公司绩效考核管理手册文件.doc

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1、中信华南（集团）东莞公司中信华南（集团）东莞公司绩效考核治理方法绩效考核治理方法北大纵横治理咨询公司北大纵横治理咨询公司目目 录录第一篇 治理方法.1第一章总则 .1第二章考核的对象、维度和周期 .2第三章考核要素设立的原则 .4第四章考核的方针、程序 .6第五章考核的维度评定 .7第六章部门考核 .11第七章申诉及其处理 .12第八章附 则 .14第二篇 实施细则.15第九章职员考核 .15第十章部门考核 .27第十一章考核评分表填表讲明 .28第三篇 附件.30附件 1：周边绩效考核指标评定表 .30附件 2：治理绩效考核指标评定表 .31附件 3：职员态度指标定义表 .32附件 4：能力

2、指标定义表 .33第一篇 治理方法第第一一章章 总总则则第一条第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的治理制度，客观评价职员的工作绩效，充分发挥每位职员的积极性和制造性，为职员薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使职员发觉不足，找出缘故，提高绩效；(三）客观公正，及时承认职员的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般职员的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。 ）第第二二章章 考考核核的的对对象象 、维维度度和和周周期

3、期第四条第四条考核对象为公司中层及一般职员。第五条第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核职员本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个时期的工作重点。2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3.治理绩效：考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.积极性2

4、.协作性3.责任心4.纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的专业能力。要紧包括以下几类：能力考核指标：1.领导能力2.沟通能力3.推断和决策能力4.打算和执行能力5.学习知识能力第六条第六条月度考核过程采纳上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有职员都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条第七条考核周期公司中层及一般职员的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条第八条考核的组织治理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公

5、开。第第三三章章 考考核核要要素素 设设立立 的的原原则则第九条第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条第十条其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况

6、、以后市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依照本人所在部门、岗位职责，分不与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司职员依照本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标 。第十一条第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件 3。第十二条第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。指标定义详见附件 4。第

7、十三条第十三条专门指标的设立（一） “一票否决”指标：对特不关键，阻碍公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。（二） “单项否决”指标：对特不重要，阻碍部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0 分。第第四四章章 考考核核的的方方针针、程程序序第十四条第十四条考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级依照下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以幸免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3

8、.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是关心能够改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条第十五条制定月度目标打算（一）被考核人于月初 2 日前，对比本岗位岗位讲明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二）直接上级就月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三）考核双方每个月末就本月度打算进行一次回忆与沟通。打算

9、执行过程中， 若出现重大打算调整，直接上级须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十六条第十六条评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开） 。 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条第十七条 审核 人力资源部对全部考核结果进行审核。第第五五章章 考考核核的的 维维度度评评定定第十八条第十八条 考核体系的考核过程采纳直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核要紧维度是工作绩效、工作态

10、度和工作能力。 第十九条第十九条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分依照被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 (二)评定周边绩效 依照主动性、响应时刻、解决问题时刻、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 1。 （三）评定治理绩效 依照沟通效果、工

11、作分配、业务指导、下属进展、治理力度（针对中层人员）按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 2。（四）评定工作态度依照个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般职员）的态度进行考核，结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 3 （五）评定工作能力 通过工作行为，观看、分析和评价职员具有的能力，依照个人的领导能力、沟通能力、推断和决策能力、打算和执行能力、学习知识能力（针对中层人员） ，结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 4。第二十条第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被

12、考核人的个人综合得分。依照个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分不是优、良、合格、差不多合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格差不多合格不合格定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不出色的成绩实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较出色的实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误实际表现

13、未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误成绩第二十一条第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对比表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中差不多合格不合格考核系数12108060第二十二条第二十二条综合评定等级达优的职员不超过考核单位总人数的15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀职员比例。综合评定等级的其他比例依照公司每年的实际情况和进展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表 。第二十四条第二十四条考核要素权

14、重比例的调整依照岗位的不同、公司的进展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第二十五条第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与阻碍大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个不问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二）该问题将阻碍其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条第二十六条由于客观环境因素阻碍而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综

15、合打算部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条第二十七条考核结果的体现（一）公司依照每月考核结果，计算绩效工资。（二）年终中层以下职员依照年内 12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层治理者，依照年终考核得分计算年终奖励部分。（三）职员考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的 5为限。第二十八条第二十八条全年 12 次考核中至少有 10 次为“优”的中层及一般职员，如其他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十

16、九条第二十九条全年 12 次考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的中层及一般职员，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般职员，公司将给予开除处理。第三十一条第三十一条考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正猎取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二）考核表的填写:中层及一般职员的考核在下月的 2 日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的职员在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查

17、事实改正失实考核结果。第第六六章章 部部门门考考核核第三十三条第三十三条 部门考核依照综合打算部每月下达的打算任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分依照被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门

18、经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对比表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中差不多合格不合格考核系数111090805第第七七章章 申申诉诉及及其其处处理理第三十五条第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条第三十六条申诉受理机构总经理办公会是职员考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条第三十七条 申

19、诉受理（一）人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）文件记录见下面表单。表表 7-17-1 ：职员考核申诉表职员考核申诉表

20、申诉人姓申诉人姓名名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表表 7-2:7-2:职员考核申诉处理记录表职员考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉缘故摘要 面谈时刻接待人处理记问题简要描述：调查情况:建议解决方案：录协调结果：备 注:经办人申诉日期第第八八章章 附附 则则第三十八条第三十八条本制度由人力资源部负责解释。第三十九条第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第四十条第四十条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十一条第四十一条本制度自公布之日起实施。 第二篇 实施细则第第九九章章 职职员员考考核核第四十二条第四十二条中层人员

21、中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核（一）月度考核1、考核时刻：月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核治理绩效、能力维度；治理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级分管高层治理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件 6 周边绩效考核权重表） ；4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度

22、维度考核分数得到该月考核分，阻碍该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分80%+月度周边绩效考核得分20%6、考核表格（见附表）表表 9-2-19-2-1：中层人员任务绩效考核评分表（月度）中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：任务绩效加权平均加权平均备注 考核人 签字：年 月 日注注 1 1：此表由被考核人员直接上级填写。：此表由被考核人员直接上级填写。注注 2 2：任务绩效指标及权重见：任务绩效指标及权重

23、见任务绩效考核建议表任务绩效考核建议表 。表表 9-2-29-2-2：中层人员周边绩效考核评分表（月度）中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时刻20%3解决问题时刻20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效加权平均加权平均备注考核人 签字：年 月 日注注 1 1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注注 2 2：周边绩效指标定义参见：周边绩效指标定义参见周边绩效考核周边绩效考核考核指标评定表考核指标评定表。注注 3 3：周边绩效考核得分主动性：周边绩效考核得分主动性20%+20

24、%+响应时刻响应时刻20%+20%+解决解决问题时刻问题时刻20%+20%+信息反馈及时信息反馈及时20%+20%+服务质量服务质量20%20%。表表 9-2-39-2-3：中层人员月度考核统计表中层人员月度考核统计表考核期间： 年 月 被考核人被考核人岗位岗位维度及考维度及考核项核项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分任务绩效80%1）2）3）4）5）周边绩效20%6）月度考核综合得分：月度考核综合得分： 备注:注注 1 1：此表由人力资源部填写。：此表由人力资源部填写。注注 2 2：月度考核综合得分任务绩效：月度考核综合得分任务绩效80%+80%+周边绩效周边绩效20%20%。（二）年

25、度考核（二）年度考核1、考核时刻：元月 5 日完成个人能力考核和治理绩效考核， 元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的治理绩效、个人能力进行考核。3、考核主体：直接下级部门职员对中层人员治理绩效进行考核直接上级公司领导对中层人员个人能力进行考核。4、考核组织：人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的治理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度

26、维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，阻碍该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（每月综合考核得分）/1280%+年度治理绩效考核得分10%+年度能力考核得分10%6、考核表格（见附表）表表 9-2-49-2-4：中层人员治理绩效考核评分表（年度）中层人员治理绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属进展20%5治理力度20%治理绩效加权平均加权平均备注 考核人签字：年 月 日注注 1 1：此表由被考核人员直接下级填写。：此表由被考核人员直接下级填写。注注 2 2：治

27、理绩效：治理绩效定义详见定义详见治理绩效考核指标定义表治理绩效考核指标定义表 。注注 3 3：治理绩效考核得分沟通效果：治理绩效考核得分沟通效果20%+20%+工作分配工作分配20%+20%+业务指导业务指导20%+20%+下属进展下属进展20%+20%+治理力度治理力度20%20%。表表 9-2-59-2-5：中层人员个人能力考核评分表中层人员个人能力考核评分表( (年度年度) )考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3推断和决策能力20%4打算和执行能力20%5知识能力20%个人能力加权平均加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注注 1

28、 1：此表由被考核人员直接上级填写。：此表由被考核人员直接上级填写。注注 2 2：能力指标定义详见：能力指标定义详见能力指标定义表能力指标定义表 。注注 3 3：能力维度考核得分：能力维度考核得分领导能力领导能力20%+20%+沟通能力沟通能力20%+20%+推断和决策能力推断和决策能力20%+20%+打算和执行能力打算和执行能力20%+20%+知识能力知识能力20%20%。表表 9-2-69-2-6：中层人员考核年度统计表中层人员考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人被考核人部门部门岗位岗位月份月份维度及考核项维度及考核项1 12 23 34 45 56 67 78 89 910

29、1011111212平均考核平均考核分分任务绩效 周边绩效 月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%80%）：）：治理绩效（10%）能力维度（10%）年度综合考核得分：年度综合考核得分：备注：注注 1 1：此表由人力资源部填写。：此表由人力资源部填写。注注 2 2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+80%+治理绩效治理绩效10%+10%+能力能力10%10%。第四十三条第四十三条一般职员一般职员是指除高层治理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核和年度考核。

30、（一）月度考核（一）月度考核1、考核时刻：月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般治理人员和职员由直接上级进行考核。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，阻碍该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分80%+月度态度考核得分20%6、考核表格（见附表）表表 9-3-19-3-1：一般职员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）一般职员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名

31、部门岗位序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：任务绩效80%加权平均加权平均1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度维度20%加权平均加权平均月度考核综合得分：月度考核综合得分：考核人 签字：年 月 日注注 1 1：此表由被考核人员直接上级填写。：此表由被考核人员直接上级填写。注注 2 2：任务绩效指标及权重见：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表任务绩效考核建议表 。注注 3 3：态度维度：态度维度定义详见定义详见职员指标定义表职员指标定义表 。注注 4 4：月度考核综合得分任务绩效：月度考核

32、综合得分任务绩效80%+80%+态度维度态度维度20%20%。（二）年度考核（二）年度考核1、考核时刻：元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，阻碍对下年度的奖惩；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（每月综合考核得分）/126、考核表格（见附表）表表 9-3-29-3-2一般职员考核年度统计表一般职员考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人被考核人部门部门岗位岗位月份月份维度及考核项

33、维度及考核项1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212平均考核平均考核分分业绩维度（任务绩效）80% 态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分：年度综合考核得分：备注：注注 1 1：此表由人力资源部填写。：此表由人力资源部填写。注注 2 2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+80%+态度维度态度维度20%20%。第第十十章章 部部门门考考核核第四十四条第四十四条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司各部的考核。第四十五条第四十五条部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，

34、年度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条第四十六条考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条第四十七条考核时刻：每月的考核必须在 2 号前完成，年度考核在第二年 5 日之前完成。第第十十一一 章章考考核核评评分分表表填填表表讲讲明明1.绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。1.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。2.考核评分一般分

35、为 A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果与分数对比表如下：评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。4.指标权重参考：表中权重由人力资源部依照考核具体情况适当调整。中层及一般职员月度考核权重表年度考核中层人员一般职员任务绩效80%80%绩效维度周边绩效20%_态度维度_20%中层及一般职员年度考核权重表年度考核中层人员一般职员任务绩效70%80%周边绩效10%_绩效维度治理绩效10%_态度维度_20%能力维度10%

36、_第三篇 附件附附件件 1 1：周周边边绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表A AB BC CD D指标项目指标项目超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目远低于目标标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时刻其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时刻尽快协助，解决问题远低于预期时

37、刻尽快协助，解决问题在预期时刻内尽快协助，解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意附附件件 2 2： 治治理理绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表A AB BC CD D指标项目指标项目超出目标超出目标达到

38、目标达到目标接近目标接近目标远低于目远低于目标标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清晰职员完成情况依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清晰大部分职员完成情况给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；差不多清晰职员完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下

39、属工作；不清晰职员完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较中意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属进展关心全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为附附件件 3 3：职职员员态态度度指指标标定定义义表表A AB BC CD D

40、指标项目指标项目超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目远低于目标标积极性积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心责任心工作有

41、强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附附件件 4 4：能能力力指指标标定定义义表表A AB BC CD D指标项目指标项目超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目远低于目标标领导能力领导能力能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟

42、通但缺乏对职员的指导和协助对部下放任自流沟通能力沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清晰要紧意图表达不清晰自己的意思推断和决推断和决策能力策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执打算和执行能力行能力具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力知识能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务