存货风险控制与管理课件.ppt

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1、存货风险控制与管理,第一章库存与物流管理,1.1 库存的概念和分类,原材料运输（集合便）,供应商,生产过程零部件搬运供给,完成车运输,4S店,采购物流,生产物流,销售物流,物料流,信息流,1.1.1 库存相关的物流过程,供应者,顾客,完成品储存,在制品储存,原材料库存,采购物流,生产物流,销售物流,物料流,信息流,1.1.2 库存的种类,最低库存,安全库存,最大库存,最大容量,为防止出现不满足当日生产需求而设定的警示库存,在保证安全生产前提下设定的最小库存值,在保证安全生产前提下，考虑外物流设定的最大库存值,当前部品放置区域能够存放的最大库存值,1.1.2 库存的种类,1.1.3 库存基准的设

2、定,最大容量,最大库存,安全库存,最低库存,8H库存,6H库存,4H库存,2H库存,保证生产顺利进行，吸收生产过程中的波动，而设定的库存范围，称作库存基准。,1.1.4 库存基准的考虑要素,所占面积、,生产批量、,运输批量等,生产批量、,运输批量、,生产批量、,异常频率、,物流周期等,生产批量、,运输批量、,物流周期等,物流周期等,1.1.5 工厂在库基准设定案例,1.2 丰田物流库存体系,1.2 丰田物流库存体系,1.2.1 平准化生产1.2.2 外物流方式介绍1.2.3 内物流方式介绍,生产物品（和销售相联）的种类和数量的总和平均化,量的平准化,N,N,N,（计划条件）,根据条件 进行均等

3、的生产,量,生产线式样,年间月间周间日小时,这次关于排列的平准化,每一天中排列的平准化（连续性，间隔性）,式样单位,平准化是,1.2.1 平准化生产,按平均化进行生产,2台连续生产非常困难！,如果2台连续作业的话会有很大的作业迟缓！所以希望有间隔的投入！,每一台的作业时间,这个部品怎么处理,按这种样子进行运搬是放不进部品棚的！,装的不好！,如果第1车和第2车能平均的话这样的事情就不会发生！,工作量的稳定化,部品供给的稳定化,工作量的稳定化,部品供给的稳定化,工厂,第2车,第1车,物流的稳定化,物流的稳定化,1.2.1 平准化生产,1.2.2 外物流方式介绍,1.2.2 外物流方式介绍-乘合便,

4、各种各样的从供应商收集并纳入的方法。,短周期、小批量、多频次、平准化的引取,多频次引取和物流效率都可兼顾,供应商,多频次引取Ex.次/天,1.2.2 外物流方式介绍-中继地,多回/日,分路线,中间仓库,主路线,供应商,供应商,积载率高,短距离运输,中间过渡机能,通过主线与分线路的分离，实现高效率的主线运输！,中间仓库起到分割货量的机能，从而实现远距离多回运输,远距离运输,1.2.2 外物流方式介绍-直纳,制造工厂,1次/日,通过专用车辆运送制定供应商的货物，实现积载效率提升！,用于解决货量较大，路线特殊的供应商。,1.2.2 外物流方式介绍-顺引,指示信息,引取信息,生产顺序,A,C,D,E,

5、B,F,按照生产顺序进行原材料的引取生产线旁没有多余的库存!原材料的放置空间减小,有效提高生产效率!,1.2.3 内物流方式介绍,1.2.3 内物流方式介绍-P-Lane,Progress lane,PC store delivery course,下线计数器,）显示下线台数/倒计数的状况以及现在搬运的LANE数,）用叉车将该LANE的零部件搬出,）将部件用叉车放入空台车上,重点部件的搬出是以生产线的进度为基准的所以必须按照下线计算的指示 进行零部件搬运,#1,#4,#2,#3,#5,Cause C,）根据e看板所表示PC区域号将部件搬入相应的区域,）当数字变化为0时表示这次搬运的开始,）按部

6、件清单进行现物确认后再将标签放入标签箱中,）将该区部件搬出后，拽一下显示板的细绳,表示此次作业完成,KBN,1.2.3 内物流方式介绍-P-Lane,e.g. 24 lane,供給连,日分（连分）,回日,回日,回日,进度供给,分割机能（进度吸收）,納入便2回日以上,日分小面积,L/O情報,定时搬运,按照生产进度进行搬运,便目：便目：,实现便内分割,1.2.3 内物流方式介绍-仕分,B-lane,仕分区,空台车置场,）在空台车置场，将空台车和牵引车相连,）根据供给的工程别将部件进行取出,4）根据工程内看板的不同生产线搬运指示将台车进行区别,Cause A：,Cause B：,Cause C：,重

7、点在规定时间内完不成作业的情况下，一定要汇报，需要有人来补充作业。,T-R2,T-R1,1）当取出安东数变化时取出作业开始,1.2.3 内物流方式介绍-PC,c投入准备,PC store,Cause C,）台车满载时，或是安东变化时开始投入,）根据E看板上表示的所番地将部件搬入PC区,重点为提高运搬的效率，必须设定合理的部件搬入的路线（空台车和满台车）,）确认e看板标明的PC区号，并且出发,PC1-A,KBN,KBN,1.2.3 内物流方式介绍-B-Lane,B-lane,Cause A：,生产线侧,Empty box area,空台车置场,）要按照各路线的指示灯出发,5）将空台车放置到空台车

8、区域,NG早送部件会引起生产线的在库溢出,Cause B：,Cause C：,安东,）要根据运送指示牌的时间进行运送,4）将空箱按照供应商摆放到空箱整理场,第二章库存管理模型,2.1 库存管理模型,供应商,制造工厂,销售公司,物流方式,物流方式,物流频度,物流批量,物流频度,物流批量,原材料库存,在制品库存,成品库存,生产方式,生产节拍,日生产量,2.1.1 物流方式,乘合便,中继地,直纳,顺引,2.1.2 物流频度,一次性,？次/月,？次/日,？次/小时,2.1.3 物流批量,取整数（如：100/1000/10000),一月分,一日分,一小时分,单位：件/次,2.1.4 生产方式,大批量单一

9、生产,小批量换型生产,平准化生产,2.1.5 生产节拍,固定节拍,不固定节拍,换型生产节拍每日调整,大批量生产节拍不调整,第三章库存与资金占用,3.1 资金占用的概念,价值构成,总价值=材料成本+加工费+人工费+仓储费+运输费+管理费+利润,（设备折旧、能源、修理费等）,（其他费等）,价值循环,从采购、生产到销售的循环过程。,资金占用,一个价值循环后产生的停滞成本价值。,3.1 资金占用的概念,单件产品资金占用,一件产品完成价值循环后的停滞成本价值。,（只要完成价值循环，资金占用=0）,指定期间资金占用,在指定的时间范围内，发生的资金占用的总和。,3.2 资金占用的管理模型,指定期间,100,

10、100,100,100,100,100,100,100,100,100,采购量,材料投入量,产品完成量,销售量,3.3 资金占用的变化特点,资金占用,100,100,100,100,100,100,100,100,100,100,采购量,材料投入量,产品完成量,销售量,3.4 资金占用的理想状态,3.5 资金占用的计算,3.6 资金占用的条件设定,3.6 资金占用的条件设定,计划1,3.6 资金占用的条件设定,计划2,第四章库存与质量控制,4.1 质量控制的定义范围,质量管理,整车质量,零部件质量,设计质量,制造质量,（品质管理）,物流质量,4.2 价值循环中的质量问题,误品、,过期、,色差、

11、,划伤、,变形、,生锈、,划伤、,精度不良、,色差、,面品质（凹凸、划伤)、,精度不良、,种类错误、,4.3 质量问题的管理项目,误品,色差,划伤,变形,生锈,精度不良,面品质（凹凸),种类错误,设变管理,包装管理,先入先出管理,4.4 库存与设变管理,开发中心,设计,图面 情报,部品表情报,车辆式样书,规格对应表,部品表的基础,以式样书为基础作成,摘出自工程的情报,工厂（含/海外）,部品采购仕挂,工程付与,-,切替指示,新进部,设变情报,供货商,中继地,采购部,计划室,设变担当,工厂物流区,总装车间,相关人员,设变切换通知,确定物品到达时间,送新品,送新品,送新品,送新品,确定物品是否到达,

12、展开设变信息,安排切换,4.4 库存与设变管理,4.4 库存与设变管理,为了实现包装管理的标准化，通过包装EU规格的设计，最直观带来的感受是美观与整洁，但最根本的是在各个环节成本空间都已不宜缩减的情况下，提高了物流环节的效率，降低了物流成本，减少物流过程中的浪费，做到进一步的改善。,4.5 库存与包装管理-目的,4.5 库存与包装管理-标准,中小物：包装的标准化以EU标准箱为主。通过标准规格尺寸的投入，通过与滑移式货架的结合，满足部品先入先出的管理状态，提高内物流效率。,大物：为了更好满足物流环节中的码放标准，提高运输过程中的积载率，EU标准铁制器具的使用，使物流环节得到进一步改善.,4.5

13、库存与包装管理-标准,规格包装的采用 实现卡车积载效率提高,2390以上,tontonton,8000 1000013600,1300,7850 9860 12360,2450,tontonton,2650,4000（3950）,2550,最大全长,开箱车高,5600以下,*在对卡车尺寸进行彻底分析的基础上，对装载部分的有效利用容积 进行计算，吻合卡车的尺寸进行容器，包装的设计。,*运输方式的确定 一般在包装容器确定的前一步骤。,4.5 库存与包装管理-卡车,为保证货垛码放，补齐货垛是重要的运用原则，也是有效提高卡车积载率的保证！,包装方式设计时,互相的码放组合的可能性是要点，部件出货时保证货

14、垛码平也是卡车积载率提高的条件。,托盘尺寸1200800,1200,800,H=Max1100,现状,4.5 库存与包装管理-案例,4.5 库存与包装管理-检讨用纸,变更部品信息确认,提出部门提申请书,包装方案确认&回复,检讨日程确认&联络,包装现场检讨,信息录入与展开,4.5 库存与包装管理-变更,4.6 库存与先入先出管理-目的,顺序部件的正确使用,质量问题追溯,设计变更对应,4.6 库存与先入先出管理-方法,线侧小物,生产线,搬入,取出,先入先出,4.6 库存与先入先出管理-方法,货垛,#1,#4,#2,#3,#5,搬入,取出,先入先出,第五章库存与系统管理,5.1 库存与系统管理-整体

15、概要,是生产的基干系统,G-ALC,式样部品的规则,订单受理生产计划,e-看板,部品调达,车辆系统,完成车的物流计划,完成车的物流计划,车辆系统,订单受理生产计划,车辆系统,G-ALC,部品记号系统,式样品番容易生产，变换生产指示记号,G-ALC,G-ALC,部品记号系统,e-看板,车辆系统,输入生产指示记号,生产纳期管理,5.2 库存与系统管理-G-ALC,顾客,输送,销售店/顾客,工場,制造价格低品质高的汽车,按照了解到的顾客的需求出荷,不是制造制品而是制造商品,配车中心,将工厂的出荷计划和顾客的要求相连,支援生产活动,5.2 库存与系统管理-G-ALC,决定汽车的生产顺序（平准化）,将生

16、产指示情报送向作业者设备,平准化数据,顺序是在怎样的条件下决定？,生产指示数据,何时将何物送到何处？,生产指示,5.2 库存与系统管理-G-ALC,生产实绩、工程内在库的把握,车辆式样、通过履历的把握,检索画面,車的式样？何时制造的？,型式：色：赤选择：有天窗总装着工实绩：/：,现在、組立制造了多少台,现在、线上的在库数？,5.2 库存与系统管理-G-ALC,车的纳期算出,纳期延迟的把握,纳期数据,本月的计划台数加班時間（？）塗装分,现在、延迟小时以上的汽车有辆,検索画面,装焊着工予定：/：組立投入予定：/：出荷予定：/：,5.2 库存与系统管理-G-ALC,工場（CPU群）,HOST ,生产

17、顺序和S/F（式样）,生産指示出力,通過入力（時間登録）,纳期算出迟缓计算,投产,出厂,下线,通過,投产要求,ID卡,从装焊开始到出厂随车张贴,装焊下线,通過入力（時間登録）,机器人检知ID信息,通過入力（時間登録）,ID信息（指示情报）,通過入力（時間登録）,涂装投入,通過入力（時間登録）,通過入力（時間登録）,ID信息检知（自动登录）,总装投入,生産指示出力,生産指示出力,生産指示出力,通過入力（時間登録）,生産指示出力,生産指示出力,通過入力（時間登録）,手修工程,5.2 库存与系统管理-G-ALC,工厂（CPU群）,生产顺序和S/F（式样）,生産指示出力,通過入力（時間登録）,纳期算出

18、迟缓计算,投产,手修工程,通过,投产要求,ID卡,从装焊开始到出厂随车张贴,装焊下线,机器人检知ID信息,ID信息（指示情报）,涂装投入,ID信息检知（自动登录）,总装投入,生産指示出力,生産指示出力,生産指示出力,生産指示出力,生産指示出力,下线,写入总装车间信息,ID信息器,通過入力（時間登録）,设备检知ID信息后进行检查,ID信息检知（自动登录）,出厂,通過入力（時間登録）,纳期算出迟缓计算,交期,迟缓提前,提前分,提前分,迟缓分,迟缓分,S/F（交期，通过时间）顺引指示,纳期算出迟缓计算,HOST ,5.2 库存与系统管理-G-ALC,工厂,供应商,部品発注,部品納入,用于车辆生产必要

19、部件调达的手段,部品管理,水平提升,部品必要数計算,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,L/O,着工,W,T,A,准确的掌握、未来要使用的部件的计算变为可能。,依据模拟生产线、未来生産的车辆下线时间可以准确的掌握,装车位置,PCstore,Progress,工厂,供应商,e-Kanban,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,L/O,e-Kanban,发订单,关键点： 看板循环代替的“”管理手段的构筑！,工厂,供应商,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,

20、570,550,-20,+20,e-Kanban,590,-10,560-20,+30,-10,570,0,580+30,-30,560,0,0,580,0,关键点 : 订单在固定周期后在e-Kanban中反应,5.3 库存与系统管理-e-KanBan,第六章库存与财务管理,6.1 库存与财务管理-理论计算,价值构成,总价值=材料成本+加工费+人工费+仓储费+运输费+管理费+利润,6.2 库存与财务管理-管理要点,理论值计算,期末库存=期初库存+(期中（入）-期中（出）),实际值统计,静态统计,动态过程,盘点,出入票据,管理水平,及时性,精度,管理手段,人工,系统,数量少、种类少,数量大、种类

21、多,6.3 库存与财务管理-改善,差异分析,理论值与实际值间的差,改善方法,TBP,第七章库存管理与问题解决,丰田工作方法（Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,7.1 库存与问题解决-TBP,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,7.1

22、库存与问题解决-TBP,共通语言,7.1 库存与问题解决-TBP,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,7.2 库存与问题解决-基本意识,追求真正的目的,公司是我们赖以生存的“家”，只有具备当家者意识，工作中才能具备责任感和自觉性，并且不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作，不等待领导的指令，也能付诸充满热情且有价值的行动。时刻带着“这是我自己的事情，我一定要做成”的意识工作。,不要将工作的手段和目的混淆，

23、工作的手段是为目的服务的，为了把握工作的方向，我们要经常自问自答为什么要做这项工作，工作的真正的目的是什么。,客户至上,客户是公司存在的唯一依据，满足客户需求是工作的根本出发点，应始终将客户的利益放在第一位，具体工作中我们要时刻思考“客户”的需求是什么？ “客户”是否满意？实际工作中后道工序就是“客户”。,现地现物,当“家”者意识,摒弃先入为主的观念，不将臆测和事实混淆，现地现物地进行调查，亲自去看、去听、去感受，根据现场和事实进行判断,从而把握事物的客观事实和规律，做出正确判断，采取正确对策。,7.2 库存与问题解决-基本意识,信息共享,信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合

24、的纽带，要将问题、信息、计划、对情况的认识和意见等需要共有的信息，以手册、日程表等形式、在共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴等方式使信息可视化。,速度时机,彻底实施,立即行动，迅速对应客户的需求，贯彻实施对策。如果最终对策的实施尚需一段时间，可先采取临时措施，避免错失做事的良机，并且要严守承诺的期限。,不为困难所动摇，怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到底，从而达到善始善终的结果。,7.2 库存与问题解决-基本意识,诚实正直,全面沟通,真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，对自己的言行负责，表里如一，即使在没人监督的时候也按照规定行事。,自己要做成的事情，要

25、主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，并能够积极主动提供协助，形成团队协作。,全员参与,面对问题，要动员一切可动员的力量，及时提供信息，充分讨论，引领团队及相关人员，发挥大家的智慧，以期达到效果和效率的最大化。,7.2 库存与问题解决-基本意识,理想状态,现状,差距问题,7.3 库存与问题解决-问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,7.3 库存与问题解决-问题,7.3 库存与问题解决-问题,

26、摒弃“有问题是坏事”的意识,对所承担的业务怀有高度的问题意识,不放过细微变化，增强问题意识,自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；,不发现问题永远不能够提高,勿将问题视为小变化,在变化中蕴藏着发现问题的线索,7.4 库存与问题解决-发现问题,“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一,“问题”可以促使职场水准及业务水平提高,7.4 库存与问题解决-发现问题,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5.制定对策,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.

27、分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,7.5 库存与问题解决-TBP步骤,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,7.5 库存与问题解决-TBP步骤,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先

28、入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,从自己的工作考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,

29、Who,Whom,What,How,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。,思考工作的“理想状态”与“现状”,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,美佳在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的

30、3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【问题】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,（）思考工作的“真正目的” 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（）思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正目

31、的”的达成作出贡献（）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,问题解决的“出发点” 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”,7.5.1 库存与问题解决-明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反

32、复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,分解,做什么? 何地 ? 何时 ? 谁?,决定优先顺序,审视流程,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将做什么/何地/何时/谁作为

33、思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,做什么? 何地 ? 何时 ? 谁?,再分解,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What（什么）：按车型 Where（何地）： 按地域、经销店、销售渠道 When（何时）： 按月、周、平日或周末 Who（谁）：按年龄、性别、老客户/新客户,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入

34、点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,7.5.2 库存与问题解决-分解问题, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向 进行综合的考虑、决定优先顺序。 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”,对于“要优先着手解决的问题

35、”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,7.5.2 库存与问题解决-分解问题例,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,7.5.2 库存与问题解决-分解问题例,7.5.2 库存与问题解决-分解问题例,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆

36、车）,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,美佳通过现地现物发现划痕产生在3工位,发现划痕,7.5.2 库存与问题解决-分解问题例,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,问题点:,7.5.2 库存与问题解决-分解问题例,（）将问题分层次，具体化（）选定要优先着手解决的问题（）“现地现物”地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点（做什么、何地、何时、谁） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,7.5.2 库存与问题解决-分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2.

37、 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,7.5.3 库存与问题解决-设定目标,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,7.5.3 库存与问题解决-设定目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标

38、, 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展,7.5.3 库存与问题解决-设定目标,设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点”,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,7.5.3 库存与问题解决-设定目标例,（）下定自己解决问题的决心（）设定定量、具体且富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” （不包括

39、实施项目和手段） 制定具有挑战性的目标,7.5.3 库存与问题解决-设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,7.5.4 库存与问题解决

40、-把握真因,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Co

41、st：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、 Methods：方法，Environment 环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,例如： M （Man：人、 Machines：设备、 Materials：材料、Methods：方法、 Environment：环境）,（2）现地现物地确

42、认事实，反复追问“为什么”,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,通过事实确认，将不是真因的排除掉提炼出尽可能少的“真因” 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上 都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话， 问题就很难得到改善。

43、应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (小王) 的皮带扣划伤了车身,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,把有问题的地方像放电

44、影一样，想象具体的情景把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）,思考切入点的窍门,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,（1）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 确认事实 反复问“为什么”（3）明确真因将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,7.5.4 库存与问题解决-把握真因,8个步骤,具体行动,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,7.5.5 库存与问题解决-制定

45、对策,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 7.评价结果和过程,Step 6.贯彻实施对策,Step 5.制定对策,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”

46、“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,思考出尽可能多的对策,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适”风险：从“执行时是否有障

47、碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从法律、道德的角度出发进行确认,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,筛选出附加价值高的对策,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加价

48、值高的对策 把握对策的相关人员 筛选对策 决定采取的对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,7.5.5 库存与问题解决-制定对策,8个步骤,具体行动,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并

49、加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 7.评价结果和过程,Step 6.贯彻实施对策,Step 5.制定对策,7.5.6 库存与问题解决-贯彻实施对策,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,7.5.6 库存与问题解决-贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2）通过及时的汇报联络商谈共享进展信息（3）永不言弃，迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越

50、不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,7.5.6 库存与问题解决-贯彻实施对策,7.5.7 库存与问题解决-评价结果和过程,8个步骤,具体行动,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着