生产现场管理培训教材课件.pptx
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1、生产现场管理,内容提要,抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法,现场管理的金科玉律生产活动的6条根本原那么现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理工程,何谓现场,现场包含“现与“场两个因素。 “现就是现在,现时的意思,强调的是时间性。 “场就是场所,地点的意思,强调的是区域性。 “现与“场结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。 对于制造型企业来说,现场就是生产车间。,走进现场,1、现场的“三忙现象: 忙乱:外表上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无成效。瞎忙 盲目:由于太忙,人们总是机械地
2、做事,没有工作方向,效率不高。 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。2、现场最关注的是产量: 分析现状-找出瓶颈-采取措施-解决问题-提高产量显示能力3、现场的功能:输出产品。4、现场管理的核心要素:4M1E 人员Man):数量,岗位,技能,资格等。 机器Machine):检查,验收,保养,维护,校准 材料Material):纳期,品质,本钱 方法Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准 环境Environment):,现场管理的金科玉律,当问题异常发生时,要先去现场。检查现物有关的物件现象表现出的特征。当场采取暂行处理措施。开掘
3、真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,三直三现主义处理方式的标准化,生产活动的6条根本原那么,后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格必达生产方案,年方案、月方案、每日、每小时按方案生产-生产方案的保证彻底排除浪费,浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费,作业的标准化有标准作业书,作业基准书,不是标准化标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值利润现场要有大局观,区分生
4、产瓶颈,采取最优对策积极应对变化 根本要求-决定标准书等作业的根本,养成遵守的习惯 先观察-事前收集情报,采取下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等,现场的日常工作,现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢?防止失误的5原那么: 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响,现场品质控制水平判断基准,现场的日常工作,现场的本钱管理 降低本钱最正确方法,就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量:工作过程的质量,合理的5M 2、提高生产力以降低本钱:不断地改善 3、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线:合理的生产线工人 5、减少机
5、器停机时间 6、减少空间 一般的制造业,使用了应需4倍的空间,2倍的人力,10倍的交货期 7、现场对总本钱降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率,无法防止不合格品及停机,那就没有指望降低物料和 零件的库存,也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低本钱和及时交货的严格要求。,现场的日常工作,交货期: 管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容 生产作业方案的合理性、生产方案与实际困难、方案调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的根本方法 深入一线、信息畅通、了
6、解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究现场的本卷须知 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工,现场管理的实施方法,日常管理的要点 重视所有管理工程今天抓品质,明天弄设备?决定重点管理工程原那么:“不给下个工程或客户添异常,决定重点工程 “应该做怎样的程度为止,管理水平的设定管理的习惯化 量化及明确一些日常工作,管理习惯化,现场管理的实施方法,日常管理的进行方法 P- D- C- A管理循环 如作业管理,目标为生产方案的达成、生产率的提高。 P方案:达成生产 D实施:实行方案作业设定 C检查:检查目标与实绩的差 A行动:采取对策或者改善,现场管理方针,生产部的工作口号:不
7、接受不良,不制造不良,不传递不良!品质管理方针:质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。生产管理方针:创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。管理的要求: A。已落实岗位责任制为根底,实行全员责任包干制。 B: 任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行。 C:决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说。 D:必须奖罚清楚,且要及时,到位。 E;必须建立全方位的信任和信誉。,现场管理的实施方法,列出你一天/一周/一月/一年的工作,自主管理,以给自己做事的心态工作。自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意。不推卸责任以自我为根本,
8、完成工作任务,自主管理守那么,上班提前五分钟,坐姿端正不乱动,专心工作不说话,服从管理仪表美。自己工作自己检,不给别人添麻烦,看清作业指导书,杜绝坏机好生产。品质第一是根本,品质由我来造成,没有品质无出路,保证品质从我做。,三检法,自检,互检和专检,其作用是实现“三个不。不接受不良,不制造不良,不传递不良,要实现“双检靠的是自主管理:灌输实施“双检的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检关联双方的责任。,修理作业,修理作业是指对不良品实施的纠正措施。要通过修理,举一反三,提出反响意见,防止再发生。埋头苦干苦干,并不一定是最好的。修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。修理品的管理: 修
9、理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现屡次修理或有重大隐患应立即报告。,修理流程图,资料,工具,仪器点检,“三检发现的不良品,修理自己确认修理结果,对已修理品做好标识,归纳,总结,反响信息,按新品检查,实施改进,防止再发。,修理不是修补,验证不良品状态,执行作业指导书,班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;可能不是最正确的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。“5他法: 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬,抓住现场的主线,1。现场的主线是什么?生产方案 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标
10、是衡量工作结果的标准。2。日生产方案: 方案的产量就是任务,如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务,就要申请加班。 是生产日报表的依据。生产方案一旦发行就是命令!,产量要心中有数,产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素:生产线的运转速度机器,设备的机械能力工程与工艺的稳定性人员的作业能力材料的品质。,生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按方案顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备含工装、量具、工具的准备活动。生产准备的分工,生产准
11、备,现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反响,作为您的角色,您看看您需要做什么样的生产准备?,现场确认,1。现场配置管理表: 也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。 指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。2。现场器具点检。 时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。,作业日报的管理,作用 1、交货期
12、、品质、平安、本钱管理等多个工程管理的工具; 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息; 3、出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料; 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题 1、内容太多,记录起来很费时间; 2、需思考、回忆、判断内容太多,很异常,所以马马虎虎算了; 3、自己不愿意写而让他人代写; 4、没有人指导怎么填,所以随便填就行了; 5、工作日报只是当成资料收集起来,上司也不看,也没有什么作用。,作业日报的要求,设计要求 必要的事项齐备,工程尽量精简 工程顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入 采用标准用纸,防止过大或过小,方便存档应把握的内容
13、每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达方案 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况,作业日报的填写,填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用; 班组名、作业者名、产品名、批量号等根本内容由现场办公人员填写,再发给作业者填写其他事项,减轻作业者负担; 生产数量、加工时间只有作业者才清楚,由作业者填写; 要养成写完后再度确认的习惯; 管理人员要认真审阅作业日报,及时指出异常点并协助解决问题,形成良好的互动局面; 现场人员根据日报把握作业的异常趋向,并针对这种趋向实施重点指导。,生产统计方法,1、内容:产量,投入的资源。生产合
14、格率,不良率,直通率,生产性。2、要求:在规定的时间内完成及时性。真实性3、各级管理人员的总结: A、生产数量 B、品质,生产合格率,不良率,直通率 C、人员状态。出勤率,违纪,出过失 D、生产事故,损失工时 E、物料供给状态。 F、机器设备问题 G、技术,工艺问题,塑造品质意识,提高产品质量,减低品质本钱,建树企业文化。,品质是管出来的,1、好的产品是制造出来的,不是检验出来的,因此,品质的关键在于管理。 全员参与-把过程管理好-制造好产品2、不良习惯: 无视小缺点;一味追求廉价的材料;不考虑供给商的利益 认真不过三天,熟了以后“咱俩谁跟谁,忘掉制度 凭感觉办事,相信经验,忽略数据。 视制度
15、为摆设,看似遵守,实那么违反 缺乏持续认真的态度,一心二用。 认为全检就没有问题了。3、机器设备管理:设备能力改造,精度的保持,预防保养,定期校准,文明操作4、操作方法与管制效果坚决克服:不按指导书作业,偷工减料,制造虚假报表,为做报表而做报表,有形无用。缺少防错措施;敷衍了事,有人检查时认真,平时随心所欲。,执行力与品质,2、品质第一的执行方法: A、切忌材料不齐备而投入生产。 B、切忌技术指标未确定而盲目生产。 C、千万不要边生产边改进。3、狭义的三级检验制度:专检,自检与互检。4、广义的三级检验制度: 生产人员的检查;作业员自检与互检 干部或现场专职人员确实认检查组长,IPQC,LQC
16、质量管理者的专门检查和监督OQC,QA等,高层管理员需特别注意!,生产部门的QC,1。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在? A。增强生产部对品质的控制意识:QC是自家的后工序,QC意识灌输到管理者。 B。增强生产部对品质的控制能力:要求生产管理者掌握QC标准。判定原那么。并能及时了解问题,采取控制措施。 C。有利于品质责任的划分。2。QC的管理方法:,别指望IPQC,1。IPQC:In process control,即制程品质控制。担当人员属于品质部。2。IPQC的作业方法:,3。IPQC的七大职能: 立即停止制程;要求立即改正;要求限期改正;警告;发行CAR对前三项;跟踪改善效果;通
17、报反响。4。不要误用IPQC: 对IPQC指定了具体任务,这种做法是不对的,会削IPQC的职能,试想,一个承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任?所以,尽管现场有IPQC,千万不要指望IPQC去做什么事,因为他们的原本功能是监督。,现场效率管理,1。效率公式:,制度,执行,效率,效率公式:效率=制度X执行,2。现场效率包括:品质效率,生产效率,工程效率,作业效率,人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与方案标准量的比值。,工程平衡的重要性,1。决定工程平衡的因素: 供求状态;定单量及变化;设计与开发能力;协作方能力;现场内部的各生产环节:材料,检验,制造能力,工位作业量平
18、衡,设备能力。2。只有各因素的工程能力表现出平衡,不会出现卡脖子环节时,生产秩序才可以顺畅,才可以减少无谓的内耗。,协调生产能力,1。责任者:IE 计算标准工时,调查生产能力,发出整改通知,同PE及生产部采取措施改善。2。时机: 生产性严重偏低,秩序混乱,来料不良高,生产线堆机严重,工位时差大于50%,设备故障高等等。3。方法:出整改要求-确定整改方案-实施整改-观摩整改结果-验证与确认。,生产性,生产性=完成工时/就劳工时X100%,完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员,修理人员,物料员和支援人员。,提高生产性是各级管理者的责任,生产
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