薪酬激励方案与绩效管理方案汇报课件.ppt

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1、管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报,北京xx科技开发有限公司,第 1页,薪酬激励体系设计绩效管理体系设计,今日议程,第 2页,其他激励,虚拟股权分红,福利,效益奖金,司龄工资,岗位工资（固定部分+浮动部分）,新的系统结构,福利,奖金,固定工资,目前结构,奥瑞金公司新的薪酬结构,岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资浮动部分受考核结果影响,与考核结果、公司整体效益挂钩根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取董事会根据决算报告确定总额,每年30元，从1997年12月起计算,基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。,针对公司高层员工,是企业文化建设的重要部分,第 3

2、页,浮动部分与绩效考核结果挂钩，按月发放,固定部分根据岗位工资级别按月发放。,岗位工资包括2个部分,固定部分/浮动部分管理岗位：总监级员工5: 5；其他管理岗位6: 4；普通员工：营销代表与服务代表5: 5；其他员工7: 3。,比例确定原则,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放,第 4页,岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜,岗位差别,个人差别,市场价格,地区差别,个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上,通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考

3、依据,地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下：初级、部分中级管理岗位（M1M6）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑地区差别技术岗位全部考虑地区差别通用类岗位全部考虑地区差别营销、研发不考虑地区差别,每个岗位之间价值不同，工资基准不同,岗位工资范围,公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。,第 5页,岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资,工资普调,关键岗位,根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。,根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以

4、每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事会决定。,第 6页,议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以根据实际情况制定议价工资,目的,实际操作,在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资；根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资；高管人员谈判工资需要报董事会备案。,为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。,第 7页,工资设计3P原则,市场部经理,服务代表,职业发展序列,注：以上为示意图，不代表实际,岗位

5、,营销代表,M8,S8,S8,第 8页,通用系列的岗位工资设计：11个等级，级差为10%-15%,制定原则,采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。,岗位工资分为11个等级，其中5-6级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等；目前需要根据个人实际情况上下调整定级；考核时可以根据考核结果调整薪酬。,实际操作,第 9页,不参与岗位工资的岗位,不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等；这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平；为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度

6、）。年终发放双月工资作为年终奖励。,第 10页,计算方法：所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。从1997年12月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加30元。,发放方式：年初累加；按月发放。,设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,第 11页,员工福利包括：节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。建议保持现状不变。,员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,原有福利,变动内容,工作餐

7、补助：加工工作期间：10元/日制种工作期间：10元/日其他人员：6元/日,第 12页,说 明每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放；员工试用期内无效益奖金；长临工、零工等岗位无效益奖金。,效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取,绩效考核系数对应表年度考核等级 S A B C D 绩效考核系数 130% 115% 100% 50% 0,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,提取条件与总额计算,计算公式,第 13页,虚拟分红强调对高层员工的长期激励,参加对象：级别在T15、M9、S15、R10级以上（含）的员工。,年度虚拟分红：本年虚

8、拟分红所得现金上年止该员工的累积虚拟分红资本金本年决算净资产收益率其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。,说明净资产收益率低于20%，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消；虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红；每年虚拟分红在下一年度分为12个月平均发放 。,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,第 14页,其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做

9、法,奖励名称,金种子奖,创新奖,五星服务奖,特别贡献奖,奖励分档,1,3,1,3,奖励方式,新品种销售额的一定比例,奖金1000500元,奖金 1000元,奖金5000200元,奖励人数,开发团队或个人,6,部门或个人,610,评奖单位,董事长,总裁,董事长,总裁,合理化建议奖,3,奖金500100元,10,总裁,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,第 15页,薪酬激励体系设计绩效管理体系设计,今日议程,第 16页,绩效管理体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,经理以上

10、人员：KPI考核+专门任务指标考核科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核,KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任,一年两次考核，分为半年考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,第 17页,绩效考核体系的设计出发点,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追

11、求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,第 18页,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁兼职、特约人员试用期员工半年考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评,适用对象,不适用对象,第 19页,考核关系,间接上级,被考核者的直接上级,被考核人员,审核,考核,结果确认,申诉,人力资源部起组织与协调作用,指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门,第 20页,奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式,

12、计划沟通、目标设定,各总监,部门经理,科研部基层管理人员、所有普通员工,KPI指标考核,专门任务指标考核,KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容,专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容；专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。,专门任务指标考核,岗位职责为员工考核的出发点；通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核,

13、经理,第 21页,奥瑞金部分考核与被考核对象,市场总监,营销中心经理/市场部经理,人力资源部经理/法务部经理/行政部经理/品管部经理,研发总监/财务总监,生产中心经理/产供部经理,财务部经理,科研部经理,中心行政部经理,中心财务部经理,中心品管部经理,考核者,满意度调查提供者,总裁,董事长,总裁,生产总监,市场总监/生产总监,财务总监,研发总监,营销/生产中心经理,财务部经理,品管部经理,总部各部门，生产/营销中心经理,总部各部门，生产/营销中心经理,中心品管部、中心财务部,生产/营销中心经理、中心行政部、中心品管部,生产/营销中心经理、中心行政部、中心财务部,第 22页,KPI指标设定可以从

14、三个方面考虑：财务类、客户类、业务类,财务类,客户类,业务类,KPI分类,说明,举例,盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现,收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等,顾客如何评价我们，顾客关心什么；从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客,内部服务质量外部客户满意度，客户投诉率等,主要的对外工作结果；主要的对内管理工作,市场占有率品质管理合同管理等,第 23页,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销

15、售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,第 24页,奥瑞金关键业绩指标体系,总监市场总监生产总监研发总监 财务总监,中心经理营销中心经理生产中心经理,部门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,第 25页,对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则,10分 出色，该项

16、工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔

17、有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分。,第 26页,考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果P值分为五等，

18、强制分布,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例,人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定,各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在10分、2分、0分时需要具体事例说明；对于考核结果为S级、D级需要具体情况说明,第 27页,绩效考核结果分布,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为优秀的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为不良的员工,第 28页,考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上,薪酬调整,职业发展,对于连

19、续三年年度绩效考评达到B级的员工、年度绩效考评连续两年达到A级的员工或年度绩效考评达到S级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整薪酬并向上浮动年度绩效考评等级为C级的员工建议培训和转岗年度绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准,第 29页,考核周期：每年考核两次(12月份和6月份），其中12月份为半年考核，6月份为年终考核,半年考核考核时间：12月份的最后12个工作日考核结果使用：次年2月-7月年度考核考核时间是6月21日开始的20个工作日考核结果使用：8月-次年1月,第 30页,部门经理工作计划/考核表举例(市

20、场总监）,第 31页,个人工作计划/考核表举例（驻点技术员）,第 32页,满意度调查表举例,第 33页,考核实施流程,绩效管理循环,考核绩效评估绩效面谈绩效审核,结果使用薪酬、奖金职务调整、培训、教育 ,实施计划执行任务指导任务变更,岗位职责,组织目标,计划目标设定任务分解沟通确认,第 34页,公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的出发点,目的,主要工作,时间,执行者,公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点,在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标制定公司年度经营与工作计划,每年3、4月份,董事会、经营发展委员会,第 35页,计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结

21、上个考核期，并设定下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等,第一步,第二步,第三步,第四步,明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标,提取考核目标与任务，确定各项权重,确定各项目标与任务的衡量标准,双方确认，填写工作任务表,上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分，双方绩效沟通,第五步,第 36页,计划的原则SMART,S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致R=Realist

22、ic 现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成,第 37页,在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导,任务执行,监控与指导,任务变更,被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。,根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,第 38页,考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工

23、作目标的绩效等级评估。,根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。,第 39页,在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导,薪酬调整,员工晋升,员工培训,人员选拔,第 40页,考核体系提交文件,绩效考核制度总监、各部门关键绩效指标相关用表满意度调查表计划/考核表申诉表,第 41页,需要避免的考核误区,最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平,