企业班组长培训教程.doc

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1、目 录第一篇班组长的角色认知与自我进展2第一章班组长的角色认知2第一节班组长的基础治理知识2第二节班组治理5第三节班组长的使命和差不多任务6第四节班组长的角色分析、定位与转换8第五节企业文化与学习型组织10第二章班组长的自我进展11第一节班组长的差不多素养12第二节班组长的能力开发13第三节班组长的自我成长与提升16第四节班组长提升工作绩效的方法18第二篇班组长的治理技能的开发25第三章班组长领导能力的开发25第一节领导的本质25第二节班组长阻碍力的培养26第三节典型的领导理论27第四章班组长激励能力的开发30第一节激励概述31第二节早期激励理论32第三节现代激励理论35第四节常见的激励手段3

2、6第五章班组长人际能力的开发38第一节改变组员态度的技巧39第二节讲服组员的技巧40第三节表扬组员的技巧42第四节批判组员的技巧43第六章班组团队建设45第五节团队概述45第六节团队建设48第七节团队精神49第八节团队沟通51第九节团队冲突55第一篇 班组长的角色认知与自我进展【引导语】 在激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟战略最终差不多上由基层团队来执行.而那些号称“兵头将尾”的班组长确实是这些基层团队的核心人物。作为核心人物如何在班组长中发挥核心作用，这是每个班组长应该考虑的问题。 本篇将关心班组长考虑并回答这一问题。 企业中的班组长差不多上在工作现场“摸爬滚打”干出来的，他们技能娴熟，吃

3、苦耐劳，一个人埋头苦干绝没问题，但是要带领团队实现目标，有些班组长就有点力不从心了。有人将如此的班组长比喻为“球星”，只发挥了技术能手的作用，而没有发挥“教练”的作用。那么班组长应如何从技术能手走上治理岗位呢？本篇第一章中班组长的基础治理知识、班组长的使命和差不多任务，以及班组长的角色分析、定位和转换的内容将关心班组长掌握基础治理知识，在明确角色定位的基础上，面对企业内部以及企业外部的不同人员，成功地实现角色转换，完成基层治理者的职责。 企业中的班组长日常处理的差不多上细碎繁杂的事务，每天都在工作现场忙忙碌碌的度过。他们往往对自我进展的长远之计缺少自己的设想，对自身治理能力应从哪些方面提高以及

4、如何提高缺乏考虑。本篇第二章中班组长的素养、能力开发、自我进展方法的内容将关心班组长明确自己应具备的素养和能力，掌握自我开发和提高的方法，并学会运用提高工作绩效的方法。第一章 班组长的角色认知【学习要点】u 什么是治理以及什么缘故要治理u 班组的构成和班组治理的内容u 班组长的使命和差不多任务u 班组长的角色分析、定位与转换u 企业文化与学习型组织认真考虑和理解班组长的使命和差不多任务，强化角色认知，能够更加有效地发挥班组长的作用并取得更佳的组织成果。第一节 班组长的基础治理知识治理，确实是打算、组织、指挥、协调和操纵。亨利法约尔一、 什么是治理“什么是治理”，这看起来是一个专门简单的问题。事

5、实上，不同的人关于治理有不同的理解。本书将以系统的观点来解释治理的含义。系统理论认为，企业确实是一个转换器，通过生产过程将输入的资源（包括人力、财力、物力和信息）转换为产品或服务，并通过市场分销活动将产品或服务提供给客户。所谓治理确实是通过组织和协调人力资源和物质资源以达成组织目标的过程和活动。那个地点的组织目标包括两个方面：一是使组织的服务对象获得中意，二是使服务提供者获得中意。这一定义强调了如下几点： 治理包括对人力资源和物质资源的组织与协调。治理必须能够平衡人力资源与物质资源之间的关系，提高资源的配置效率和企业在市场上的竞争力。 达成目标。治理的核心任务确实是有效地实现组织的目标。 客户

6、的中意程度和组织成员的中意程度是衡量组织目标实现程度的最重要指标。二、 什么缘故要治理治理是一种社会性活动，它是在群体互相协作过程中的一种社会性职能。一个人简单完成一项任务时，尽管也需要做出决策和安排，但不能认为这确实是治理，因为他不需要其他人的协作，他所做的一切差不多上个人的活动，这种个人的活动并不属于治理学的研究范畴。1. 治理的产生组织是协作的需要，同样，治理也是协作的需要。治理是人们在共同劳动中需要进行协作而产生的。在群体劳动过程中，人们产生了互相阻碍和互相制约的治理，客观上需要协调行动，这种客观要求就产生了治理。马克思讲过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥

7、，以协调个人活动，并执行生产总体的运动。”这句话讲明，协作过程需要“协调个人活动”，而要协调个人活动就需要“指挥”。这种指挥确实是治理职能的体现。2. 治理的范围由于大量的治理工作都集中于盈利性组织，这就给人一种印象，大概只有盈利性组织才需要治理。事实上，不仅仅盈利性组织需要治理，非盈利性组织以及其他组织也同样需要治理。因此，任何组织都必须为取得组织成果而进行治理。3. 治理的作用随着生产社会化的进展，治理差不多成为现代社会中任何一个组织都不可缺少的职能，在人类社会活动中发挥着越来越重要的作用。通过治理促进组织进展差不多成为世界公认的一条规律。美国治理大师彼得徳鲁克在总结战后治理热潮对世界各国

8、经济进展的阻碍时指出：“经济进展和社会进展首先意味着治理。”历史证明，治理差不多成为支撑现代社会存在和进展的重要支柱，不管企业是大依旧小，是服务业依旧制造业，是踞于一点依旧跨于全球，都越来越依靠于治理。三、 治理的对象治理的对象也称为治理的客体，指治理者实施治理活动的对象。在一个组织中，治理对象要紧是指人、资金、物、信息、技术、时刻等一切资源，其中最重要的是对人的治理。对人的治理要紧涉及人员调配、工作评价、人力开发、组织进展等。对资金的治理要紧涉及财务治理、预算操纵、成本操纵、成本效益分析等。对物的治理要紧涉及物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新等。对信息的治理要紧涉及组织外部、内部信息的

9、快速收集、传递、反馈、处理与利用，进展趋势的准确预测等。对技术的治理要紧涉及新技术的研发、引进与使用，各种技术标准的制定与执行等。对时刻的治理要紧涉及如何合理安排工作时刻并提高工作效率等。四、 治理的职能治理作为一个过程，治理者在其中要开展一系列活动，这就构成了治理者的职能，通常称之为治理职能。治理职能一般分为打算、组织、领导和操纵四项职能。1. 打算职能打算职能的要紧任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织以后环境的进展趋势做出预测，依照预测的结果和组织拥有的资源建立相应的组织目标，并在此基础上制定出具体的方案和措施，为组织目标的实现做出完成的谋划。2. 组织职能组织职能有两层含义：一是指为

10、了实施打算而进行组织结构的设计，如成立某些部门或对现有机构进行调整；二是指为了达成打算目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配。3. 领导职能领导职能确实是通过各种方式对组织成员施加阻碍，使他们努力地完成工作目标，包括指挥、激励、协调和沟通等。4. 操纵职能操纵职能所起的作用是检查工作是否按既定的打算、标准和方法进行，发觉偏差、分析缘故并进行纠正，以确保组织目标的实现。上述治理的四个职能是相互联系、相互制约的，其中，打算是治理的首要职能，是组织、领导和操纵职能的依据；领导、组织、和操纵职能是有效治理的重要手段，是打算及其目标得以实现的保障。只有全面协调四个方面，使之成为

11、治理活动的整体，才可能保证治理活动的效果和效率，从而高效地实现组织目标。五、 治理者的类型治理者是指从事治理活动的人，即在组织中担负打算、组织、领导、操纵四项职能以实现组织目标的人。组织的治理者能够按其所处的治理层分为高层治理者、中层治理者和基层治理者。1. 高层治理者高层治理者是指对整个组织的治理负有全面责任的治理者。其要紧职责是制定组织的总目标、总战略、把握进展方向，对组织绩效负责。高层治理者的角色是否科学、职权利用是否得当等，直接关系到组织的兴衰存亡。2. 中层治理者中层治理者通常是指处于高层治理者和基层治理者之间的治理者。其要紧职责是贯彻执行高层治理者所制定的重大决策，监督和协调基层治

12、理者的工作，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。中层治理者在组织中起着承上启下的作用，对上下级之间的信息沟通、政令通行等负有重要的责任。3. 基层治理者基层治理者即一线治理人员，是组织中处于最低层次的治理者。其要紧职责是给下属的作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业，保证各项任务有效完成。六、 治理者的技能任何治理者都必须具备三个方面的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。1. 技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等都掌握有相应领域的技术技能。一般而言，所处的治理层次越低，对技术技能的要求越高；

13、所处的治理层次越高，对技术技能的要求越低。治理人员没有必要使自己成为某一技术领域的专家，因为他们能够借助有关专业技术人员来解决技术性的问题。但他们需要了解或初步掌握与其专业领域相关的差不多技术知识，否则他们将专门难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通和交流，从而无法对其所管辖的业务范围内的各项工作进行指导。2. 人际技能人际技能是指与处理人际治理有关的技能，即理解他们并与他人共事的能力。这种能力因此包括领导能力，即同下属人员沟通并阻碍下属人员的行为。除了领导下属人员外，治理者还要与上级领导和同级同事打交道，同时还要联络组织外部的单位以求得各方力量的配合。治理最要紧的任务确实是治理人，

14、这就要求治理者必须具有识不人、任用人、团结人、组织人和激励人以实现组织目标的能力。因此，人际技能关于各个层次的治理者来讲都专门重要。3. 概念技能概念技能是指治理者认识复杂动态问题，发觉阻碍问题的因素并解决问题的能力。概念技能关于高层治理者来讲特不重要，因为高层治理者需要考虑组织和外部环境的互动、组织的整体战略和目标、组织各个部分的相互关系等关键问题。第二节 班组治理组织是某一种群联合为了达到某种共同的目标的形式。詹姆斯穆尼班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，是企业生产服务的前沿阵地。班组治理是企业内部一项重要基础建设的综合性工作。企业要通过班组治理来合理地组织人力、物力，充分发挥班组人

15、员的积极性，团结协作，完成班组生产任务和各项经济效益指标。一个班组的战斗力反映了那个企业的竞争力。一、 班组构成班组构成是依照在作业场所上的产品或服务的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同岗位的职员及一定数量的设备、工具和物料等生产资料形成的组合。简单来讲，班组构成确实是班组里人、物、作业场所的组合。班组划分要适应生产过程专业化的要求，一般由紧密相关的若干操作岗位组成，如此可便于对工人的生产活动进行具体指导和组织，并有利于工人参加治理。生产班组的规模要紧指班组岗位和人数的多少。规模过大，班组长的负担过重，难以做到正确地指挥生产；规模过小，班组的数量过多，容易造成车间领导精力分散。一般情况下，班

16、组规模应与生产过程和业务流程的特点相适应。二、 班组治理的内容班组治理确实是整合班组资源，协调班组成员，开展打算、组织、协调、领导、操纵和创新等活动，实现班组既定目标的过程。班组治理的差不多内容包括目标治理、安全治理、劳动治理、作业治理、物料治理、质量治理、设备治理、成本治理、民主治理、思想教育等方面，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。班组治理包含了企业治理的全部内容，是企业治理的一个缩影。三、 班组治理的作用不管是生产型班组依旧服务型班组，差不多上企业制造产品和提供服务的作业场所。企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来。企业产量和业务量的增加、质

17、量的提高、成本的降低、效益的增长差不多上依靠基层班组来实现的，因此，班组治理的好坏直接关系着企业经营目标的实现。只有班组充满生机，企业才会有活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。实际上，企业的生产经营实践也证明了这一点。四、 班组治理存在的要紧问题目前，班组治理存在的要紧问题包括： 对班组的激励机制不科学、不完善 班组治理中缺乏目标治理 班组的文化氛围不活跃 班组中的民主治理不到位为解决上述问题，结合优秀企业的经验，能够采取以下措施： 建立多样化的激励机制 注重班组的思想文化教育 提高班组长素养并开发能力 建立学习型组织韩国最大的企业集团三星集团，包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在

18、近70个国家和地区建立了近300多个法人机构及办事处，职员总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。2004年，三星集团旗下3家企业进入美国财宝杂志评比的世界500强行列，其中三星电子排名第39位，三星生命排名第251位，三星物产排名第442位。2005年，三星集团品牌价值高达150亿美元，在世界百大品牌中排名第20位（电子产品类第1位）。其增长速度之快、产品涵盖之广、市场份额之大差不多上出乎人们意料的。三星集团的治理优势之一确实是优秀的班组治理。三星集团的班组治理核心是以人为本，组织具有民主性，注重培训学习，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性及制造性的发挥。三星集团的班组

19、治理带来的启发是要立足转变传统观念，加强班组自主学习和治理，加强班组创新能力，提高班组自我进展能力。三星集团班组治理中的激励措施、目标治理、民主治理、全面质量治理都运用得专门好。班组治理的内容是随着市场环境的变化和优秀榜样的出现而变化的，追求卓越应该成为班组治理的宗旨。美国哈佛大学教授约翰科特讲，一支军队在和平年代时只需要进行常规治理就能够了，然而一旦进入了战时，则需要专门多天才军事指挥家。现代企业差不多从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此，现在的治理方式和打算经济时代的治理方式早已完全不同了，治理工作上，尤其是班组治理和班组长也要做到与时俱进。第三节 班组长的

20、使命和差不多任务每个治理者差不多上一个独立作战的经营体。海尔集团总裁 张瑞敏班组长处在企业治理工作的最前沿，头绪繁多，责任重大。班组长不仅承担持续地按期、按质、按量交付客户中意的产品（服务）这些重要任务 ，还要上下沟通协调，治理好班组团队，需要较高的治理与沟通才能。本节我们就来讨论班组长的使命和差不多任务。一、 班组长的使命企业的使命是为自身生存进展目的定位。企业家的使命是让客户增值，让企业进展，让职员进步，让全社会受益。班组长的使命确实是建设班组，在生产（服务）现场制造价值，为企业赢得利润。企业班组长的使命包括四个方面：1. 提高产品（服务）质量提高产品（服务）质量要紧是不制造或者减少不合格

21、的次品，减少或消除不合格服务。假如不合格品率增高，为此而消耗的工时、材料、能源、设备的运转和劳动力都将被白费掉；而在非制造业，不合格服务将导致顾客投诉，造成重大损失。在工作现场制造利润，最重要的一条确实是减少不合格品。只有不断提高质量，比竞争企业的产品（服务）更优越，才能扩大销售，增加市场占有量，实现企业利润的最大化。2. 提高生产（服务）工作效率所谓提高生产（服务）工作效率，确实是在使用同样的设备、工具进行工作时，在操作方法和工作方法上实现低成本、高质量、多产出。即和往常相比，投入的劳动力、材料和设备的运转是相同的，但生产的产品（提供的服务）比往常更多、更好。那个比往常更多、更好的部分确实是

22、利润的增加部分。企业要制造出更多的利润，最关键的确实是提高劳动生产率。为了提高生产率，要减少人员和设备方面的白费和徒劳无益的时刻消耗。在人员方面，班组长要履行治理职责，合理进行劳动调配，加快人员在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少无效的搬运，减少工作中的无效动作。同时要关注两点：一是提高班组成员的技能，争取加快作业速度等；二是精心安排劳动调配，努力消除或减少无效的时刻消耗，减少停工待料，消除由于发行故障而等候修复的时刻等。在设备方面，一是要缩短设备作业周期(加快作业效率)等；二是减少设备的停歇时刻，减少故障的发生次数，缩短修复的时刻等。3. 降低生产（服务）成本利润的来源有两个环节：一是

23、开源，二是节流。开源确实是提高工作质量和工作效率，节流确实是降低成本费用。为了在工作现场制造出更多的利润，在提高质量和效率的同时要降低生产（服务）成本。4. 防止重大事故发生假如发生工伤事故和灾难，就会丧失所制造的利润，尤其是一些安全事故会给企业造成毁灭性的打击。为了在工作现场持续制造出更多的利润，就必须杜绝或尽可能减少工伤事故和灾难的发生。为此，一方面要努力改善和提高机械设备的安全水平，另一方面要努力提高作业人员的安全意识和作业能力，努力改进安全措施。二、 班组长的差不多任务班组长的差不多任务确实是班组长具体岗位上的工作职责或工作任务。工作职责是指本岗在组织中设计的工作领域与具体工作内容，以

24、及工作职责对应的各种治理权限与获得各种信息和资源的权限等。在整个组织架构中，不同的工作岗位具有不同的差不多任务，其要紧内容也不同。关于班组长来讲，其工作性质属于全面质量治理班组的监督者，工作权限是对本班组职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督、治理的权力，工作责任是对班组所承担的工作全面负责。 负责实现上下层分解下来的工作目标，争取超额完成目标。 依照班组和企业的实际情况，认真制定工作打算。 合理协调班组各种资源，充分调动班组成员的工作积极性。 主持班组会议，上传下达，保持班组信息及时、准确、畅通。 确认检查工作，实施监督、指导功能。 营造并活跃学习氛围，促进班组竞争能力的提升。 总结工作，

25、向其他部门或上级领导呈报工作情况。 完成上级领导交办的其他任务。由此可见，班组长的差不多任务是为完成班组长的使命而必须完成的工作和必须承担的责任。因此，班组长必须围绕差不多任务，积极推进日常监督和治理工作。下面以维修班组长为例具体讲明企业班组长的差不多任务： 贯彻执行设备治理制度及各项规定。 掌握生产工艺，熟知要紧设备的工艺条件。 掌握和熟悉车间设备的检修技术规程及有关技术标准规定。 负责组织维修人员搞好设备的维修工作。 定期参加车间组织的设备检查、评级，对设备缺陷及“跑、冒、领、漏”及时采取措施，予以消除。 现场巡回检查下列情况：设备状况（润滑、密封、腐蚀）；建筑物状况；有无泄露状况；检修质

26、量及进展状况。 负责本班组人员的技术业务培训学习，提高职员的素养。 负责处理有关报表。 有权拒绝违反法律和企业规章制度的一切指令。 有权拒绝检修、安装、验收不符合质量标准的设备。 有权对违章操作的职员提出劝阻，对不听劝阻者提出教育批判和处罚意见。第四节 班组长的角色分析、定位与转换自我认知能够关心我们站在旁边者的角度研究和理解自己，它不仅阻碍我们自己的行为和态度，还阻碍我们采取采样的方式看待他人。斯蒂芬柯维人们常讲：“人生就像一场戏。” 而人生戏剧的情节进展在专门大程度上与每个人自己选取的角色有关。这种对自己角色的定位会阻碍到所采取的具体行动。例如，有些人在面对领导时会不自觉地可怕，阻碍工作上

27、的发挥，而有些人则看不起领导，自行其是。那么，班组长如何给自己的角色进行合理定位呢？一、 角色分析决策层治理层执行层企业的治理层次从纵向结构上划分三个层次（见图1-1）：决策层、治理层和执行层。图1-1决策层聚拢的是高层治理者，一般为总经理、董事长等；治理者聚拢的是中层治理者，一般为部长、科长、车间主任等；执行层聚拢的是基层治理者，一般为工段长、队长、领班，更多的是班组长。角色分析是指对各种工作的性质、责任、相互关系进行系统调查和研究分析，并以科学系统的描述做出规范化记录的过程，也确实是确定角色的位置，确定了位置也就确定了相应的权利和义务。班组长的角色分析要紧是对班组长相互关系的研究分析，并进

28、行角色定位和角色转换考虑。从企业治理层次看，班组长处于基层，发挥监督治理者的作用。实际上，那个角色既是一线的领导者，又是一线的生产者。特不是对具有服务功能的企业，按照将顾客分为内部顾客和外部顾客来理解，每个班组长不仅要面对企业内部关系，还要面对企业外部关系，具体分析如下：1. 内部关系(1) 所受监督。同意上级主管的指令和监督，同意企业相关职能人员的检查和监督。(2) 所施监督。对班组的生产（运营）进度、产品（服务）质量、材料消耗、安全生产情况，以及班组成员的工作状态进行监督和检查。(3) 合作关系。与工序链（业务链）上的相关班组协调一致，提高产品（服务）质量；与职能部门协同合作，解决技术和劳

29、动调配问题。2. 外部关系一般情况下，生产型企业的班组长不直接与企业的外部机构和人员发生工作联系，然而他们的行为和成果会间接地阻碍顾客、竞争者等；而服务型企业的班组长往往要带领全班组成员，面对面地为顾客提供服务，注重与顾客建立关系。二、 角色定位对班组长的角色定位进行分析之后要进行角色定位。角色定位是角色在组织结构中的地位以及相互关系的确立。从上述角色分析来看，班组长的地位特不专门，在企业中处于执行层的位置，在其上有治理层和决策层，在其下有操作人员，因此，班组长在整个治理层级中起着桥梁和纽带的作用。他们既是领导者，又是生产者，既是合作者，又是服务者。由此能够看出，班组长的地位特不重要，是企业不

30、可或缺的一个岗位，在治理系统中发挥着承上启下的作用。监督治理者一般通过指挥班组成员进行工作，在某种意义上讲是通过班组成员的工作来完成生产和服务任务的。监督治理者亲自动手操作只能完成一个人的工作量，假如带领一个班组，假设那个班组有8名组员，充分发挥全体组员的积极性，就能完成8个人以上的工作量，甚至可能更多，这确实是治理者的价值所在。因此，班组长的领导绩效是通过班组成员的工作绩效来体现的。班组成员不能按质、按量、按期完成工作任务，也可从某个侧面讲明班组长的监督治理能力发挥不力。由此可见班组长的责任之大。三、 角色转换从上述角色定位能够看出，班组长所处的层级有两重上级和一层下级。在企业的治理系统中，

31、班组长既是治理者，又是被治理者，既要提供服务，又要协同合作。显然，班组长集众多角色于一身。实际上，在企业的治理系统中，班组长要依照所处的不同环境和面对的不同对象，选择转换的角色和沟通交流的方式。有效的角色转换能够充分发挥基层治理监督者的承上启下的作用，通过角色转换得到治理的效力。班组长治理地位的专门性要求班组长在班组治理中要具备角色转换意识。在进行角色转换时，班组长面对五类不同人员必须采取相适应的角色立场。1. 面对班组成员应站在代表高层治理者的立场，做好监督治理工作对现场的班组长来讲，应对班组生产（运营）状态和生产（服务）活动进行领导和指挥。这项治理工作是代表企业的高层治理者实施的，因此要体

32、现高层治理者的意志。班组长代表高层治理者实施监督治理，目的是使班组现场活动朝着良好方向进展。例如，在科学、合理的基础上，将班组成员分配到作业现场上的各个岗位；维护和提高作业环境质量；维持良好的人际关系；维持工作现场良好的工作气氛等。2. 面对中层治理者应站在下属的立场，同意指令，同时汇报工作班组长是中层治理者的下属，要做到明确领导的指令和下达任务的目标，同时重视向中层治理者汇报工作。一般来讲，同意的指令是生产（运营）指令，而汇报是把工作状态和工作结果定期反映给上级，如工作现场组织以及生产系统的整体改善，对有能力的人员进行加薪和调岗的建议，班组的创新活动和方案，目标的完成情况和所需资源情况等。适

33、时汇报可对上级工作起到辅助作用。3. 面对高层治理者应站在下级以及班组成员的立场上，在服从领导的同时，主动提供基层的信息班组长面对高层领导者必须按照上级指示和命令行事，同时，也要站在直接领导辅助职员的立场上开展工作。高层领导在其工作岗位上不一定掌握最准确的信息，不一定做出最正确的推断。关于工作现场的实际情况，担任监督治理的人比上级了解得更清晰、更详细。因此，班组长主动提供信息、陈诉意见、协助高层治理者做出恰当的推断是至关重要的。4. 面对同级人员应站在合作的立场，做好协同合作在企业中，班组长面对本部门的同级人员或其他部门的同级人员，以及相关班组长或相关职能部门的工作人员时，协同合作是至关重要的

34、。例如，新产品开发需要不同部门班组协同，上、下道工序进度调整需要协同，职能部门与班组的合作需要协同。这时，班组长应站在合作的立场上做好协同合作。5. 面对外部关系人员应站在企业的立场，做好服务工作班组长在直接面对外部关系人员时应需要转换角色、调整立场，在企业的立场上考虑问题，提出意见。例如，开拓新顾客；外部招聘高技能的人才；查找有专门技术的合作伙伴等。上述监督治理者的五个立场，是指作为基层治理者的班组长在岗位上面对不同治理层级和内、外部关系人员所应进行的的角色转换和应采取的态度。班组长只有具备了适时进行角色转换的能力，才能提高治理绩效。第五节 企业文化与学习型组织暂略【本章小结】什么是治理以及

35、什么缘故要治理 治理是整合组织资源，协调组织行为，通过决策、打算、组织、指挥、协调、操纵和创新等活动，达到既定目标的过程。治理的出现是组织协调的需要，而且治理能带来效益。班组的构成和班组治理的内容 班组构成是依照在作业场所上的产品或服务的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同岗位的职员及一定数量的设备、工具、物料等生产资料形成的组合。班组治理包含了企业治理的全部内容，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。班组长的使命和差不多任务 班组长的使命是提高产品（服务）质量，提高生产（服务）工作效率，降低生产（服务）成本，防止重大事故发生。班组长的差不多任务确实是班组长具体岗位上的工作职责或工作任务。班组长的角色分

36、析、定位与转换 角色分析是指对各种工作的性质、责任、相互关系进行系统调查和研究分析，并以科学系统的描述做出规范化记录的过程，也确实是确定角色的位置，确定了位置也就确定了相应的权利和义务。角色定位是角色在组织结构中的地位以及相互关系的确定。角色转换确实是班组长面对不同的人要采取不同的角色立场。【考虑题】1. 治理的概念什么缘故不存在唯一的定义？你对治理是如何样理解的。2. 对一个企业来讲，治理的作用体现在那些方面？3. 班组治理的内容应该包括那些方面？4. 企业什么缘故需要班组长？班组长的差不多任务有那些？5. 班组长在企业的治理层次中是一个如何样的角色？面对不同层次的人你差不多上如何处理的？6

37、. 你认为班组长应如何做好角色认知？【案例1】谁的责任班组进了2名新职员，当月次品率上升6%，主管责备班长。班长讲：“这不关我的事，次品全是2名新职员干的。”主管讲：“那你要培训他们。”班长讲：“我哪里有时刻，我要返工维修那些次品，要不然次品如何办？”问题：1. 请问班长犯了什么错误？2. 该班长的使命和差不多任务是什么？【案例2】规章制度专门多年往常的一个深夜，一场大火烧毁了哈佛大学的图书馆，专门多宝贵的书籍在大火中消逝，这让专门多人痛心疾首。然而，这场突发的大火让一名一般学生进退两难。此前，他违反图书馆规定，悄悄把一位牧师捐赠的一本书带出馆外，预备阅读完后在偷偷归还。但是，这场大火使这本书

38、成为哈佛受捐的250本书中唯一留下来的珍本。如何办？这名学生通过一番激烈的思想斗争后，依旧敲开了校长办公室的大门，讲明缘故后，郑重地将书还给学校。校长的举动更让人吃惊，他收下书后对这名学生表示感谢，对他的勇气和老实予以褒奖，但随后校长又把这名学生开除出校。哈佛的理念是：让校规看守哈佛，比用其他东西看守哈佛更安全有效。问题：1. 你是否也遇到破坏规矩或制度的下属？你作为治理者是如何处理善意破坏规矩或制度的下属？2. 在一个组织中，制订的规矩或制度在治理中如何运用？有哪些作用？总结 案例中我们清晰读到了西方治理的精髓所在，在规范过程的背后是制度思维。不管在市场里依旧企业里，建立一个合理的“游戏规则

39、”是其运行的保证，而且如何使其持续运行，一贯地坚持、一贯地执行规则比其他情况都更重要。第二章 班组长的自我进展【学习要点】u 班组长的差不多素养构成u 班组长的能力开发u 班组长的自我成长与提升u 班组长提高工作绩效的方法认真学习和总结班组长的差不多素养，并学会开发班组长自身的能力；掌握一些方法和技巧，以改善工作绩效；在实践中不断加深理解和应用，努力成为一名卓越的班组长。第一节 班组长的差不多素养得贤人，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱。吕氏春秋求人专门早往常，流传着一首英国童谣：“失了一个铁钉，丢了一只马掌；丢了一只马掌，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位国王；损了一位国王，

40、输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”1485年，英王理查三世确实是如此在波斯沃斯战役中惨遭俘虏而败给了里奇蒙德伯爵所带领的军队，从而失掉了整个英国。理查三世在被俘那一刻痛苦地喊道：“钉，马蹄钉，我的国家就倾覆在这颗马蹄钉上。”钉，好比班组长，看起来小，然而这种是否有“素”的细微差距，可能造成的确实是企业效益的巨大落差。一、 班组长的差不多素养构成 素养的载体是人的行为表现。通过一个人的行为能看出那个人的素养如何。如在公共场合是否爱护公物、随地吐痰、乱扔果皮纸屑、随便闯红灯，我们就能看出那个人是否注意到个人与他人的关系；在组织治理中，是否越级汇报、背后议论不人隐私、随意传递小道消息等，能

41、够看出他是否意识到与他人的关系对实现组织目标的阻碍。 班组长的差不多素养，确实是班组长那个岗位职责所需要的知识、技能和职业素养，也确实是班组长的任职条件。通过三个层次的引导，能够正确指引班组长达到组织所需要的任职资格条件。知识、技能和职业素养三者之间具有专门强的逻辑性，如图2-1所示。图2-1 班组长素养结构 首先，知识是岗位发挥作用的基础，没有良好的知识，专业化程度会降低，例如，有些人工作热情专门高，然而由于方法不对，因此最后的工作成效不行。其次，技能是知识的提升应用，然而假如没有对知识综合应用的能力，那么再高的知识水平也发挥不了实际作用 ，这也确实是所谓“高学历、低能力”的人。最后，职业素

42、养是最重要的一项内容。职业素养简单来讲确实是工作态度和职业道德，有了知识和技能，但不一定确实是组织需要的人才，当一个人的个人素养和组织的职业素养不相符合时，将会对组织工作带来负面阻碍，这确实是所谓自以为是的规矩破坏者。作为一个班组长，除了具备较高水平的知识、技能外，更重要的是还要有较高的职业素养，因为职业素养具有专门强的引导和示范作用。 总之，班组长的差不多素养直接阻碍到整个班组的人员、技术、治理的素养，决定着整个班组的成效。一个优秀的班组长总是全面进展的，也只有在各个方面都严格要求自己的班组长才能成为一个杰出的班组长。二、 班组长的差不多素养构成分析1. 知识首先，班组长要掌握关于企业进展和

43、组织职责方面的知识。班组长是企业最基层的负责人，作为班组生产治理的指挥者和组织者，必须掌握关于企业及组织方面的知识，要深刻理解和掌握企业的中长期目标和短期目标，要认识当前企业的现状和存在的问题。只有如此，才能真正摆正其所负责班组在整个企业当中的位置，理解其自身工作的重要性。其次，班组长要掌握专业和治理方面的知识和技巧。除了熟悉、掌握自身工作相关的专业知识外，还要有科学治理和现代治理的意识，要了解各项治理的差不多知识，掌握提高劳动生产率、全面质量治理、经济核算、劳动爱护等方面的差不多知识和治理的途径、方法。同时，班组长在治理中要具有创新意识，要摒弃墨守陈规的旧意识，积极学习新知识、新方法，大胆创

44、新。2. 技能班组长应具备完成本班组生产任务相应的专业知识，要能熟练地掌握生产（服务）差不多操作技能，熟悉本班组产品（服务）各工序（业务流程）的技术标准，工艺（服务）规程、操作要领和检测方法，对生产（服务）过程中出现的一般性技术质量问题有组织处理的能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，成为生产（服务）技术的多面手。3. 职业素养 在职业素养方面，班组长要有较强的民主、法制、文明意识，为人诚恳谦虚，办事果断，具有决断能力，既坚持原则不模糊，又发扬民主不武断，要待人平等，办事公正，责任心强，又对工作目标具有质量意识、干劲、热情和决心，要自觉发挥表率作用，在群众中树立威信，以其良好的职业素养，

45、形成班组的核心力量。 班组长作为治理者要对自己所扮演角色所需要的差不多素养有一个清醒的认识和正确的态度，在平常工作中扎实进取。第二节 班组长的能力开发我们都拥有自己不了解的能力和机会，都有可能做到未曾梦想的情况。戴尔卡耐基甲对乙讲：“我要离开那个公司。我恨那个公司！”乙建议道：“我举双手赞成你的报复！破公司一定要给它点颜色看看。只是你现在离开，还不是最好的时机。”甲问：“什么缘故？”乙讲：“假如你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，舍命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，特不被动。”甲觉得乙讲的特不有道理。因此，通过一段

46、时刻的努力工作后，他有了许多忠实客户。再见面时乙对甲讲：“现在是时机了，要跳槽赶快行动哦！”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，预备升我为总经理助理，我临时没有要离开的打罢了。”事实上这也是乙的初衷。从那个例子我们能够看出，只有让领导真正看到你的能力，才会给你更多的机会。因此，我们应该把更多的时刻放在能力开发上，而不仅仅是抱怨。具体来讲，班组长应具备以下几方面的能力：一、 学习能力 现代社会是一个生理寿命延长而知识寿命缩短的社会。高级科学技术、医学知识、心理知识等，在五年之内就会完全更新。一个在某一领域专门有学问，或有充足专业知识的人，假如停滞不再学习，在五年之间，立即就进入所谓的“知识半衰期”。在

47、这种知识寿命缩短的社会里，假如停止学习的时刻太久，则会出现人越老，可用的知识越陈旧，越与社会脱节，越没有活力的现象；假如不断学习，则脑力激荡频繁，理念越新，个人的生命力越强，社会的活力也越丰沛。因此，作为班组长要有学习的适应和能力，只有如此，才能在组织工作时更积极、更客观、更健康。简单法则 建立主动学习的意愿、态度及能力。 熟悉多元的学习方式。如录像带、广播、电视、函授、参观、计算机网络、光盘数据库等。 掌握各种学习的机会，如在实践中学习、参加培训学习。 充分运用必要的工具，如书本。 要养成迅速获得信息的适应，更要养成整理与筛选信息的适应。二、 创新能力 创新是企业进展的动力。班组长每天带领职工面对动态变化的工作，时刻都要遇到新的问题，必须周密考虑、果断决策、正确应对，才能率领本班组职工不断开创新局