第1讲 项目管理概述课件.ppt

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1、,项 目 管 理,学习项目管理的重要性和意义,1.项目管理对当今经济社会的影响据美国项目管理学会PMI统计：全球从事项目管理的人员约1650多万人。其中美国为450万人其他国家为1200万人从以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位，全球项目投资成本和从业人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升的趋势。,学习项目管理的重要性和意义,2.项目管理对国民经济的影响据报道：我国用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。包括：(1)2008年北京奥运会(2)西部大开发(3)上海申办世界博览会(4)加入WTO之后的国际化竞争,学习项目管理的重要性和意义,从以上数据可以看出，项目

2、管理涉及的范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们的经济生活造成巨大的影响。今天的社会是一个项目的社会，为什么这么说呢？因为我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品，都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有1/2是通过项目的形式来开展的。,学习项目管理的重要性和意义,3.企业的成功在于有效地推行项目管理许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM公司指出：掌握和使用项目管理是对其未来发展起关键作用的因素，它计划在未来五年内，将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作

3、。,参考教材,项目决策与管理 王超主编 中国外经贸出版社项目管理 曾赛星等主编 北京师范大学出版社项目管理 李剑峰等主编 中国人民大学出版社现代项目管理三册 白思俊主编 机械工业出版社,平时成绩：40分期中成绩：10分 期末成绩：50分（考查）,考试方式,课 程 内 容,第一章 项目管理概述第二章 项目管理环境第三章 项目管理过程第四章 项目综合管理第五章 项目范围管理第六章 项目时间管理第七章 项目成本管理第八章 项目质量管理第九章 项目人力资源管理第十章 项目沟通管理第十一章 项目采购管理第十二章 项目风险管理,第一章：项目管理概述,认识项目,项目管理的内容,项目管理的发展,项目管理概述,

4、项目管理知识体系,本章学习目标,掌握什么是项目、项目的特点有哪些 什么是项目的生命周期 什么是项目管理 明确项目管理的五大过程和九大知 识体系 了解项目管理的发展过程以及发展趋势,1. 认识项目,1.1 典型项目 建造一座大楼、工厂、水库、铁路、电站、地铁。 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典 新企业、新产品、新工程的开发。 对客户量身定做、个性化产品的制作。 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。 创作一首歌曲或者交响乐、写一本小说 做一个雕刻、制作一部电影。 灾难后的营救和抢修 等等,会议,浙江省湖州市长兴县县政府大楼,南京雨花区政府大楼,南京雨花区政府大楼,1.2

5、 项目定义 项目就是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。简单说，项目就是在既定约束条件下，实现特定目的的一次性任务。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求,1. 认识项目,1.3 项目特性 目标性：每个项目都有其明确的最终目标，即与其他产品或服务不同的最终产品或服务。如在草船借箭的案例中，该项目的目标是十万枝上等箭。,1. 认识项目,东北大学信息科学与工程学院系统工程研究所 胡清河 ,1.3 项目特性 临时性：项目都是一次性的任务

6、，一次性是项目与其他重复性工作、任务的根本区别点。随着项目实施结果的移交和合同的终止，该项目即告结束，因而项目不是周而复始的工作，不具有无终止、反复进行的特征。,1. 认识项目,1.3 项目特性 独特性：一些项目，如我国的小浪底水利工程、三峡工程等，因其项目本身的独有性而具有独特的性质，也就是说历史上没有建设过类似的工程，以后也不可能有相同的实例。而有些项目，即使所提供的服务和产品类似，但因其特定的需求，发生的时间、地点、内部环境和外部环境不同，项目的实施过程和项目本身也会具有独特的性质。例如一家礼仪公司，虽然经常为新婚夫妇主持婚礼，但因为每次婚礼的新婚夫妇不同，举办的时间、地点、规模等不同，

7、所以每一婚礼项目都具有自己的独特性。每一个项目都会因为独特“个性” 的存在而改变己有的经验和既定的操作规程。,1. 认识项目,1.3 项目特性 制约性：项目的实施都是需要运用各种资源的。项目所需要的资源包括多方面，如人力资源（主要是项目经理和项目成员）、物力（主要指设备、原材料等）和财力等。,1. 认识项目,1.3 项目特性 过程渐进性：例如草船借箭：从造稻草人，到把船驶向曹营，敲鼓叫阵、一直到借箭归来交差，整个活动是一个整体，任何一环都可缺，并且整个过程是渐进，有次序的。,1. 认识项目,1.3 项目特性 过程的不确定性：任何项目都包含一定程度的不确定性，即在项目的具体实施过程中，由于环境（

8、外部环境和内部因素）时刻都在发展变化，因而项目的具体实施必然与实施前的项目计划有所不同。,1. 认识项目,应急类沟通协调题目：突发紧急情况，需要通过沟通、协调迅速解决问题。,【例】你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辩发展到恶语相向，你怎么办？,此类题目需要考生对矛盾的双方以及相关的其他主体进行沟通、协调，来化解矛盾，解决问题。很多考生遇到这类问题时不知如何入手，感觉解决时可能会出现这样那样的问题，所有的方法都有明显漏洞，导致作答时出现逻辑混乱、考虑片面甚至无话可说的局面。,答题思路：,（1）在会议上两派发生争执，作为会议主持人，我建议大家安静或者休会半小时，等大家能平心静气，我再次阐述会议

9、的目的，是解决问题而不是争执，向双方说明会议室为大家提供一个解决问题的平台，大家都是为了解决问题，达成大家都能接受的方案，那么大家都要避免冲突，平心静气地摆事实讲道理，以便解决问题。,（2）局面稳定以后，再次让各方分别陈述自己的观点、阐述理由、提出意见，然后综合在一起，让大家举手表决，采用少数服从多数的规则，得出最终的结果，最后对各方表达谢意。在整个过程中，我会自己或者安排记录员把整个会议的过程和结果记录在案。,（3）会议结束以后，针对本次会议情况作出总结。,要想在回答这类问题时得到高分，考生需注意以下几个方面：,第一，找到题目中涉及的全部主体。问题的出现，往往会涉及几方面的主体，如果考生忽略

10、了任何一方，首先会使问题很难得到真正地解决，很难自圆其说，造成心理恐慌；另外，会给考官留下分析不够全面、客观的印象，所以要想答好这类题目，首先应该把题目涉及到的主体尽可能地找全，然后在回答问题的时候，把每一位主体都涉及到，这样才能从总体上形成作答思路。,第二，表现自己镇静的心态，迅速控制局面。凡是遇到这类应急的题目，考生必须先向考官表明自己良好的心态（保持镇静，不能慌手慌脚等），然后站在一个全局的高度，疏导各方情绪，迅速掌控局势，防止事态进一步恶化。考生一定要记住，这时候采取措施来缓解矛盾，千万不能激化矛盾。如果出现人员受伤等情况，一定要先救人。,第三，通过分化等技巧、手段，各个突破，再一起沟

11、通，解决问题。局面得到初步控制以后，先与矛盾各方分开交谈沟通，找到问题的根本原因，这时候考生可以假设几种可能的原因来阐述；然后综合各方意见，让相关主体坐在一起进行沟通，考生仍然扮演主导，根据掌握的事件情况，提出让各方都接受的意见，从中进行协调，最终让问题得到解决。若出现受伤等情况，一定要做好后续工作。,最后，考生可对该事件进行总结，一方面吸取教训，避免以后类似事件的发生；另一方面，从这次事件中总结出经验，提升自身能力。,公务员面试评价标准,1.4项目的分类,按项目来源范围划分：1.业务项目2.自我开发项目,1.4项目的分类,按项目投资主体划分1.企业项目2.政府性项目3.非营利性组织项目,项目

12、概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。,某度假村项目,政府投资项目,农林水利 、能源 、交通运输 、信息产业 水库:国际河流和跨省(区、市)河流上的水库项目由国务院投资主管部门核准，其余项目由地方政府投资主管部门核准。 水电站:在主要河流上建设的项目和总装机容量25万千瓦及以上项目由国务院投资主管部门核准，其余项

13、目由地方政府投资主管部门核准。 原油:年产100万吨及以上的新油田开发项目由国务院投资主管部门核准，其他项目由具有石油开采权的企业自行决定，报国务院投资主管部门备案。,非营利性组织项目,不以营利为目的、主要开展志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。 环境保护扶贫发展权益保护社区服务慈善求助,1.4项目的分类,按照项目目的划分1.盈利性项目2.非营利性项目,1.4项目的分类,按项目规模划分1.大项目2.项目3.子项目,销售额,时间,引入期,成长期,成熟期,衰退期,产品的生命周期,生物的生命周期：从孕育、诞生、童年、少年、青年、中年、老年直至死亡的过程。,1.4 项目的生命周期,1. 认识项目

14、,资料来源：美伊查克爱迪斯 企业生命周期,1. 认识项目,1.4 项目的生命周期,房地产开发项目生命周期,早期的理论将项目生命周期划分为两个阶段,1. 认识项目,1.4 项目的生命周期,1.4 项目的生命周期项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段,1. 认识项目,1.4 项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目实施,项目评估,项目总结,启动阶段,计划阶段,实施阶段,收尾阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,成本预算,

15、验收标准,项目控制,1. 认识项目,1.4项目的生命周期项目生命期特征：在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。,1. 认识项目,1. 认识项目,

16、1.5 全面理解要进行的项目（1）为什么要进行该项目唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益项目目的与项目合理性(rationality)的区别项目目的是阐明为什么要实施这个项目项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析,1. 认识项目,1.5 全面理解要进行的项目（2）项目的背景是什么项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：促使客户首先做这个项目的商务背景是什么项目是如何浮出的？如何评估和批准的？如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？在这个项目上存在的争议是什么在客户的公司或部门中该项目的重要性如何对于该项目的看法有哪些,1. 认识项目,项目包

17、括的干系人及其态度谁是项目的支持者谁是项目的反对者谁对项目持无所谓态度谁将是赢家谁将是输家项目中重要的干系人客户方的最高主管项目管理委员会客户方经理,满足客户和干系者需要最重要客户比产品更重要所有过程针对客户及干系者需要确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要应与干系者形成正式的协议定量界定项目目标坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加,1.5 全面理解要进行的项目（3）如何识别项目干系人,1. 认识项目,1.5 全面理解要进行的项目（4）客户优先考虑什么任何有头脑的客户都想全面实现目标按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标

18、。要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别按优先级别排队。项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。总是要优先处理优先级别高的工作。,1. 认识项目,2.1 项目管理的概念不同学者对项目管理的理解不同。如：项目管理可以理解为为了实现创新的管理；项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；项目管理是指对各种资源的投资运作全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列规律活动的总称；项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去；

19、,2. 项目管理的内涵,2.1 项目管理的概念总结上述定义可得：项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,2. 项目管理的内涵,2.2 项目管理的要素项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环

20、境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,2. 项目管理的内涵,2.3 项目管理的约束条件项目管理的三个约束条件：范围目标、时间目标与成本目标。,2. 项目管理的内涵,2.4 项目管理所涉及的内容需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。,2. 项目管理的内涵,2.4 项目管理所涉及的内容过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、动态的基线管理，保障项目的顺利实施。,2. 项目管理的内

21、涵,2.4 项目管理所涉及的内容风险管理模型：项目风险预测评估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。,2. 项目管理的内涵,2.5 项目管理应用领域任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。,2. 项目管理的内涵,2.5 项目管理应用领域新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进

22、行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。,2. 项目管理的内涵,2.5 项目管理应用领域相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。,2. 项目管理的内涵,2.5 项目管理应用领域资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管

23、理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16的项目实现其目标，50的项目需要补救，34的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目

24、估算方面的问题。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用世界著名公司实行项目管理的结果：惠普增加了销售并提高了客户满意度。3M将产品开发时间从平均4年减少到了3年。雷迪国际（Radian International）获得了更多的回头业务和更满意的客户，同时减少了成本超支和坏账。巴特勒（Bettelle）已经更好地实现了按时和按照预算交付产品。OEC医药系统（OEC Medical Systems）将服务电话的平均数量在产品生命期的头12个月内减少了27，头24个月内减少了44美国国防部设计变更至少减少了50、产品订货至交货的时间缩短了50以上、废品和返工减少了5075数字设备公司DEC新

25、产品上市的时间从30个月减少到了15个月、产品成本降低了50、销售增加了100、大约提前6个月达到了盈亏平衡点、收益率比5年前增加了9到10倍,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项

26、目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项

27、目产生毁灭性后果的因素之一。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用 有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。,2. 项目管理的内涵,2.6 项目管理的作用 可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。,2. 项目管理的内涵,2.7 项目管理的作用可以使得项目决策更加有依据，避免了项

28、目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总之，项目管理可以使得项目实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。,2. 项目管理的内涵,2.7 项目管理实施的原则项目管理的组织原则根据公司的项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给

29、予项目实施以支持。项目经理的工作原则 项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。,2. 项目管理的内涵,2.7 项目管理实施的原则项目管理的组织原则项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目

30、执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。,2. 项目管理的内涵,2.7 项目管理实施的原则项目经理的工作原则项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成，是以项目成本的增加作为代价的，而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标（成本、时间、范围、质量）。,2. 项目管理的内涵,2.7 项目管理实施的原则项目经理的工作原则沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素

31、是项目成败的关键，项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要，如何与项目干系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。,2. 项目管理的内涵,2.8 项目管理经验教训Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算

32、和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成,2. 项目管理的内涵,3.1 项目管理发展阶段古代的经验项目管理阶段：没有科学的管理手段和成型的操作技术规范。追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代科学项目管理阶段 ：强调项目的管理技术，实现项目的时间、成本和质量三大目标。 1957年，美国杜邦公司把项目管理运用于设备维修，把维修停工时间有125小时锐减到78小时，阿波罗登月计划，关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）现代项目管理阶段：除了要实现项目的时间、成本和质量三大目标，更加重视“人”这第四个决定项目成功与否的主要因素，面向市场

33、和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具,3. 项目管理的发展,3.2 国际项目管理发展历程从20世纪20年代起，美国开始有人研究工程项目管理。1936年，美国在洪水控制水利工程中提出了“效益与费用比”的基本准则。50年代，美国在“北极星导弹计划” 开发出“计划评审技术”，在其他项目中还开发了武器系统费效分析方法等技术。,3. 项目管理的发展,3.2 国际项目管理发展历程60年代，美国在“阿波罗计划”中，开发出著名的“矩阵管理技术”，美国还成功开发了“国防部规划计划预算系统”（PPBS）。1962年，美国召开了“全国先进技术管理会议”，出版了文献汇编科

34、学、技术与管理。欧洲于1965年成立了一个国际性组织IPMA，几乎所有欧洲国家都是其成员；美国于1969年成立了项目管理学术组织IPMI。,3. 项目管理的发展,3.2 国际项目管理发展历程70年代，美国在“能源自主计划”中，将以前积累下来的管理技术进一步完善和系统化，形成新的评估方法。80年代，从项目管理实践总结提高的理论性著作开始出版 。如项目管理手册 、系统工程管理指南 、项目管理概览90年代，项目管理科学有很大发展，学术研究活跃 。国际项目管理协会每年都有一次或几次会议。并且建立了项目管理知识体系及认证。,3. 项目管理的发展,3.2 国际项目管理发展历程进入新世纪，随着学术研究的进展

35、，项目管理理论和方法趋向成熟，项目管理的范畴发展为全寿命管理，即从项目的需求论证、前期决策、实施运营，直到项目淘汰为止。在项目管理中，已广泛应用了工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等，发展成为一门多维、多层次的综合交叉学科。管理理论与方法不断有新的突破，如在理论上，已形成了复杂巨系统的决策和各种资源配置与控制运行等理论。在方法上，已形成了许多有效的随机网络与风险评审方法，开发了专用软件，并与计算机结合起来形成了项目信息管理系统、项目管理决策支持系统等。项目管理成为一个热门专业：在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士，取代MBA成为最热门的专业。,3. 项目管理的发展,

36、项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,3. 项目管理的发展,3.2 国际项目管理发展历程项目管理成为一种黄金职业：21世纪的企业运作更多地采用项目的模式。有项目管理专家断言，21世纪将项目经理的时代，项目经理的素质是整个项目成功与否的关键之所在。正如美国财富杂志所言：项目经理是21世纪的黄金职业。美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。据统计，在美国，从事项目管理工作的初

37、级工作人员年薪在4.5-5.5万美元，中级人员在6.5-8.5美元，高级人员为11-30万美金。,3. 项目管理的发展,3.3 中国项目管理发展历程早在60年代初，我国老一辈科学家如钱学森等致力于推广系统工程理论和方法，十分重视重大科技工程的项目管理。从那时起，我国国防科研部门一直在有计划引进国外大型科技项目的管理理论和方法，如 60年代在研制第一代战略导弹武器系统时，引进网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等项目管理技术，并结合我国国情建立了一套组织管理理论，如总体设计部、两条指挥线等。,3. 项目管理的发展,3.3 中国项目管理发展历程70年代

38、，引进了全寿命管理概念、派生出全寿命费用管理（LCC）、一体化后勤管理（TLS）、里程碑控制（Milestone Control）等；许多大型工程相继应用系统工程管理方法，如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等，保证了项目按期完成。,3. 项目管理的发展,3.3 中国项目管理发展历程80年代，在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；并取得新成果，如开展了航天工程项目管理的研究，航空工业在歼7、歼8等型号研制中推行系统工程，实行了矩阵管理。80年代末，引进了美国系统工程管理指南，形成了武器装备研制管理译丛系列丛书。,3. 项目管理的发展,3.3 中国项目管理发展历程90年代，我国国

39、内特别是国际合作项目的不断上马，促进了项目管理理论研究和学科的发展，国防科工委组织了研究课题，如“美国PPBS在中国应用的可行性研究”、“重大科技工程项目投资强度的比较研究”、“西方主要国家国防科技管理研究”等。同时，我国项目管理的学术研究有了很大进展，学术组织项目管理学术研究委员会于1991年6月正式成立，已于 1992年、1995年和 1997年召开了三次学术会议，并出版了论文集 。1991年在上海宝钢召开了“新时期大型工程项目管理理论与实践”学术研讨会，出版了中国大型工程管理一书。1993年，中国国家自然科学基金委列题“重大科技工程项目管理理论与方法研究”,3. 项目管理的发展,3.4

40、中国项目管理现状目前中国项目管理走出工程建造业，咨询服务业成为项目管理发展的新天地。IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。但是主要只是用于大型工程和大型建筑、软件公司（外包业务迫使他们使用）。对于一般公司，项目管理只被认为是一种时髦的方法，无关公司生死存亡，被看成对既定权利界限的威胁，对于授权、协作和信任，仅仅是停留在口头上。隐瞒信息，因为掌握信息被看成一种权利，在优先层次方面，将个人和部门利益置于公司最佳利益之上。,3. 项目管理的发展,3.4 中国项目管理现状有些公司虽然在培训上勉强投入，但只是为公司员工提供计划编制和进度安排的基本

41、知识。每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,3. 项目管理的发展,案例 中印软件比较印度大型软件公司的项目按合同完成率达到95%以上，而麦肯锡公司不久前的一项调查表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划完成，中国低于10%。印度目前有软件公司7500多家，从业人员41万人，其中5000人以上的大公司16家，10000人以上的公司6家，印度软件企业的上百家分支机构分布在欧美国家，印度软件业近

42、5年的平均增长率达60%左右。全球目前通过CMM-5认证的52家软件企业中，印度占了42家。中印软件考察团印度归来得出这样的结论：中印软件只差一步-项目管理，中国目前软件业的落后状况，实际上已经不是技术本身的问题，而是科学管理的问题。,3. 项目管理的发展,案例 中日建筑比较中国建筑工程总公司（简称中建）是我国最大的建筑企业，也是我国最大的国际开拓型建筑企业，日本的大成建设（简称大成）仅次于鹿岛建设在日本居第二位，也是全国性和国际性的巨型建筑企业。两家建筑企业的营业规模相差并不远，但是人均营业额所表示的劳动生产率上的差距却较大，表示效益的利润以及人均利润方面，中建也和大成不可比拟，相差十几倍。

43、,3. 项目管理的发展,案例 中日建筑比较在施工越趋现代化的当今时代，只有承包规模大、技术含量高的复合性工程，才能获得较高的效益。大成建设每年在国内都签订项亿美元以上的工程项目，中建在规模大、技术要求高的工程项目上竞争力与大成相比还有差距 。表面上看效益差别主要出自承包工程的规模和技术难度上，但是本质是什么呢？前些年，社会上出现了许多“豆腐渣工程”、“半拉子工程”，令人痛心疾首。一位项目专家指出：假如我们了解了更多的项目管理知识，如果我们已经掌握了项目管理和项目运作的规律，我们就可以有效地避免此类现象的发生。,3. 项目管理的发展,3.6 项目管理变革的必然（1）原因一外部压力可能迫使公司在经

44、营方式上接受变革高新技术突飞猛进，产品生命周期不断缩短，更新换代越来越快，消费者越来越挑剔。尤其在高科技行业中，产品的生命周期平均是l3年，而仅仅30年前，1015年的生命周期还是很寻常的事情。高科技产品开发项目的一个共同经验法则是，项目耽搁6个月就会导致产品收人份额损失 33。这些都是时代发展的特征。迫使公司接受变革的外部压力主要有： 竞争：客户期望更低的成本，并在他们的项目中采用项目管理。 质量标准：客户期望更高的质量、更少的故障和更少的服务电话。 财务结果：客户希望承包商接受更低的利润水平。 法律关注：客户期望采用统一的项目管理系统，坚持法律和法规约束（例如，环保方面的法律。,3. 项目

45、管理的发展,3.6 项目管理变革的必然原因一：外部压力可能迫使公司在经营方式上接受变革技术因素：客户希望以合理的价格实现最新的技术。 社会关注：为了减少所需的加班量，员工想要一个让他们在较少时间内做较多工作的制度。 政治因素：公司在全球经济中竞争，需要统一的项目管理方法。 经济压力：公司需要在更少的时间内实施更多的工作，并以更低的成本减少汇率和贷款成本的影响。 股东关注：股东想要通过并购，实现内部增长和外部扩张，这些必须快速实施，合理开支。,3. 项目管理的发展,3.6 项目管理变革的必然原因二：知识爆炸的时代当今时代是知识爆炸的时代，知识成为经济发展的主动力。由于项目体现了知识的最新进展，所

46、以新知识的增长提高了项目的复杂性，任何一个项目都可能涉及诸多领域的专业人员的合作，每一个项目都是诸多方面新知识融合的结晶。原因三：客户需要第一 客户是“上帝”，是企业的“衣食父母”，是顾客成就了企业，所以客户是市场营销的起点和终点。另外，日益增加的企业之间的竞争也使得顾客满意程度本身的地位得到了提升。现在的客户不再仅仅接受普通的产品和服务，他们想得到符合他们需要的量身定制的产品和服务。对于开发定制产品和服务以及与客户保持有利关系来说，项目管理都是关键所在。,3. 项目管理的发展,4.1 项目管理的知识体系两个（组织）层次四个（寿命）阶段五个（基本）过程九大（职能）领域44个（知识）要素多个（管

47、理）主体,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系（1）两个（组织）层次企业层次的项目管理（EPM）项目层次的项目管理（PM）,4. 项目管理知识体系, 高层管理：主要负责总体及与项目有关的外部事务； 中层管理：负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾； 基层管理：负责项目的各项具体技术及专业管理。,实现企业目标,企业层次的项目管理（EPM）,4. 项目管理知识体系,实现项目目标,项目经理负责制的项目过程管理活动,项目层次的项目管理（PM）,4. 项目管理知识体系,开始阶段（C）计划阶段（D） 实施阶段（E）结束阶段（F）,工作量,时间,C D E F,4.1 项目管理的知识体系（2）

48、四个（寿命）阶段,4. 项目管理知识体系,（3）五个(基本)阶段/过程启动过程计划过程 执行过程控制过程结束过程,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系,4. 项目管理知识体系,4. 项目管理知识体系,4. 项目管理知识体系,（4）九大(职能领域)范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理,风险管理沟通管理采购管理综合管理,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系,4. 项目管理知识体系,（5）四十四个(知识)要素项目与项目管理 2.项目管理的运行 3.通过项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略,9

49、.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系,17.技术状况与变化 18.项目风险 19.效果度量 20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导,25.沟通 26.冲突与危机 27.采购与合同 28.项目质量管理 29.项目信息学 30.标准与规范 31.问题解决 32.项目后评估,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系（5）四十四个(知识)要素,33.项目监理与监督 34.业务流程 35.人力资源开

50、发 36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制,39.系统管理40.安全、健康与环境 41.法律与法规 42.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理,中国项目管理知识体系纲要ICPM学术委员会完成,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系（5）四十四个(知识)要素,投资方设计方施工方监理方,需要协调，使之组成联合团队,4. 项目管理知识体系,4.1 项目管理的知识体系（5）多个（管理）主体,(Project Management Body of Knowledge)由PMI完成，见 http:/www.pmi.org范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理风