泵业集团产品成本核算工作流程模板范例.doc

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1、产品成本核算工作流程有关事业部技术技术部按型号规格向成本核算组提报零件明细表生产副总裁向成本核算组下达应进行成本核算的产品型号规格指令成本核算组将产品零件明细表转换电子版成本组按产品型号规格核算每个自制零件、外购件成本根据毛坯材质、重量、单价及调价比率核算零件材料成本根据外购件的采购价格和单价调整比率核算外购件成本根据每个零件加工工资核算零件人工成本按产品型号规格及分摊比率核算出全部零部件、外购件的生产成本并做好明细汇总按“成本核算明细表”内“产品成本价”编制“成本价目表”按产品型号规格编制“成本核算明细表”成本组按产品型号规格核算装配、包装成本根据每个产品型号规格的完工“制令单”核算装配、包

2、装的人工成本根据装配、包装过程的领料单核算物料成本按产品型号规格及分摊比率核算出每个型号规格产品的装配、包装成本并做好明细汇总成本组按“成本价目表”编制“完工产品成本核算表”成品产值统计工作流程成本组按生产工段送达的入库成品 “生产制令单”按月做好完工成品的产量统计成本组按“成本价目表”做好入库成品的产值统计外购产品按进价比率进行统计标准产品按“成本价目表”进行统计有特殊配置、调价要求的按配置价、调整价进行统计成本组按成品品种的生产单位和供货单位做好生产产值的分类统计成套产品分品种生产产值统计电气产品分品种生产产值统计民建泵、化工泵、工业泵、市政泵、屏蔽泵产品分品种生产产值统计成套产品按供货单

3、位生产产值统计电气产品按供货单位生产产值统计民建泵、化工泵、工业泵、市政泵、屏蔽泵产品按供货单位生产产值统计成本组按成品品种和供货单位做好完工产品生产产值的综合统计成品交货统计流程各制造事业部的生产车间（工段）依据生产计划单及时办理完工产品的缴库工作。车间（工段）包装组长将检验合格的完工成品和相关单据原件移交成品库保管员。水泵装配工段（组）成套车间电气车间成套基础制令单水泵装配任务、追溯单电气制令单成品库保管员依据相关单据核对实物及包装箱上的唛头（分公司名称、合同号、产品名称、型号、规格、总数量、编号、随机备品备件装箱情况），确认是否一致。不一致，当场纠正一致成品库保管员办理单据交接手续，在追

4、溯单、制令单、任务单上注明总件数，填制“完工产品缴库统计表”，并签字确认。成品库记帐员将经保管员确认的追溯单、制令单、任务单资料录入ERP和手工帐。及时将追溯单、制令单或任务单等单据传递给成本核算会计。办理单据交接手续。通知成品库记帐员取回单据。成本核算经办会计依据追溯单、制令单、任务单计算计件工资，将完工产品成本价录入ERP帐套中，并在“完工产品缴库统计表”签字确认。成品库记帐员依据成本核算会计交来的追溯单、制令单、任务单核对成本核算会计录入ERP中的成本价。从ERP中打印出成品入库清单，交审核部、会计部、各车间（工段）包装组。质量指标统计流程质检部质检员负责将所分管检验区域的不合格报告、处

5、置单及相关质量统计报表交质检部质检部负责每周将收集到的不合格报告、处置单和统计报表交质保中心质保中心每月8日前统计上月度质量完成指标机加工一次交检不合格率：（不合格总数料废数）/（入库数+工废数）各事业部总成装配一次交检不合格率：不合格总数/完成总数根据不合格报告、处置单记录汇总统计。根据相关质量统计报表汇总统计根据“控制柜质量信息反馈表“统计根据“成套周质量信息反馈表”统计根据“屏蔽泵事业部质量日报表”统计根据“水泵试压记录表”和“出厂检验记录”统计屏蔽泵事业部（电机）机加工不合格率民建泵、化工泵、工业泵、市政泵、屏蔽泵制造事业部机加工不合格率电机装配不合格率成套装配不合格率民建泵、化工泵、

6、工业泵、市政泵、屏蔽泵制造事业部装配不合格率 电气装配不合格率质保中心根据统计的质量指标进行分析并提出建议和纠正、预防措施。质保中心总监审核报主管副总裁批准印制质量简报，发各有关部门报人事部，纳入绩效考核管理标准编制、修订、汇总流程公司企管办为管理标准的归口管理部门，每年年底前根据公司管理的实际情况，为满足管理标准适宜性、充分性和有效性的要求，提出下一年度管理标准的制、修订计划。计划制定管理标准制、修订计划报主管标准化工作的副总裁审核批准。计划报批为适应管理要求需新制定的管理标准。不适应公司管理需要的标准（内容）进行更改或修订。调查研究，收集资料，综合分析，确定标准制、修订的内容。以公司文件下

7、发的管理制度纳入管理标准。公司规章制度稳定执行一年后，转化为管理标准。企管办或管理标准归口管理部门组织人员起草，编制标准草案（征求意见稿），必要时同时编制企业标准编制说明。管理标准起草计划实施将制、修订的管理标准交各个相关部门审核，提出修改意见和建议（可采用会议或函审形式进行），修改后定稿。组织审核，完善定稿。新制订或修订的管理标准按企业标准编号规定编号管理标准编号公司体制、机构及管理标准发生较大变化时，组织管理标准修订，并汇编成册（一般三年一次）。管理标准汇总标准定稿后填制报批报告，报送总裁批准生效后颁布执行。管理标准发布公司标准化办公室根据公司企业标准体系表，对已满三年的企业标准列入复审计

8、划项目，按标准类别分送标准归口管理部门审核。标准复审管理标准的内容需要作较大修改才能满足管理要求时，予以修订。标准修订标准的内容不作修改或仅作编辑性修改，仍能满足管理要求时，予以确认。标准确认管理标准的制、修订日常管理对标准条款作少量的删除、补充和修正的予以更改，下发更改通知单。标准更改对不再适用的管理标准应予以废止，下发废止通知单。标准废止所有标准发布前均要经标准化办公室审核、编号并经总裁签字批准生效。申报批准公司标准化办公室按批准文件签发企业标准发布通知书。标准发布每年年底前对管理标准制、修订的情况进行总结，提出下一年度的管理标准制、修订计划。总结提高5S检查改进流程制定生产现场5S管理检

9、查考核细则和生产系统办公现场5S管理检查考核细则，明确5S活动标准和检查考核要求。P根据5S活动的进展情况提出每个时期5S管理的重点和目标。D整顿整理各事业部按5S活动标准结合本单位的实际组织实施。按P-D-C-A的方法，不断提高5S管理水平素养公司有关部门深入现场，对各单位开展5S活动的情况进行必要的指导及帮助。定期总结各单位推进5S管理的经验，推广好的做法，不断提高员工的素养。清扫清洁A各事业部加强自主管理，每周按照规定进行自查，搞好自查自纠，并做好记录。C公司有关部门组织巡查（每周不定期的监督检查），对存在的问题提出整改要求，限期完成。坚持以教育为主，启发自觉。将5S管理作为绩效考核的内

10、容之一，为有序加强5S管理提供制度保障。通报表彰、处分流程员工有被表彰或处分事由时，由该员工的部门负责人或承担管理职能的部门提出表彰或处分申请。表彰或处分必须坚持以事实为根据，符合公司的有关规定，起到激励、引导或警戒作用。有关部门提出表彰或处分申请时，必须详细了解表彰或处分的事由，提出奖惩依据和尺度，写出书面材料交主管副总裁。生产、质量、安全、设备管理等方面表彰或处分首先由主管部门提出初步的奖惩意见。特殊情况的表彰如见义勇为、为公司的发展做出突出贡献、技术进步等方面表彰和奖励由有关部门提出建议。 主管副总裁安排有关部门对事实进行核查。主管副总裁根据调查核实结果决定表彰或处分的通报范围，重要表彰

11、或处分要经总裁办公会讨论通过，总裁批准。公司范围内表彰或处分，以公司名义发文通报。公司制度性表彰如每年一次优秀员工表彰、技术、管理改进及合理化建议等表彰按公司统一规定和安排执行。系统范围内表彰或处分，以副总办名义发文通报。 主管部门承办人拟稿主管部门承办人拟稿填写发文审批单主管副总裁签发（批准）公司办公室登记发号主管副总办核稿、编号主管部门负责人核稿签字主管副总办复印、发放（登记）主管副总裁审核总裁批准签发主管副总办存档办公室发放、存档体系内审流程管理者代表负责根据质量、环境和职业健康安全管理体系要求开展体系内审。常规审核每年一次。审核前，管理者代表根据审核的目的和要求，制定好内审计划，初步确

12、定审核的范围、要素、审核组组长、成员及时间安排等。将内审计划报主管副总裁审核批准内审计划经批准后，按计划做好内审准备工作内审计划在审核前10天送达有关部门和人员。受审核部门如对审核内容和时间有异议，在三天内提出，协商解决。审核员按照审核的范围、要素，制定检查表，准备所依据的文件。按照确定的内审计划和时间组织内审。审核组组长根据审核结果编写内审报告。召开首次会议，简单重申审核内容、时间和分组安排等。报主管副总裁审核批准按照检查表进行现场审核，查阅文件、记录、交流收集证据并做好记录。将内审报告和不合格报告交各有关部门，制定纠正和预防措施，按期完成整改。发现不合格项填写“不合格报告表”，并取得受审部

13、门对事实确认。管理者代表跟踪验证整改结果。召开未次会议，审核组长总结分析审核结果。人员增（补）流程补员是指用人部门在已经确定的编制之内因员工辞职、被辞退、被调动等原因造成岗位空缺而需补充人员。增员是指用人部门在已经确定的编制之外增设机构或增设岗位而需增加人员。确因工作需要增加或补充人员的部门必须严格按照公司有关程序执行。增（补）人员的部门提出申请，填写员工招聘申报表。如需增加部门设置时由主管副总裁提议，总裁审批。将申报表报有批准权的领导批准。增（补）员提议、审核、批准权限按下表执行补员部门经理、副总监、总监副总监及以上人员提议主管副总裁审核总裁批准补员部门副经理部门经理及以上人员提议主管总监审

14、核主管副总裁批准增员部门副经理 部门经理及以上人员提议人事总监、主管总监、副总裁审核 总裁批准补员部门主管、专业技术人员、助理、科员、生产工人部门经理、各制造事业部部长提议主管总监审核主管总监批准增员部门主管、专业技术人员、助理、科员、生产工人主管及以上人员提议人事总监（副总监）、部门主管、总监审核主管副总裁批准人事部办理内部调动手续，增（补）人员到位。可增（补）员是否可在公司内调整不可新增岗位由人事部门及申请部门拟定岗位说明书。将经批准的增（补）岗位及员工招聘申报表交人事部。人事部根据各部门的招聘需求选择网上招聘、登报招聘、人才招聘会招聘、职业中介机构介绍、猎头公司介绍、员工介绍等途径获取人

15、才信息。人事部根据所招聘岗位的岗位任职资格要求对应聘人员的简历进行筛选，通知符合条件人员参加面试（初试和复试）。应聘人员符合用人单位要求，按公司人事管理的有关规定，办理相关入职手续。增（补）人员到工作岗位报到人员转正定级流程根据签订劳动合同的时间确定试用期。一到三年以下的试用期为两个月，三年期以上试用期为三到六个月。应聘人员入职后进入试用期试用期满，员工需转正定级时由本人提出转正定级申请。人事部提前20天通知并提供表格。用人部门最迟应于试用期满前10日内对员工进行考核。用人部门根据考核结果决定员工是否转正定级，（考核结果作为是否转正定级的唯一依据）。不合格应于试用期满之前予以辞退考核是否合格向

16、人事部提出转正定级申请，（同时提出调级幅度建议）。合格 将人事与薪资异动申报表递交相关领导审核批准后交人事部办理薪资调整手续。主管总监审核，副总裁审批。人事部核对并直接办理转正定级手续。人力资源总监、主管总监、副总裁审核，总裁审批。 部门建议提前转正、超过已经过权限人员审批的招聘承诺或超标调整的，应在建议的同时提供证明该员工特别优秀的材料备审。调整四个级别以上（调整额度300元以上），由用人部门建议，人事部与用人部门进行沟通确认。 招聘时未确定转正后薪资，由用人部门建议，人事部与用人部门进行沟通确认。调级幅度，招聘时有承诺的按照承诺进行调整。一般情况调整四个及以下级别（调整额度不超过300元）

17、。试用期满符合转正定级条件，根据入职时间，15日前入职，当月进行转正后的薪资调整；15日后入职，次月进行转正后的薪资调整。进出车辆及人员管理流程公司内部车辆外单位装、送货车辆来访人员及车辆 货车、小型客车、轿车门卫电话联系接待部门有通行证车辆 放行门卫登记电话联系接待部门来人，带车直接到卸（装）货位置（若接待部门无人），可直接找该部门的主管总监 可接待本公司货车可免此程序（各子公司、分公司送、提货车辆均按外来车辆执行）参观考察者由销售中心接待部发给“参观考察证”。来公司办事的外来人员由门卫发给“临时出入证”。 办事完毕，接待人在“来访登记单”上签字。带车人将车辆带入装（卸）货位置（单车放人）门卫开具“来访登记单”并告之车辆停放点及接待部门所在的位置 门卫检查并收回“来访登记单”和“临时出入证”，进行登记。接待完毕，陪同人员在“来访登记单”上签字，收回“参观考察证”交接待部登记。 卸（装）货后接待人员开具出门证（写明货物名称、数量）部门主管确认，在出门证上签字门卫检查、收回“来访登记单”。 不符合符合放行门卫核对出门证与货物是否相符