第3部分 项目整合管理课件.ppt

《第3部分 项目整合管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第3部分 项目整合管理课件.ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,项目整合管理,2,3,主要内容,项目整合管理的概念项目的论证与评估项目融资项目遴选方法项目整合管理的内容制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段,相应的方法与工具立项决策的方法比较收益的方法综合多重因素的方法集思广益的方法制定目标的SMART原则相应文件模板预研项目建议书项目章程项目管理计划变更请求,4,项目整合管理的概念Project Integration Management,5,项目整合管理的定义,项目整合管理知识领域包括识别、定义、结合、统一与协调各种不同过程和活动的过程和活动。在此“整合”反映了统一、合并、联结、集成这类行动的特征

2、；诸如在任一给定时间，决定如何分配资源、预见潜在问题并及时处理、为整个项目的利益协调工作；为平衡相互冲突的目标和选项作决策。在书本上所描述的相互分离、接口清晰的过程在实践中通常是相互交织、盘根错节。,6,项目整合管理遍历项目生命期,7,集成的挑战以软件开发为例,建议请求,可行性分析,需求分析,总体设计,详细设计,编码、调试,测试,重叠的阶段可以节省费用和加快进度，但是加大了集成的挑战性。更加突显风险管理和变更控制的重要性。,8,项目的论证与评估,9,发起一个新项目的动因,市场需求某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，研制更省油的汽车。商业需求一个培训公司批准开发一个新的课程来增加其收入。

3、客户需求某电力公司应一个新的工业开发区要求，批准一个项目，建立新的变电站向开发区提供电力资源。技术进步一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机。法律要求一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的指导方针。社会需求一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍乱高发的低收入社区提供饮用水系统、公共厕所和卫生教育。,10,项目论证的概念,项目论证是指对拟实施项目所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证报告可作为：确定项目实施的依据，向银行贷款的依据，申请建设执照的依据，与有关单位签订协作的依据，项目实施基础资料的依据，项目各项工作安排的依据。,

4、11,项目论证的层次,一般机会研究报告,项目建议书、项目机会研究报告,总体设计方案,初步可行性研究报告,详细可行性研究报告、资金申请报告、项目申请报告,项目评估和决策,12,项目的可行性分析,技术可行性经济可行性经济上有生命力（市场预测、竞争对手分析），财务上有利可图，所需的资金、人力、物力能够筹集到。制度法规可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性所设定的项目进度是否合理可行？是否存在关键时间指标（如“黄金周”）？运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面可行性,13,预

5、研项目建议书模板实例,综述1.1 预研项目提案1.2 预研项目风险1.3 建议项目背景和必要性2.1 项目背景2.2 项目必要性2.3 财经可行性预研目标3.1 预研目标、主要技术指标和参数3.2 预研产品规格及性能技术可行性4.1 项目的基本内容4.2 公司内可利用的相关技术资源4.3 关键技术及解决方案4.4 阶段评审、测试验收标准和方法4.5 技术风险分析及防范措施,知识产权可行性5.1 国内外技术及标准跟踪研究5.2 专利技术情报的全面检索与充分利用5.3 关键技术知识产权保护策略市场可行性经济可行性预研项目计划8.1 项目工作任务和时间安排8.2 项目所需的人、财、物、信息等资源8.

6、3 项目总预算和分阶段预算8.4 阶段划分、评审及测试验收8.5 计划风险分析及防范措施其它,14,项目评估与决策,项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节。项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目决策是指以项目

7、可行性研究结果及第三方评估结果为基础，按特定程序最后做出是否开发某个项目的决策的过程。（C-PMBOK）,15,项目融资Project Financing,16,项目融资概念,广义：为项目融资传统融资方式以项目发起方为融资主体；适用于中小型项目、一般工业项目；银行贷款、发行股票、发行债券、资产证券化（Asset Backed Securitization 即 ABS）等项目特有的融资方式以项目公司为融资主体适用于大型基础设施建设项目狭义：项目特有的融资方式,17,（狭义）项目融资特征,融资主体：项目公司由项目发起方以股东身份组建的独立法人。还款基础：项目未来收益和资产。债务影响：项目融资债务不

8、出现在项目发起方公司的资产负债表。贷款人的追索权：对项目发起人有限追索。项目管理：贷款人通常直接参与项目管理。,18,（狭义）项目融资方式（一）,BOT（Build-Operate-Transfer） BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由政府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经

9、营和管理。所以，BOT一词意译为“基础设施特许权”更为合适。 例： 由15家泉州民营企业组成的泉州市名流实业有限公司经市政府批准成立“泉州刺桐大桥投资开发有限责任公司”，全权负责泉州刺桐大桥项目前期准备、施工建设、经营管理的全过程。经营期限为30年（含建设期）。,19,（狭义）项目融资方式（二）,TOT（Transfer-Operate-Transfer） TOT是BOT融资方式的新发展。 近些年来，tot是国际上较为流行的一种项目融资方式。它是指政府部门或国有企业将建设好的项目的一定期限的产权和经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理

10、的回报，并在合约期满之后，再交回给政府部门或原单位的一种融资方式 。例：山东省交通投资开发公司将烟台至威海一级公路的经营权出让给天瑞公司30年，天瑞公司一次性付给山东省交通投资开发公司12亿元人民币用于其他公路建设。PPP（Public Private Partnership）政府部门的参与投资。,20,（狭义）项目融资方式（三）,产品支付在贷款偿还前，贷款方拥有部分或全部产品的所有权。适用于石油、天然气和矿产品等资源类开发项目。融资租赁金融租赁公司根据项目公司的资产购置需求购买相应资产，并租给项目公司。项目公司“以租代买”。,21,项目遴选方法Project Selection,22,选择项

11、目的方法,基于收益的比较财务净现值法投资回收期法内部收益率法,多因素综合考量要素加权分析法层次分析法集思广益的方法头脑风暴法德尔菲法,23,现值与净现值,现值 （PV 即 Present Value）PV = FV / (1 + i)n ，其中FV：第 n 年时的现金值i：基准折现率（利率或资本的最低获利要求）n：未来第几年（以当年为0）净现值（NPV 即 Net Present Value）NPV= (CI CO)n / (1 + i)n，其中CI：现金收入CO：现金支出(CI CO)n ：第 n 年的净现金流量,24,举例,同样产品商家A：首付1000，以后三年年付100商家B：免首付，以

12、后三年年付500如果基准折现率为10%，哪家便宜？,1000.00,90.90,82.64,75.13,1248.67,0.00,454.55,413.22,375.66,1243.43,A 现值,B 现值,25,财务净现值法（Financial Net Present ValueFNPV）,NPV= S (CI CO)t / (1 + i)t,累计净现值大于零，项目获利能力高于基准折现率累计净现值小于零，项目获利能力低于基准折现率缺点：不能以净现值大小简单评定项目优劣,26,财务净现值法,例：某房地产投资项目投资500万元，建成租给某企业，第一年净收入为66万元，以后每年净收入132万元，第

13、十年末残值为50万元，折现率12%，该项目从财务效益讲是否可行？ 解： 第一步 确定项目有效期内各年度的净现金流量 初始现金流量为-500万元；营业现金流量，第一年净现金流量为66万元，第二年至第十年每年净现金流量为132万；终结点残值回收净现金流量为50万元。 第二步 将各年度的净现金流量用折现率（12%）折现至零期。 则，该投资项目在有效年份内的财务净现值为： 万元 第三步 投资评价：由于 FPNV=203万元0，所以，该房地产投资项目在财务上是可行的。,27,净现值指数,净现值指数（ NPVI 即 Net Present Value Index）是在给定时间内获得的净收益现值与项目总投资

14、现值之比。投资收益率高为优。例：某项目，当年投资1500万，次年投资1000万，以后四年每年净收益1000万。基准折现率为10%。,NPV = 472， NPVI = 472 / 2409 = 19.6%,28,投资回收期法,投资回收期（Payback Period）是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。静态投资回收期：用各年投资和净收益的面额计算；动态投资回收期：用各年投资和净收益的现值计算。投资回收期小于或等于基准投资回收期，是可行的；投资回收期短为优。缺点：只考虑回收之前的效果，不能反映投资回收之后的情况，即无法准确衡量方案在给定计算期间内的整体经济效果。,29,投资回收期的计

15、算,静态投资回收期累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量动态投资回收期累计净现金流量现值开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份的净现金流量现值,30,续前例,静态投资回收期 = 4 1 + 500/1000 = 3.50,动态投资回收期 = 5 1 + 149/621 = 4.24,31,内部收益率法,内部收益率（IRR 即 Internal Rate of Return）是在给定时间内累积净现值（NPV）为零的折现率。内部收益率大于或等于基准折现率的为可行。内部收益率高者为优。,32,续前例,设x =

16、1 / (1 + i)-1500 1000 x + 1000 x2 + 1000 x3 + 1000 x4 + 1000 x5 = 0得x = 0.856 即 IRR = 16.8%IRR 大于基准折现率（10%），可行。,33,要素加权分析法,经济效益不是判断项目优劣的唯一因素。各种因素并非同等重要。,34,层次分析法（AHP）,Analytical Hierarchy Process实际项目中，要素和选项繁多，分层次定义标准并设立权重更适用。,经济 0.58,时尚 0.13,安全 0.24,车型1,车型3,车型2,车型4,够大 0.05,车价 0.28,油耗 0.25,保养 0.05,座厢

17、0.03,货厢 0.02,买车选择,目标,标准,子标准,方案,4,4,3,4,2,3,5,总分 = 3.3,总分 = ,总分 = ,总分 = ,35,要素权重判断矩阵,两两比较各个要素，如果行比列更重要，选一个1到9之间的数（1为相同，9为行重要得多）；如果行没有列重要，暂空不填。在暂空的格中填相反比分的倒数，然后逐列求和。,逐列规范化（将总数变为1）。逐行求和，再对结果规范化，就是要素（行）的权重。在层次分析法中，自上至下逐层选定权重。,36,头脑风暴法 （Brain Storming）,目的：创造一个无批评的自由的氛围，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。打破思维

18、定势，鼓励开放性的思考。发挥集体智慧，在他人的看法上形成自己的意见。打破交流障碍，形成团队精神。方法：将头脑风暴的中心议题写在白板或挂图上。（确保每个人都充分理解中心议题的含义）项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。没想好的人可以跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。（用原话记录每条意见，不作任何诠释）继续轮流发言，直到每个人都没有新意见为止。（持续时间5-20分钟，视议题复杂程度而定）复查意见记录，去除完全重复的条目。（小心识别并保留在用词上有细微差别的意见）注意：防止少数人控制会议,37,德尔菲法 （Delphi）,目的：用多轮评估法来集中大家的意见，既互相启迪，又避免盲从。方法

19、：确定议题，分发给每人；每人独立（背对背）给出自己的回答；主持人将大家的意见汇总成匿名的清单，再发给每个人；每人参考别人的意见可对自己的想法进行调整，在此基础上再次分别写出自己的回答；循环若干遍，形成集中的意见。常用于量值的估算（例如要素加权法中的权重及单项得分值）,38,项目的立项,项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目立项的核心是要公司的管理层认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。项目立项结束的标志项目章程的编制项目经理的任命,39,项目整合管理内容制定项目章程Develop Project Charter,40,项目章程,定义项目章程是用来正式确认项

20、目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层（包括各职能部门管理层）对项目的认可。内容项目名称和授权日期，项目经理姓名和联络信息，简要的范围说明书，计划使用的项目管理方法概述，角色与职责映射图，项目干系人签名，主要干系人评述。,41,项目章程示例,42,制定项目章程的依据、工具与技术、成果,43,制定目标的SMART原则,Specific具体的Measurable可衡量的Attainable（经努力）可达到的Relevant相关的该目标与整个项目或公司发展的目标相关Time bound有（合理的）时间约束,44,项目整合管理内容制定项目管理计划Develop Project Mana

21、gement Plan,45,项目管理计划,项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行、监控和收尾的文件。它记录了项目计划过程组中各个子过程的全部成果。项目管理计划是项目经理最重要的可交付成果和用来执行、监控项目的主要工具。可以是一个或一组文档。通常是活文件（Living Document），在项目规划阶段交付第一稿，以后随着项目的展开与细化而修改和补充。一定要做变更控制和版本管理。,46,项目管理计划模板示例,基于IEEE标准1058-1998,47,制定项目管理计划的依据、工具与技术、成果,48,项目整合管理内容指导与管理项目执行Direct and Manage Projec

22、t Execution,49,指导与管理项目的执行,是执行项目计划的主要过程：项目预算的大部分将在执行本过程中消耗；项目的最终产品或结果实际上产生于本过程中；具体执行过程因应用领域不同而异；项目经理和项目管理队伍共同协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口；包括收集可交付成果的完成状况和工作绩效信息。,50,项目执行检查例会,定期（如每周）或不定期（如每个子阶段、里程碑）邀请必要的人到会，尤其是关键人物明确的议程固定的议题：上次例会以来的主要成绩检查进度状况、成本状况（实际与计划相对照）检查风险状况、发生的问题及行动计划特殊的议题（当前紧迫的议题）总结本次会议产生的行动事项（Action I

23、tem），明确责任人和时限，下次例会检查结果遵守时间,51,指导与管理项目执行的依据、工具与技术、成果,52,项目整合管理内容监控项目工作Monitor and Control Project Work,53,监控项目工作,监控项目工作监督、控制包括启动、计划、执行和收尾的各个过程，贯穿项目始终。包括：对照项目管理计划比较项目实际表现；收集、测量和评价项目的绩效，必要时建议改正和预防措施；分析、跟踪并监督项目风险；建立和维护项目产品及相关文件的信息库；为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；为更新成本、进度信息提供预测；在实施批准的变更时进行监督。,54,监控项目工作的依据、工具与技术、成果,

24、55,项目整合管理内容实施整体变更控制Perform Integrated Change Control,56,整体变更控制,由于项目的“渐近明细”特征，很少有项目会完全按最初的项目管理计划执行，变更控制必不可少。变更请求来自：外部：市场情况、客户需求、行业标准、政策法规的变化分包商、供应商的状态偏离当前计划内部：项目团队组织结构、人力资源、预算的变化项目执行状态（成本、进度、质量、风险）偏离当前计划增加价值的变更（采用新技术提高生产力或节约成本）必要的缺陷修复、改正措施、预防措施,57,整体变更控制的内容,确定是否需要变更（或变更已经发生）审查和批准申请的变更审查和批准建议的改正措施和预防措

25、施确认缺陷修复根据批准的变更协调整个项目的变更（对范围、成本、进度、人员、质量、风险的影响）形成新的基线，将全部影响记录在案管理和维护变更控制流程以确保所有变更按流程处理确保与有关干系人的沟通，尤其是客户,58,名词术语,Defect缺陷产品、成果中不满足需求的瑕疵或缺漏；Repair修复针对缺陷的修理或更新。Root Cause根本原因造成缺陷的原因，经常是未按规定的过程执行，或过程本身有缺陷；测试、核实的手段只能找到缺陷，进一步的分析才能发现根本原因。Corrective Action改正措施Preventive Action预防措施针对缺陷的根本原因或对绩效的整体分析提出的改正或预防措施

26、。,59,基线 （Baseline）,Baseline: The approved time phased plan, plus or minus approved project scope, cost, schedule, and technical changes. （PMBOK）经批准的按时间安排的计划，反映已增加或减去的经批准的（范围、成本、进度、技术的）变更。按批准的变更修订的原始计划。（C-PMBOK）项目的执行和监控以基线为准（对照基线与实际表现）不是以原始的项目管理计划为准；也不是以未经批准的变更请求为准。制定新的基线要及时，也要避免过频。,60,变更请求模板示例,61,实施

27、整体变更控制的依据、工具与技术、成果,62,过程组之间的信息流,启动,收尾,执行,监控,规划,项目章程,项目管理计划,变更,变更,变更,状态、绩效,63,项目整合管理内容结束项目或阶段Close Project or Phase,64,结束项目或阶段,将项目结果（或中间结果）移交给用户（或下一阶段）项目移交的效率直接影响客户对最终产品的态度；与客户、赞助人、公众的沟通。对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训与交给客户的移交报告不同，着重于评价项目的执行是否达到预期目标，作为今后改进工作流程、提高综合能力的依据。行政收尾关闭帐号、文件存档、归还设备、解散团队。合同收尾按合同条款结束与本项目有关的所有合同协议。,65,结束项目或阶段的依据、工具与技术、成果,66,回顾本讲目标,项目整合管理的概念项目的论证与评估项目融资项目遴选方法项目整合管理的内容制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段,相应的方法与工具立项决策的方法比较收益的方法综合多重因素的方法集思广益的方法制定目标的SMART原则相应文件模板预研项目建议书项目章程项目管理计划变更请求,