项目管理项目人力资源管理课件.ppt

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1、项目组织和人力资源管理,项目组织和人力资源管理,9.1 项目人力资源管理概述,9.2 制定人力资源计划,9.3 组建项目团队,9.4 建设项目团队,9.5 管理项目团队,9.0 项目组织,本章重点,人力资源管理的管理过程 项目组织的三种类型 解决冲突的方法 责任分配矩阵,4,项目的组织形式,项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式,5,项目团队的组织形式职能型组织,项目协调员或者根本没有项目经理,优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上

2、的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。,项目协同,6,职能式组织的讨论,优点组织结构层次清晰，结构分明。充分利用公司内部资源，人员使用灵活。组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务。缺点项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客户整体利益。项目团队成员通常情况下是兼职的。项目团队成员来自于不同的部门，横向联系少。当不同职能部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,7,项目团队的组织形式项目型组织,优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小

3、组成员去向存在障碍；专业交流较差；,8,项目式组织的讨论,优点项目团队成员是专职人员。每个部门是基于项目而组建的。项目经理享有最大限度的决策自主权。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通。缺点不利于资源共享。项目组之间人力资源不能相互协调。不同的项目团队之间很难共享知识。,9,项目团队的组织形式矩阵型组织,弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。,10,矩阵式组织结构,平衡矩阵组织结构示意图,11,矩阵式组织结构,强矩阵组织结构示意图,12,矩阵式组织结构,弱矩阵组织结构示意图,13,矩阵式组织的讨论,优点具有灵活

4、性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的权力。当多个项目同时进行时，可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡。项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门。缺点项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂得如何与各职能部门协调和配合。可能会接受多重领导。项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力方向。项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。,14,案例A:项目管理组织形式,小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小

5、张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”,15,案例B：项目管理组织形式,老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。,16,案例C:项目管理组织形式的讨论,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动

6、有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,17,矩阵组织中项目经理与职能经理的职责,项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算

7、;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,各种项目组织结构的比较,项目组织结构的选择,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,21,实例项目组织的选择,Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。,22,实例项目组织的选择,项目人力资源管理

8、培训目录,9.0 项目人力资源管理概述,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,项目人力资源管理概述,项目管理三要素与项目人力资源管理的关系,项目管理本质是对人的管理。对人的管理是协调,项目经理,1项目经理项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展

9、战略同盟的能力等,项目经理的地位项目团队的核心,项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源和运用），运用系统方法。 部门经理：领域专家，直接技术监督，运用分析方法。项目经理与公司经理 项目经理：由高层任命，权力由高层授予；需要获取支持。,项目经理,项目经理,项目负责人,项目团队的核心，负责项目的计划、实施和收尾全过程，保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂。,27,项目经理的能力要求（T型人才）,一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力项目

10、管理的方法应用能力,协商、调停 、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等,项目人力资源管理过程,启动,计划,执行,控制,收尾,9.1制定人力资源计划,here,9.2 组建项目团队,解决“ 如何让项目团队有效率？” 的问题,项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程,识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。,跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,确认可用人力资源并组建项目所需团队的 过程。,提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。,项目人力资源

11、管理的位置,项目人力资源管理培训目录,9.0 项目人力资源管理概述,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,9.1 制定人力资源计划,输入,输出,工具与技术,制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。,职务和岗位分析人力资源综合平衡,人力资源计划角色和责任分配,项目目标工作分解结构项目进度计划事业环境因素组织过程资产,人力资源计划中，应该包含：项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。它可能还包含培训需求、团

12、队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等,9.1 制定人力资源计划,9.1 制定人力资源计划-工具与技术,（2）项目组织图以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的,9.1 制定人力资源计划-工具与技术,组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构,9.1 制定人力资源计划-输出,人力资源计划内容,角色和职责角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。如土木工程师、现场联络员、商务分析师;职权:使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力;职责:为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作;能力:为完成项目活动，项目

13、团队成员所需具备的技能和才干;项目组织机构图人员配备管理计划人员招募;资源日历；人员遣散计划；培训需要；认可与奖励;合规性；安全;,9.1 制定人力资源计划-工具与技术,人力资源配备计划人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求，一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示,项目人力资源管理培训目录,9.0 项目人力资源管理概述,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,9.2 组建项目团队,输入,输出,工具与技术,组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程,项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供

14、所需人力资源的人员。不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。,事先指定谈判招聘虚拟团队采购,项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）,项目人力资源计划资源库制约因素,注意,组建项目团队的依据,1人员配备需求 人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据2人力资源库 组建项目团队时，还必须考虑现有

15、人力资源库状况：可获得性能力与熟练程度以往的经验个人爱好个人特征3制约因素 制约因素是限制项目队伍选择的因素，项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约4人员获取 制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员,40,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束

16、谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,41,项目团队的概念,项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。共同的目标合理的分工与合作相应的权力和责任临时性成员的增减具有灵活性项目团队建设时项目成功的组织保障,组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。,组建项目团队的原则,挑选队员、组建团队时的思考：教育背景如何？有类似的经验吗？具备所负责活动的技术能

17、力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗？,建立高效项目团队须掌握的原则：建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持确保团队内信息的通畅,项目人力资源管理培训目录,9.0 项目人力资源管理概述,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,9.3 建设项目团队,输入,输出,工具与技术,建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。,培训团队建设

18、活动集中办公认可和奖励,团队绩效评价事业环境因素（更新）,项目人员分配项目管理计划资源日历,团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一,45,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？,建设高效团队,项目团队的五个发展阶段 塔克四阶段团队发展理论：形成、磨合、规

19、范和表现阶段、解散阶段,解散阶段,9.3 建设项目团队,提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量； 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作； 创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。,项目团队建设目标,9.3 建设项目团队,团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献； 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有技能，即团队中各成员至少具备地技之长，具备分析问题、解决问题的能力沟通技能； 有成文或工作流程和方法，且流程简明有效；

20、对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制定并遵守组织纪律；协同工作，善于总结和学习。,成功项目团队的特点,现代激励理论,1）赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格双因素理论,现代激励理论,2）马斯洛的需求层次理论,低,高,已满足的需要不在是激励因素,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,现代激励理论,3）迈克格勒格尔X理论和Y理论X理论假定人们不喜欢他们的工作，尽力逃避工作缺乏进取心，没有创造力喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性,只能用低层次需求进行激

21、励自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革Y理论认为大多数人如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励,X、Y理论,项目人力资源管理培训目录,9.0 项目人力资源管理概述,9.1 制定人力资源计划,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,9.4 管理项目团队,输入,输出,工具与技术,管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。通过管理项目团队，

22、可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。,观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力,事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）,项目人员分配项目组织图团队绩效评价绩效报告组织过程资产,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,冲突来源进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性,冲突管理,强制ForcingWin-lose,解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win,撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave,调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose,妥协Compromising（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作Collaborating,解决冲突的六种方法解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法合作：调和（求同存异）：强调共性，弱化分歧撤退/回避：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败,