如何当好房地产项目总经验分享课件.pptx

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1、经验分享,如何当好项目总？,课程目录,前言：房地产项目全程概况第一部分：带好团队用好人 一、项目总自身标准：1、严于律己、做好表率2、视野开阔、素质一流3、专业一流、全程清晰4、整合资源、综合管控二、建好组织用好人：1、建立高效扁平化组织架构及岗位职责2、知人善用，管理的大学问3、制定科学的薪酬、绩效考核体系4、建立系统的学习、培训体系,第二部分：计划节点全明了1、制定完整项目开发总计划2、计划分解及节点里程碑3、计划执行与督导第三部分：为来为去一本账1、项目综合成本测算、控制及预决算2、项目资金组织、融资3、项目现金流及开发、销售计划对应4、税收统筹,课程目录,第四部分：核心要点（专业）亲自

2、抓： 一、选址拿地、投资决策二、项目开发全程及要点1、项目调研、策划及定位2、规划方案设计、评审及确认3、项目营销类开展（策划推广、销售、后台系统）4、项目工程类管理（设计、前期、工程施工）5、工程实施营造（主体、园林、场外）6、工程及项目竣工、验收、交付及后评价7、项目移交、物业生活服务,课程目录,前言,如何当好项目总，归纳起来四句话：带好团队用好人；计划节点全明了；为来为去一本账；专业要点亲自抓。,“房地产”=“地”+“房”的产业“地”：投资决策、选址拿地（权重要大于房的开发）； “房”：产品开发价值体现的过程，大致分为：项目前期：市调、项目定位、规划方案设计；项目中期：营销、工程实施；项

3、目后期：竣工、验收、交付、及后评价。,房地产项目过程：,房产品与产品类似，其完整内涵：,设计（高端 研发）生产（施工营造）服务（物管、生活服务）,房地产项目开发全程图,接下页,制定营销总体计划及培训有关人员,物业顾问提供管理要求,进一步成本测算,下阶段资金支出计划,立项文件,定位、作初步成本测算,资金筹备工作、启动资金预算,宏观经济分析,地块详情调查,地块争取完成,组织专家对地块进行定位论证,行销策划,制定项目实施,总体网络规划,市场调查,争取地块,房地产信息,（拍卖、投标、协议、 联建、转让）,四线、绿化道路、综合 管线反馈规划局,组织项目,班子,基本建设程序 及管理技能培训,定位、销售层次

4、 提出概念设计,销售方针、宣传策略 制定、商品房户型、 面积信息反馈,方案论证、修改，,方案会审,有关部门,意见反馈,方案,修改,方案设计招标,委托方案设计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日照分析11,12,13,房地产项目开发流程图,接下页,接上页,景观设计,确定有关物管用房管理方案及营业用房,工程监理招标,根据定位建筑总师研讨其外墙面用材要求,物业管理公司招标,三通一平实施,施工图纸审查,环境影响评价 交通影响评价,地质勘察,市建委与市规划 联合批复,扩初设计,结构总师研讨结构选型 有关部门扩初审查建设审批及评估其经济性（与建委开发签订（含总图批复）综合验收合同）,外装修材料及

5、,主要设备定样,施工图设计施工图设计 要求（文字） （深基坑围护设计及论证）,缴清土地款，缴纳契税，,办理土地证并复核,工程招标， 有关手续办理,规划许可证审批,（工程预放样、公示）,监理进场,施工单位进场，场地布置,办理质监、安监手续,施工合同,缴纳费用,单位工程定位、成果图,项目控制成本确定,14,18,15,16,17,18,19,20,21,22,房地产项目开发流程图,接上页,23,25,26,27,27,接下页,工程全过程监理室外工程监理公司招标,工施工许可证,20配套工程设计20商品房预售证申请,图纸交底,验灰线,弱电工程招标,打桩工程,主设备招标， 24,主材招标,缴纳维修基金,

6、装饰材料确定,28 主体工程施工 27,地下室施工,图纸会审,配套工程,招标,设备到场期设备订购,房地产项目开发流程图,接上页,29,30,31,32,33,34,35,36,37,39,30,30,30,31,销售正式合同,销售,预销许可证,协助办理三证,物业管理,业主入住,补缴费用，土管,验收证书,社区、物业、38,业主共同管理,土管局,用地验收,资料整理归档,办理房产总证,验收证书,综合验收,确定物业用房,整改,验,收反馈,各户型面积表,市房管局实测面积物业验收,免疫验收,（有餐饮业）,消防验收,市政验收,人防验收,绿地验收,规划、交警、环保,物业参与,工程资料管理,整改及工程质量评定,

7、弱电、邮政,供暖,上、下水,煤气,供电,小区,级市政工程,绿,地平整,商品房预售合同备案,预售购房合同,单位工程,交工验收,室外管线,绿化、环境施工,安装工程,装修工程,三、财务成本、税收统筹项目综合成本测算；工程预结算；资金安排、融资及现金流平衡；税收统筹。,四大方面确保项目成功,二、计划管控体系项目开发整体计划；年度、半年度、季度、月度及各 部门、专业分解计划；计划过程督导、反馈、纠偏。,一、组织架构公司组织架构；各部门、岗位职责；薪酬、绩效考核体系；培训、学习体系。,四、专业流程管控(一) 投资决策、选址拿地 (二) 项目开发1. 项目前期市场研究、地块分析；项目策划、定位；方案设计、论

8、证。2. 项目中期前期报建 五证二书；工程前期准备：设计、招标、技术交 底、施工现场准备等；工程质量、进度、成本三位一体管理；营销策划、推广、开盘销售管理、后 台支持等。3. 项目后期工程竣工、验收及后评价；项目验收、交付、归档；物业、生活服务等。,项目成功,第一方面：,毫无疑问是人，即组织架构与人力管控， 这是保障项目成功的基础，具体分为：房地产项目公司组织架构；各部门及岗位职责；项目目标责任制及绩效、薪酬考核体系；学习和培训体系。,第二方面：计划管控体系，也就是总纲,项目开发整体计划；在项目开发整体计划的基础上，分解为年度、半年度、季度、月度 以及各部门各专业分解计划；计划实施过程中的督导

9、、反馈及纠偏。（案例分享-蓝城项目全景计划）,第三方面：即财务、成本及税收统筹（为来为去一本账）,这是项目的出发点，也是项目的归结点。主要有：项目综合成本测算和把握（项目综合成本测算表剖析）； 成本控制很大程度上取决于工程的预决算；资金安排、融资以及现金流的控制；把控好税收统筹工作。,第四方面：专业流程把控,这部分的内容较多，具体又分成两大方面：投资决策、选址拿地，即地的统筹范畴。拿地后的项目开发，整个过程又分为： 项目前期、中期和后期三个阶段。,项目前期：,即项目市场研究、地块分析阶段和项目策划、定位阶段；在项目策划定位基础上，关键是以上要落到规划方案设计、评审和确认中。 这是开发流程中最重

10、要的基础工作，是项目成功与否的关键，也是日后项 目展开的依据和根本！,项目中期,即按照项目开发计划展开的工程设计、报建报批、施工和项目营销 管理工作的开展：报建报批：具体落实在五证二书上,住宅质量保证书；住宅产品使用说明书。,国有土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建筑工程施工许可证；商品房销（预）售许可证。,项目工程设计、施工，具体又分成：,工程前期准备：即施工图、景观、精装修及各市政设计，工程量清单、预算、标书编制，总包、监理、设备材料招投标 及技术交底、施工现场准备等；工程营造的质量、进度和成本的三位一体管控，以及文明、安全施工,营销是项目核心工作之一，大致也分成三个方

11、面：,项目策划、定位及市场推广，也即营销策划工作，包括价格制定等； 销售案场管理，也即把握重要开盘节点以及日常销售工作；销售后台系统，即销控、合同管理备案、按揭、办证等支持系统。,项目后期,即工程、项目的竣工、验收、交付以及项目后评价，还有项目的长期物业管理。需要强调的是，项目及工程后期是所有前期、中期的因果；同时 一个项目成功与否的关键在于项目前期调研是否完整，策划定位 是否精准，规划方案设计、论证是否科学、合理。,所谓操盘四类型（项目总）：,“高手”= 找了“好地”+盖出“好房”“妙手”= 一块“平地”+盖出了“好房”“庸手”= 一块“好地”+却盖了“平房”“房地惨”= 找了块“平地”+又

12、盖了个“平房”!,第一部分带好团队用好人,一、项目总自身标准：,1、严于律己、做好表率；2、视野开阔、素养一流；3、专业一流、全程清晰；4、整合资源、综合管控。,一、项目总自身要求：,1、严于律己、做好表率：严于律己，严格上、下班，节假日值勤，工作严要求等；做好表率勇担当，尤其工程基础、工程非常情况时。2、视野开阔、综合素养一流：有境界、有水平，有高度，能从国际、国内经济、金融视野角度审视中 国特色的房地产业（回顾剖析中国房地产的前世今生、宏观经济形势、 土地演化及房地产发展趋势等,详见附件）；综合素养好，文、理、工、美全，“上马能打仗，下马草军书”。,一、项目总自身要求：,3、专业一流、全程

13、清晰：项目总应具备设计、工程、营销等板块中 至少一个板块专长；对项目开发全程及重要节点了然于胸， 明白管控好项目的四大不同方面要素。4、整合资源、充分运用管理方法论：充分利用整合好合作团队内、外资源；懂的运用管理方法论。（工程基础形式及施工图设计控制案例分享）,二、带好团队用好人,1、建立高效扁平化组织架构及岗位职责2、知人善用，管理的大学问3、制定科学的薪酬、绩效考核体系4、建立系统的学习、培训体系,1、建立高效扁平化组织架构及岗位职责:,建立起体系健全、职责明确、管理高效的扁平化项目组织架构。（案例分享，组织架构归类为工程类（含设计、前期、工程）、营销类（含 策划、销售、后台）以及财务成本

14、税收类和综合类的心得经验，其中综管、财务、成本等职能部门均应围绕服务督导一线工程、销售部门的整体一盘棋要求， 起忌各自为政、本位主义！）,2、知人善用，管理的大学问！,人是一切根本！好产品-好公司-好制度-好人才！人才成长内部选拔结合外部引入竞争机制；“引的进”、“留的住”、“用的好”的要点：对外招聘下沉一级（案例分享阿里巴巴招人经验）；建立笔试程序（严谨步骤）；举荐是个好方法-“人以群分”还兼担保作用（寻找专业资源也类似）；知人善用，项目总的必修课。,3、制定科学的薪酬及绩效考核体系：,薪酬、绩效、考核体系要富有挑战性、创造性和现实可操作性；A+要亲自抓薪酬体系（薪酬绩效委员会）；A要做好绩

15、效、考评和激励奖罚；从项目绩效到公司合伙人先进制度的战略（案例分享碧桂园从300亿到6000亿的成长记）,4、建立系统的学习、培训体系：,培训、学习是公司成长的内生动力！建立系统学习培训计划，包括专业、管理、综合等；方法可以走出去，请进来，人人都是老师与学生；目的是学以致用，培训与实践相结合！（案例分享绿城的学习体系）,第二部分计划节点全明了,1、制定完整项目开发总计划,2、计划分解及节点里程碑年度、半年度、季度、月度计划分解；确认开工、开盘、竣工、交付等各节点里程碑。3、计划执行与督导计划任务、经营绩效考评责任状；计划执行工作例会制度：总经办综合会议、营销专题会议、工程专题会议、各 部门会议

16、及临时现场会议等，包括会议标准、记录、纪要等；计划执行自查自报、例行检查、抽查、现场核检制度；各节点里程碑计划执行检查制度；全程管控计划执行反馈、预警、纠偏体系。,营销、工程、财务成本、经营等各专业、部门计划分解:,项目开发进度计划项目目标成本计划项目资金投入计划项目销售收入计划项目销售回款计划项目经营收益计划项目现金流平衡计划,第三部分,为来为去一本账,作为一名合格的项目总一定要做到成本有数， 资金落实，现金流平衡和税收事前统筹安排！,1、项目综合成本测算、控制及预决算：项目综合成本测算表解析：（详见项目综合成本测算表）注意比较口径一定是可售单方综合成本与销售单价成本控制，工程预决算占据了较

17、大比重，是重点。,2、项目资金组织、融资：,项目开发，资金组织安排是基础； 资金组织，融资是必然，得统筹考虑项目开发贷、房地产信托、基金等可能形式。,3、项目现金流平衡：,项目现金流平衡，是确保项目正常开发的保障；项目现金流平衡，要综合考虑开发建设计划的资金投入、销 售计划尤其开盘销售收入以及其它有可能的资金流入等各种因素， 组织把握好项目现金流平衡。,4、税收统筹安排：,税收统筹，是项目开发中的重要工作；税收统筹，应事前做好项目各方面安排；项目总要组织安排好以上工作，要落实专 人负责并走出去、请进来借鉴学习。,第四部分核心要点（专业）亲自抓,1、选址拿地2、市场调研、项目策划、定位3、方案设

18、计、论证、评审及确认“案头功夫、兹事体大”！4、项目营销类开展，即市场推广、策划、现场销售及后台管控 系统5、项目工程类管理：设计、前期报建、工程施工三位一体(1)、设计管理：做到不如算的，算的不如画的！ (2)、项目前期报批、验收,6、 工程实施营造（主体、园林、场外）： 项目质量的具体呈现！、工程管理目标：质量、进度、成本及文明、安全、设计是工程质量、成本的关键阶段、工程准备重要性不亚于实施、工程进度管理、工程质量管理、工程及项目竣工验收,1、选址拿地：,“房地产”项目，“地”的权重要大于“房”的开发，项目总应上 溯参与到投资决策、选址拿地的前端核心环节来。（详细分享投资 决策、选址拿地及

19、案例）“地”的历史演化及发展；拿地程序：宏观、中观、微观要求； 拿地实务及评估决策。,2、市场调研、项目策划、定位： 市场调研要点：市场现状要看清；市场趋势把握更重要也更不容易项目策划、定位：项目策划要务实；项目定位要细分市场并精准定位。,3、方案设计、论证、评审及确认“案头功夫、兹事体大”！,项目开发的重中之重规划方案； “好方案”的具体内涵：最贴近市场需求和精准定位；充分挖掘了地块商业、住宅价值；路网恰当、组团合理、建筑经典、户型最佳、景观优美及配套齐全；经济财务评估的最优化；方案设计的组织、程序及开展；方案设计的论证、评审及确定。,4、项目营销类开展：项目市场推广、营销策划； 项目现场销

20、售管理；销售后台管控正常支持系统。,5、项目工程类管理（设计、前期、工程施工）：,（1）设计管理：做到不如算的，算的不如画的！勘查、桩型及深基坑围护方案的统一；施工图设计管理：方案、施工图设计单位的技术交底重要性；主体工程成本设计控制（计算书阶段得介入）；地下部分（含人防）设计质量、成本；施工图设计与精装修设计同步对接；施工图审核等。,景观设计管理：景观设计与项目定位；成本控制（硬质、小品、树木、绿化等）与设计效果；景观设计、营造与长期维护管理关系；各市政综合及场外设计等：各设计技术交底；设计与前期报、验，工程实施配合等。,（2）、项目前期报批、验收五证二书项目前期报建报批的节点成果：国有土地

21、使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建筑工程施工许可证；商品房销预售许可证；住宅质量保证书；住宅使用说明书。,前期报批与设计、工程实施的技术、程序关联性；前期报批与项目成本（主要体现在优惠政策、规费优惠）关联性；前期报批与后期验收的关联性。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,（1）、工程管理目标：质量、进度、成本三位一体，加上安全和文明。（2）、设计阶段是工程质量、成本的关键：图纸质量是施工质量的基础；设计技术交底，是施工的保障；现场技术指导，贯彻项目过程。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,（3）、工程准备重要性不亚于实施：工程量

22、清单编制、标书制定；标书控制；标段控制，宜二个或二个标段以上，同时也不宜过多。总包、园林、监理、材料、设备等考察：责任心与规范流程，考察报告；总包单位、拟定项目经理及管理班子的实力、能力、信誉的考察比选监理、园林、材料、设备考察，大同小异。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,（3）、工程准备重要性不亚于实施：投标、开标及合同签定、管理： 尽量做加法，共赢；切忌简单、粗暴、过激；建立合格供方名录及评价；施工大纲、计划、总平面布置审查；监理工作大纲审查；施工现场工作准备等。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,（4）、工程进度管理：监督监理、施工按约开

23、工；会同监理监督、核查施工单位的人、机、料及施工安排的合理性和均衡性；督促并检查分项、分部工程作业计划完成情况，及延误时进行调查、分析原因、研究对策，采取调 整施工部署或修改施工技术方案等措施并及时调整后续施工进度计划，必要时下达赶工令，确保进 度计划完成；月进度计划的完成情况实地核查并以书面报告上报；及时处理设计变更和施工联系单；应及时提交甲供材需求计划，督促供应厂商按时供货，若多次出现供货延误的，应考虑替换供应厂 商；到位验收部位，提前通知确保准时检查验收，使后续工序能顺利施工；注意安排好“双抢”、春节期间施工劳动力；单位工程竣工初验前，敦促施工和监理整理好文件、技术资料，及时提交监理总结

24、和竣工报告。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,（5）、工程质量管理：事前控制：工程施工或各分部、分项工程施工前对承包商的施工准备工作的质量进行全面的检查与控制；另一方 面组织好有关工作的质量保证，如图纸会审、技术交底以及处理设计变更以及检查监理单位的准备工 作等；事中控制：确保施工材料质量、混合料的配合比、施工机械的运行与使用情况、计量设备的准确性等；样板先行，工序产品完工后，施工自检，监理复检，甲方确认合格并签发质量验收单才能进入下道工 序施工；发生质量事故，及时召开专题会议，分析原因，制定处理方案和预防措施，重大质量事故须立即汇报， 并做好现场保护工作；事后控制：事后控制主要围绕工程验收和工程质量评定进行，即完成施工过程所形成产品的质量控制，保证即将 交付给客户（或下道工序）的产品（或半成品）的质量合格。工程质量检查体系。,6、工程实施营造（主体、园林、场外）：项目质量的具体呈现,、项目竣工验收：主体工程竣工验收： 竣工验收的准备； 竣工验收的依据； 竣工验收的标准； 工程项目正式验收。其余园林景观、市政等竣工验收；项目综合竣工验收；项目档案移交归档；项目及工程后评价。,谢 谢,