《战略管理》案例分析九鼎课件.ppt

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1、2022/12/6,战略管理案例分析九鼎,战略管理案例分析九鼎,战略管理案例分析九鼎,一 、企业内部现状剖析与战略规划,战略管理案例分析九鼎,1.企业基本介绍与行业分析,1.1 企业基本情况,浙江九鼎投资集团有限公司成立于1997年，总部位于中国杭州。目前拥有员工近千人。下属浙江九鼎塑化科技有限公司海宁分公司、宁波九鼎包装材料有限公司、青岛九鼎包装制品有限公司、浙江九鼎生态农业发展有限公司、苏州九鼎珍珠棉有限公司、厦门九鼎塑业有限公司、绍兴九鼎包装材料有限公司和上海九鼎包装有限公司8家子公司。浙江九鼎投资集团有限公司是中国包装行业的领头羊，公司致力于不断提高EPE生产技术和产品创新应用技术，提

2、供满足市场需求的、环保的包装材料。作为目前国内EPE产业最具规模和影响力的公司之一，九鼎集团一直引领着包装行业的产业化潮流。,战略管理案例分析九鼎,1.企业基本介绍与行业分析,1.2 九鼎的使命与价值观,战略管理案例分析九鼎,1.企业基本介绍与行业分析,1.3 九鼎的荣誉,九鼎集团拥有业内领先的技术和可持续研发能力，在技术创新应用方面创造了多个行业第一。九鼎集团始终坚持以客户需求为驱动，建立以客户为中心的完善的销售服务体系，国内销售服务网络覆盖到全国各省。国际市场，产品已经远销到北美、欧洲及东南亚。公司自成立以来，始终坚持“品质先行，一言九鼎”的经营方针，以顾客为上帝，把质量视为企业的生命，从

3、而得到国内许多知名企业的信任和支持。,战略管理案例分析九鼎,1.企业基本介绍与行业分析,1.3 九鼎的荣誉,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.4 行业现状,中国国际金融有限公司的研究报告（2010）指出，我国包装行业市场容量巨大，并且持续快速成长。2009年我国包装行业市场规模约1,260亿美元，占全球22.5%。2002-2009年行业年均增速21.9，保守估计未来仍将保持15%左右的增速。包装品是商品流通中不可或缺的一部分，下游涉及食品饮料、电子、家电、机电等各行各业。按照体量划分，可分为微型包装、轻型包装、重型包装等；按照包装材料划分，可分为纸包装、塑料包装、金属包

4、装、玻璃包装和其他包装，占比分别为39%、30%、18%、7%和6%。根据世界包装组织统计，09年全球包装行业市场规模5,600亿美元左右，2002-2009年复合增长率5.7%。中国作为制造业大国，2009年包装行业市场规模约为1,260亿美元（世界包装协会统计口径），占全球22.5%。消费品是包装行业最大下游，因此包装行业与社会消费品零售总额关联度较大。2002-2009年我国消费品零售总额年均增速16.9%，包装行业增速为21.9%。预计我国消费品零售总额仍将延续较快增速，保守估计包装行业可维持15%左右的增长速度。,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.4 行业现状,

5、全球包装行业历年增速及预测,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.4 行业现状,我国包装行业历年增速及预测,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.5 行业特点,我国包装行业具有市场前景广阔，发展速度快、节能减排，低碳经济为大势所趋，同时市场竞争激烈，包装企业规模较小，行业集中度将逐步提升等特点。,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.5 行业特点,（1）市场前景广阔，发展速度快 我国包装行业规模保守估计未来仍将保持15%左右的增速。（2）节能减排，低碳经济为大势所趋 包装行业的控制（包括纸质包装、塑料包装、金属包装和玻璃包装四大包装），对于

6、降低碳排放量将起到重要的作用。（3）市场竞争激烈 发泡机制造网点上来看，国内从山东济宁到龙口，从广东深圳、公明到东莞、惠州、中山，从浙江杭州到温州、瑞安仍至全国各地，EPE发泡机制造企业多达数百家， EPE发泡设备销售从中高价位走入了低价位，（4）我国包装企业规模较小，行业集中度将逐步提升,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.5 行业发展趋势,（1） “简单包装”向“创新包装”转变 （2） “绿色包装”大势所趋 （3）包装一体化专业服务,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.5 行业发展趋势,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.6 九鼎

7、的竞争地位,作为包装行业领导者，九鼎的主要竞争对手为拥有员工2500多人、固定资产5亿元、年销售额越10亿元、四个生产基地、下属11个企业的嘉诚集团。相比于嘉城集团，九鼎的竞争优势主要包括市场占有率高，企业社会网络资源丰富，品牌知名度高，企业声誉良好等。特别的，九鼎集团很早就摸清行业发展趋势，认为要想在激烈竞争的EPE包装行业市场中获得长远发展，企业单单投身于传统的低利润的EPE产品制造是不可持续的。通过逐步构筑EPE一体化包装服务战略，以顾客的需要为出发点，强调以顾客需求为中心，为顾客量身定做产品和服务，通过提供多元化的、有针对性的包装设计方案，促进客户和企业，企业和供应商自身的成长，实现整

8、条价值链的增值，最终保证九鼎在行业中的可持续竞争优势。,战略管理案例分析九鼎,1.2企业基本介绍与行业分析,1.7 九鼎EPE包装服务一体化战略,战略管理案例分析九鼎,二 、企业内部现状剖析与战略规划,战略管理案例分析九鼎,2. 企业内部现状剖析与战略规划,2.1企业现状解析,(1)产业结构现状浙江九鼎的业务结构呈现出“1+X”的灵活模式：“1”是集团的主营业务，包括研发、生产、销售内包装材料；“X”是集团正在逐步拓展的各项投资业务，包括开发科技地产等。,2.1.1业务发展现状,（2）产品结构现状九鼎包装的产品主要包括五大类：EPE系列产品、PET涂塑镀铝膜合材料、气垫泡类、纸浆模塑、定位包装

9、。 从产品形式上看，九鼎包装大多产品属于半成品。 从产品所处的价值链上分析，九鼎包装处于价值链中低端。 从产品定价看，受市场环境波动较大。,战略管理案例分析九鼎,2.1.2核心竞争力层面现状,企业的核心竞争力主要表现在以下几方面：（1）企业制造经验的积累（2）企业规模优势（3）企业品牌与知名度,九鼎集团核心竞争力来源,战略管理案例分析九鼎,2.1.3内部管理体系现状,总体上看，集团仍然采取较为传统的管理模式开展治理，以快速复制的方式扩展业务。具体来看，集团公司呈现财务、采购集中控制，其他职能辅助管理。子公司为全职能式，独立负责各区域内的生产、销售等。,九鼎集团组织架构图,战略管理案例分析九鼎,

10、2.2企业发展基本问题诊断,(1) 九鼎包装引领行业发展，但占比仍然不高。九鼎是国内包装行业规模和品牌兼具的龙头企业，但其行业市场占有率仅为8个百分点。,（2）九鼎产品附加值小，利润偏低。从九鼎现有的业务发展看，以半成品为主，面向中间采购商，处于价值链的中低端，因此产品附加值偏低，利润空间较小，是集团亟待解决的另一问题。,2.2.1业务发展面临的问题,战略管理案例分析九鼎,2.2企业发展基本问题诊断,(1)市场需求的变换，致使企业依托制造经验积累所构建的 竞争优势流失。（2）竞争对手的发展，威胁企业的规模优势。（3）环境控制要求越来越严格，产品的科技含量亟待提升。（4）品牌规划不科学，企业品牌

11、与产品品牌严重脱节。,2.2.2核心竞争力层面面临的问题,战略管理案例分析九鼎,2.2企业发展基本问题诊断,(1)制度规范化、标准化、专业化程度不够。公司标准化程度不够，集团组织的规范化程度不够，组织的专业化程度不够（2）缺乏科学的决策管理。决策权力高度集中，没有合理的授权，领导过多介入日常事务又影响了授权体系的建立，从而形成恶性循环。（3）体制保障不完善。关键部门的缺失，岗位与职责不匹配，部门、岗位间缺乏有机的协调。,2.2.3内部管理体系面临的问题,战略管理案例分析九鼎,九鼎现状与基本问题,战略管理案例分析九鼎,2.3企业未来发展战略思路与步骤,企业发展总体目标: 九鼎集团致力于为客户提供

12、一体化包装，成为中国包装行业的先锋企业和领跑者。企业发展的具体目标:（1）在业务发展上，向产业链两端延伸，争取附加值高点，最终成为整体包装提供者。（2）在空间拓展上，向中西部渗透延伸，争取覆盖全国各地。目前集团的分公司主要集中于我国的沿海地区，在集团的下一步规划中，计划将网络向内部和西部地区延伸，争取构建起覆盖全国乃至全球的生产及销售网络。（3）在管理体系上，调整传统组织架构，争取规范、科学、专业的模式。,2.3.1企业发展总体目标,战略管理案例分析九鼎,九鼎发展战略与主要挑战,战略管理案例分析九鼎,2.4企业面临核心问题对企业人力资源管理的挑战,企业人力资本不能满足公司快速复制的需求人力资源

13、制度与管理体系与组织结构优化不匹配未来战略发展以及核心竞争力的构建对企业人力资源建设提 出新的挑战小结 综上所述，为了不断优化企业组织结构以及内部管理体系以应对未来企业战略发展整合研发与设计向用户提供一体化的包装解决方案需求，企业目前的关键任务：(1)构建人力资源体系，优化组织结构，促进内部管理的科学化与规范化； (2)完善人力资源制度，加强关键岗位人才的甄选、培养、考核与激励，满足未来战略发展的人力资源需求。,战略管理案例分析九鼎,九鼎核心问题诊断,战略管理案例分析九鼎,三、企业组织架构演化及战略匹配,战略管理案例分析九鼎,根据集团的战略规划，集团的发展方向是逐步以设计、研发为主，生产为辅甚

14、至将产品生产外包给外围公司或加工厂。为适应这一战略发展方向，需要设计一套新的组织架构。,3. 企业组织架构演化及战略匹配,战略管理案例分析九鼎,目前组织架构,3.1 集团组织架构演化,3. 企业组织架构演化及战略匹配,战略管理案例分析九鼎,3.2 集团7大部门角色分配,3. 企业组织架构演化及战略匹配,办公室。行使并扩展原管理部部分职能，统筹集团的行政性事务。人力资源部。行使并扩展原管理部职能。设有招聘岗、培训岗、薪酬管理岗、绩效考核岗、人事管理岗、行政管理部（管理部）、法律等岗位。采购部。行使原资材部职能。负责采购、物流和仓储等。市场部。行使原销售部职能。负责营销、市场调研、销售、公关、销售

15、管理（销售合同管理）等。财务部。行使原财务部职能。生产部。全面负责集团生产计划的制定、生产过程的品质管理和最终产品的检测。研发部。将是公司的核心业务部门，是集团进行新产品开发的基地，负责产品设计并提供相应的技术支持。,战略管理案例分析九鼎,3.3 适应未来战略集团需要的组织架构,3. 企业组织架构演化及战略匹配,战略管理案例分析九鼎,3.4 关键岗位界定与描述,3. 企业组织架构演化及战略匹配,根据集团的实际情况，我们从管理人才和技术人才两方面确定新的组织架构的关键岗位如下：管理人才：总经理及副总经理，六个部门的负责人，各厂 厂长，各车间主任。技术人才：技术支持人才，研发工程师，技术工程师，现

16、 场工程师。,战略管理案例分析九鼎,3.5 组织架构的演化与集团战略的匹配,3. 企业组织架构演化及战略匹配,根据集团战略设计的新的组织架构有如下四点变化：（1）将原来各子公司独立负责的采购、销售等集中到集团总部统一配置；（2）设立了研发部门，并使之成为集团核心业务来源；（3）设立人力资源部，建立战略人力资源体系；（4）精简各个子公司的职能，使之专注于生产环节。,战略管理案例分析九鼎,3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在：,3. 企业组织架构演化及战略匹配,（1）符合集团构建高效物流体系的战略要求。集团在不断进行区域扩张的过程中，逐步确立了将设计和研发作为核心业务、将订单自主生产转

17、移为对外合作生产或外包生产的方针。变革后的组织架构则契合了集团这一业务流程的变化，构建起高效的物流体系。,（2）符合集团构建以设计为主要核心竞争力的战略。通过设立研发部门，统一集团的产品设计，使之成为集团的核心业务。同时这一项措施也有利于集团产品和服务规范的标准化，为集团抢占行业标准奠定了基础。,战略管理案例分析九鼎,3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在：,3. 企业组织架构演化及战略匹配,（3）改善的人力资源管理体系符合集团的人才战略，为集团核心竞争力的可持续性提供保障。通过校企合作的模式，在学校内部进行人才的储备；通过此途径主要储备的人员有：行政、销售、财务、技术人员等；寻找各

18、地区的“劳务输出”机构，并设法与其建立一定的长期合作关系；通过此途径主要储备的人员有：车间、仓库、装卸等基层操作性人员。（4）精简子公司、改为工厂的形式，有利于生产的灵活调整，保证了集团专注于设计这一核心竞争力。,战略管理案例分析九鼎,四 、关键岗位人才梯队建设与管理体系,战略管理案例分析九鼎,需要厘清的几个问题：,4.1.关键岗位人才梯队建设的主要目的,4.2.关键岗位人才梯队建设的总体原则,4.3.关键岗位范围界定及任职模型构建,4.4.关键岗位人才需求及解决对策,4.5.关键岗位现职人员的岗位能力评估,4.6.关键岗位人才需求解决对策分析,4.7.关键岗位人才引进过程的系统管理,4.8.

19、关键岗位人才培养过程的系统管理,4.9.关键岗位继任者选择流程及后评估,战略管理案例分析九鼎,有利于企业发展战略的有效执行有利于企业核心竞争力的构建有利于企业规范组织制度,关键岗位人才梯队建设的主要目的,战略管理案例分析九鼎,关键岗位人才梯队建设的总体原则,战略管理案例分析九鼎,关键岗位范围界定流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位任职模型编制流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位人才需求分析关键因素,（1）市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场（2）产品和服务对于关键岗位人才的要求（3）人才稳定性、如计划内更替、人员流失等（4）培训和教育（与公司变化的需求相关）（5）为提高生产率而进行的

20、技术和组织管理革新（6）工作时间（7）各部门可用的财务预算,战略管理案例分析九鼎,关键岗位现职人员评估流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位人才梯队定员流程,战略管理案例分析九鼎,人才梯队成员内部选拔流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位人才引进工作流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位各类人才引进渠道,战略管理案例分析九鼎,关键岗位梯队成员的培养模式设计,战略管理案例分析九鼎,关键岗位梯队成员培养方式,战略管理案例分析九鼎,关键岗位人才梯队的晋升与淘汰,战略管理案例分析九鼎,关键岗位继任者选择工作流程,战略管理案例分析九鼎,关键岗位继任链连锁效应评估,战略管理案例分析九鼎,阀门,关键人才蓄水池,关

21、键人才蓄水池,关键人才筛选流程模型,关键人才动态管理模型,关键人才晋升模型双通道,关键岗位人才梯队建设与管理体系：蓄水池模型,战略管理案例分析九鼎,主管助理,副主管,主管,经理助理,经理,副经理,副总监,总监助理,新进大学生,2-3年,1年,2年,1年,3年,1年,2年,2年,总监,3年,助理工程师I级,助理工程师II级,工程师I级,工程师II级,高级工程师I级,工程师III级,高级工程师II级,新进大学生,特级工程师I级,特级工程师II级,关键人才晋升模型双通道,战略管理案例分析九鼎,五 、重点与难点剖析,战略管理案例分析九鼎,5. 方案实施过程中的重点与难点,5.1重点,成立独立的人力资源

22、部门。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，组织的人力资源管理部门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。优化组织架构。组织架构指组织内部分工协作的基本形式或框架.组织架构对组织行为有长期性和关键性影响。消除公司人员抵触心理。组织变革的成功有赖于各种因素的综合作用,在这之中人的因素是万万不可忽略的。成立变革领导小组。九鼎还需要成立一个变革领导小组，包含企业领导、下属和专家。小组中领导要带头重视，下属要认真执行，专家要全程指导，深入人心，团结整个公司的力量，发挥所有成员的凝聚力。,战略管理案例分析九鼎,5. 方案实施过程中的重点与难点,5.2 难点,(1)建立一个

23、细化的推进流程 研究人员总结多年的变革经验归纳出一个创造重大改革的阶段流程：1）创造危机意识；2）组织强有力的变革团队；3）建构远景；4）广泛沟通远景；5）授权员工为远景而努力；6）创造近期战果，奖励有功人员；7）巩固战果并再接再厉；8）让新行为模式深植企业文化之中。 但是，对九鼎实际情况而言，一个更加细化的推进流程是非常必要的，既有益于信息公开透明又能按人按时进行互相监督。但是由于涉及因素众多，需考虑的各方面利益复杂，要做到公开公平公正、不偏不倚实属不易。这就需要我们向其他人学习，从自身实际出发，吸取前人教训，不断摸索前进。,战略管理案例分析九鼎,5. 方案实施过程中的重点与难点,5.2 难点,（2）挑选合适的人来实施方案 上文已经强调实施方案的重点是要选择合适的人，但如何进行选择以及应该挑选出什么样的人就是实施方案的难点。方案实施人员要求具有极强的综合素质，敢于冒险，敢于挑战，敢于承担责任。事实上，对于九鼎不大不小的企业，这样的角色恐怕只有董事长才能担当，其他人俱于实施难度和责任往往处于静观和被动状态。,2022/12/6,战略管理案例分析九鼎,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,