工作分析与岗位评价 MBA智库课件.ppt

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1、第三章,工作分析与岗位评价,Job Analysis and Job Evaluation,第一 弄清楚企业中每个职位都在做些什么 工作；第二 明确这些职位对员工有什么具体的从 业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。,职务分析的主要目的,职务分析的难度,首先 它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。其次 职务分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。再次 职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。最后 职务描述和职务资源要求要随着企业

2、职位的调整和职能的转变而相应地变化。,职务分析的含义,职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述和职务规范的系统过程。,6W1H职务分析公式,WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 项职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么老板娘做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序,职务分析方面的术语,工作要素 工作任务 工作职责 工作职位 职

3、务或工作 工作族 工作职业 职 业 生 涯,职务分析的结果,职务描述职务规范岗位设置岗位评价职务设计,职务分析与人力资源管理的各项功能密切相关,职务分析的作用,1、招聘 6、 生涯规划2、选择 7、 人力规划3、绩效考评 8、 培训发展4、 薪酬管理 9、 劳保安全5、 管理关系,职务分析的时机,1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一

4、直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。,企业组织的基本形态,职 能 制 以工作性质来划分的，便于发挥职能专长。事业部制 按产品种类或地区划分、集中管理、分散经营矩 阵 式 按职能按分和划产品相结合,组织结构的五大要素,部门职位（岗位）编制（定员定编）级别指挥线,组 织 运 行,1、管理幅度 管理者能有效地领导的下属数量2、管理层次 从最高主管部门到具体工作人同之间的不同层次3、管理强度 最高主管对各部门监控力度,公认的管理原则,服务指挥的原则一个上级的原则逐级的原则,职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（一）,16,职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（二

5、）,职务及职称等级對照表（一） （参考样板，非本公司内容）,职务及职称等级對照表（二） （参考样板，非本公司内容）,部门组织架构,部级（经理级）,主任级科 级,组长班组 级,班长级班 级,文员级员 级,操作工工人级,（本部门无）,架构/编制/职能图,工作职责概述,部门职能描述,部门名称直接上级/上级部门下级部门/下属岗位岗位编制部门职能描述部门兼管理职能描述,部门管理责任,部门事务审批权限表,职务分析的步骤,计划阶段的主要工作,明确职务分析的目的。限定所需要收集的职务分析资料的类别以及收集的方法，以利于节约时间、精力和费用。选择被分析的职务。建立职务分析小组。制定职务分析的规范。作好必要的心理

6、准备。,（一）确定需要进行职务分析的职 务,行政部行政文员市场部销售经理企业发展部公共关系经理,职务分析计划的实例,（二）职务分析样本选择,出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职务为职务分析样本：行政部行政文员张芳市场部销售经理王雨企业发展部公共关系经理程震,职务分析计划的实例,（三）职务分析方法的选择,由于各样本的职务性质不同，特采用不同的务分析方法：行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合,职务分析计划的实例,（四）职务分析的步骤及时间安排,3月10日

7、 召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、 意义、作用及注意事项3月11日 职务分析小组成员分别进行职务分析设计3月12日3月13日 小组成员对职务分析设计方案进行醒司讨论和修改3月14日 小组成员分别具体实施职务分析方法，收集职务信息3月15日,职务分析计划的实例,（四）职务分析的步骤及时间安排续,3月16日 小组成员分别进行职务信息分析3月17日 小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿3月18日 小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论3月19日 将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论3月20日 召集相关人员进行座谈， 对职务描述和职务资格要求进行最终定稿,职务分

8、析计划的实例,（五）职务分析小组构成,组 长张大鹏（常务副总经理）副组长王 建（人力资源部经理）成 员赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员）,职务分析计划的实例,设计阶段的主要工作,选择信息来源 工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员以及“相似工作分析汇编”，“职务名称辞典”等信息文件。选择工作分析人员 工作分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。选择收集信息的方法和系统 信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定，具体的方法和系统见后。,调查阶段的主要工作,编制各种调查问卷和提纲灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参

9、与法、实验法、关键事件法等等广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段的主要工作,仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。即把所获得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。,职务信息分析的主要内容,工作名称分析 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容工作描述分析 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析工作环境分析 包括物理环境、安全环境、社会环境工作人员必备条件分析 包括必备知识分析、经验

10、分析、必备 操作能力分析、必备基本能力分析、 必备心理素质分析，有些企业还说明 理想条件,结果表达阶段的主要工作,主要解释如何书面文件的形式表达分析结果的问题。职务分析的结果表达形式可分为两类：职务描述与职务规范。具体的工作如下：1职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员 讨论职务描述和职务资格要求的具体内容2确定试行稿 试行期使用无误后，确定为正式文件,结果运用阶段的主要工作,在职务分析运用阶段，主要解决如何促进职务分析结果的使用问题。其具体的活动包括：制定各种具体应用的文件，如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容等；培训职务分析结果

11、的作用者，提高整体管理活动的科学性和规范性。,职务分析工作的控制,职务分析工作中的控制活动贯穿于整个职务分析的过程，不断对职务分析活动进行调整。企业的生产经营活动是不断发展变化的，这些变化必然会直接或间接地引起企业分工协作体系发生相应的调整。在调整的过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，同时原有工作的内容、实质、外延等都可能发生了变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订就成为必然。,职务分析的方法之一 工作实践法,工作实践法是指职务分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。采用工作实践法进行职务分析的信息收集，能够了解工作的实际任务以及在体力、

12、环境、社会方面的要求。一般而言，这种方法适用于短期内就可以掌握的工作，对于那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作，工作实践法就不大适合了。,职务分析的方法之二 观察法,观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常工作的条件下，在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的确良作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。,现场观察法的使用原则,被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作要注

13、意工作行为为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来观察前要有详细的观察提纲和行为标准,工作分析观察提纲（部分）,被观察者姓名： 日 期：观察者姓名： 观察时间：工作类型： 工作部分：观察内容：什么时候开始正式工作？ 上午工作多少小时？上午休息几次？第一次休息时间从 到 第二次休息时间从 到上午完成产品多少件？平均多长时间完成一件产品？与同事交谈几次？,职务分析的方法之三 面谈法,也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标

14、准：所提问题要和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确、不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。,面谈法步骤（一）,事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；增大样本员工真实、客观的回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；,面谈法步骤（二）,营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲

15、言；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。,职务分析方法之四 关键事件记录法,关键事件是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件，关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发性的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果,有关销售的关键事件记录,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用

16、户和上级都忠诚老实，讲信用；能够说到做到；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象结清帐目；工作态度积极主动。,职务分析方法之五 问卷调查法,基本资料工作时间要求工作内容调查工作责任调查任职者所需知识技能调查工作的劳动强度调查工作环境调查,问卷调查法步骤（一）,事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑;,问卷调查法

17、步骤（二）,职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。,职务分析方法之六 工作日志法,工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。工 作 日 记,职务分析方法之七 专家讨论法,专家讨论法： 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论

18、，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。,职务分析方法之八 材料分析法,如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。一份较完善的岗位责任制对职务分析有较大参考价值。,某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制（一）,职 责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。工作标准 综合统计、编制报表、图表。月报于次月6月前报出，季、年报表

19、于季后第1月7日前、次年1月10日前报出每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。,某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制（二）,负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台帐、填写图表上墙。 负责统计分析，每月28日前完成。 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知

20、识和工业统计理论知识及统计计算技能。,根据不同目的选择不同内容,外国常用的调查方法,管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ），它是以工作为中心的分析方法，将涉及管理者工作的197项问题分为13类。职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire PAQ），它是以人国中心的分析方法，将187项工作元素与7个问题分为六个类别。任务详细目录法（Task Inventory Questionnaire TID）让被调查者回答“是否需要完成”、“重要性”、“所用的时间”。体能分析问卷（Physic

21、al Abilities Analysis Questionnaire PAAQ）将人的体能分为9种7级（由强至弱）。,PAQ法工作元素的分类,人力资源部文员工作任务详细目录问卷（部分）,职务分析方法与人力资源管理各项具体工作之间的关系,职务描述的编写步骤,步骤一各类职务信息的初步调查步骤二工作现场的初步观察步骤三深入访谈步骤四工作现场的深入观察步骤五职务信息的综合处理步骤六完成职务说明书的撰写,编写职务描述书的一般要求,准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性 一般由现岗

22、人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。,职务描述的主要内容,职务编号： 工资等级： 在职人： 版次：A,注：任职资格要求：见职务规范制定： 审核： 批准： 生效日期：,学历、语言、岗位培训要求,工作经验、知识与技能要求,个性、气质与爱好要求,人才类型与团队角色,生 理 要 求,工作时间与环境要求,基本能力与专业能力要求,综合能力与素质要求,目前我国企业岗位设置中存在的问 题(一),岗位的界定方面 太宽泛，职责不清，界限不明。缺乏操作性；岗位的描述方面不全

23、面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。管理职务系列与专业技术职务系列没有很好区分，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下降。,目前我国企业岗位设置中存在的问题（二）,因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效率却不高，影响工作士气。岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用

24、。,问题根源,没有职务分析职务分析没有更新缺乏认真的工作态度缺乏一定的技术和经验缺乏对职务资格要求的使用未将人作为一种企业最重要的资源来加以管理、引导和开发,岗位设置的基本思路与目的建立职务双轨制,主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题,极大地激活人,职务双轨制的引入,目的,思路,双轨制职务结构模型,行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列,双轨制职务结构特点,行政管理领导职务与组织机构层级对应；专业管理技术职务衽社会通用性与企业自主性相结合；两类职务均采用聘用制；每类岗位(职务)中的每一职务都分为4个不同的等级，与工资分配方案中的同岗异级思想保持一致。同岗异级晋升标准：年度考

25、评绩优者，取得高一级学历者。,岗位设置的基本原则,1、因事设岗原则2、规范化原则3、整分合原则4、最少岗位数原则5、人事相宜的原则,具 体 对 策,认真进行职务分析及时地修改将职、权、责、利统一进行人力资源盘点,职 务 设 计,职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。,职务设计的时机,职务设置不合理企业计划进行管理改革员工职务效率下降,职务设计的原则,美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务设计的以下几个原则： 充分考虑技能的多样性； 充分考虑任务的完整

26、性； 要向员工阐明每项任务的意义； 要设置职务反馈环节。,职务设计的形式,工作轮换工作丰富化工作扩大化以员工为中心的工作再设计,工作丰富化的五条原则,增加要求赋予员工更多的责任赋予员工职务自主权职务反馈技术培训再谈：你如激励职工？弗莱德里克赫兹伯格(Frederick herzberg),开展工作丰富化的时机,实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。,工作丰富化的核心内容,与客户联系自

27、行安排工作计划对整个任务的所有权直接反馈,补充资料,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

28、职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的术语,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,工作分析中的术语,工作分析中的术语,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E

29、,职组1,职组2,职系,职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，

30、为组织的变革提供依据。,教材参考资料,工作分析基本组成,工作分析：是指对某特定工作职位作出明确规定，并缺点完成这一工作需要有什么样的行为的过程。由两部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述说明某个工作的物质特点和环境特点主要内容有：职务名称；工作活动和工作程序；工作条件和物理环境；社会环境；聘用条件工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：一般要求；生理要求；心理要求,工作分析意义,为人事决策奠定基础；避免人力资源浪费；科学评价员工实绩；人尽其才；有效激励员工。,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的

31、人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,收集工作信息的主要方法,问卷法,利用已经编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息。

32、问卷设计主要要求被试者对各种工作行为、工作特征、员工特征的重要性和频率评定等级。具体分为两种：一般问卷法和指定工作分析问卷法。一般问卷适合各种工作，内容具有普遍性。指定工作分析问卷法：适合每个特定工作，内容具有特殊性。一个工作一个表。,观察法,定义：在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。观察原则：1、观察的工作应该相对静止，变化不大。2、适合大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。3、注意工作行为样本的代表性4、不要引起被观察者的注意5、不适用智力活动为主的工作6、观察前要有详细的观察提纲和行为标准,面谈法,与正在承担某

33、一工作的员工对工作内容和任职资格进行单独或集体谈话，获取工作分析信息的方法。原则：找对人选择好最了解工作情况的员工；配合好与谈话的员工关系融洽，多听少责，少说专业词汇；事先准备好完整的问题表，先重要后次要；谈话完成后再和员工主管沟通，完善材料。典型问题有：你做哪些工作？主要职责是什么？你如何完成？在哪些地点工作？工作需要什么学历背景、经验、技能或专业执照？绩效标准是什么？工作环境和条件是什么？工作有哪些生理和情绪、感情的要求？工作安全和卫生情况是怎样的？等等,工作实验法,工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。定义：主试控制一些变量，引起其他相应变量变化来收集工作信

34、息的方法。操作原则：1、尽可能获取被试者的配合2、严格控制各种变量3、设计严密4、变量变化要符合实际情况5、不能伤害被试者,参与法,主试通过直接参与某项工作，细致深入体验、了解、分析工作的特点和要求。优点：克服一些有经验的员工不了解完成任务方式的缺点，不善于表达的缺点，弥补一些观察不到的内容。缺点：主试往往不具备从事某工作的知识和技能而无法参与。适合比较简单工作分析，或者结合其他方法运用。,典型事例法,对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。,补充资料,工作分析方法,观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作

35、实践法 典型事例法,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（

36、4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,合二为一的

37、工作分析的工具职务说明书,职务说明书示例,职务说明书示例,选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代

38、号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任

39、务 调 查 表,工作分析方法,员工上司顾客专家小组,数据来源,重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定,常见问题,Traditional Factor,Division of labor and clear-cut labor-management distinction Static jobsMinimal interaction with coworkersAccountability to supervisorsOne-way relation to technologyLong-term emp

40、loymentCultural homogeneityTolerance for budgetary slack,Preoccupation with job boundary definition and job worthFixed and long-lasting job requirementsAnalysis of within-job activitiesImportance of incumbent-supervisor interactionPrescribed job responsibilitiesStatic work activities and conditions

41、of employmentEmphasis on technical tasksTime-consuming analytical procedures,Emerging Factor,Cross-functional responsibilities and blurring of labor-management distinctionDynamic work assignmentsMaximal interaction with coworkersAccountability to internal and external customersTwo-way relation to te

42、chnologyShort-term employmentCultural diversityCost containment,Consequence,Consequence,Diffuse job boundaries and responsibilitiesWork requirements in continuous fluxAnalysis of interactive activitiesImportance of incumbent-customer interactionSelf-determined responsibilitiesContinuously evolving s

43、ets of work activities and conditions of employmentEmphasis on emotional and interpersonal tasksStreamlined analytical procedures,Contrasting Factors in Job Analysis,工作分析因素对比,岗位评价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质

44、相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,作 用,步 骤,按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。,1. 岗位名称、编码。2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组

45、织所具有的职能、所执行的任务。3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理

46、方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,岗位评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本岗位定员定额的

47、执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位需

48、要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,岗位评价应掌握的信息,岗位评价的方法,序列法分类法（排列法的改进）评分法因素比较法,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将

49、经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,序列法,步 骤,序列法,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问 题,适 用,分类法,1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干

50、层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步 骤,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法,1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3. 对各评价因素区分