《失败项目分析》课件.ppt

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1、整理ppt,1,失败项目分析,失败乃成功之母,Exit,整理ppt,2,失败项目的典型症状,失败项目,招投标问题,能力问题,项目结构问题,项目管理问题,产品/解决方案问题,可行性问题,Return to Start,Exit,整理ppt,3,招投标问题,客户义务未定义,收尾条件定义不完整,产品/解决方案供应商选择错误,投标队伍不健全,不符合投标过程,招投标问题,定价失误,整理ppt,4,定价失误,报价过低，导致利润下降甚至亏损:对解决方案及其相关成本缺乏足够的了解报价没有包含风险储备报价算法错误报价考虑所谓“战略重要性”，但是缺乏明确的战略作为大的解决方案中的组成部分定价失误导致财务压力，增加

2、项目的进度风险与质量风险,Fix,整理ppt,5,产品/解决方案供应商选择错误,选定的产品或解决方案与客户需求不匹配：选定的解决方案需要大量的开发工作，从而将集成项目转换为开发项目，而客户需要的是集成项目选定的解决方案的技术参数与客户需求不匹配需要我们为方案提供额外的费用供应商不能/不愿根据需求提供一种或多种产品,Fix,整理ppt,6,投标队伍不健全,投标队伍由于下列原因绩效不理想:过度自信，工作中没有包含关键的人员角色（例如项目经理后期加入、技术经理为兼职人员、没有包括支持角色）团队成员没有对目标达成共识团队没有经过“形成”阶段对于团队角色不认同项目投入过多的时间、资源和费用在招投标阶段，

3、而影响了项目的顺利进展,Fix,整理ppt,7,客户义务未定义,客户义务未定义：没有定义客户需要何时做何事客户没有履行义务的后果未定义如果客户不履行义务没有直接的财务影响冲突或争端的解决规则未定义项目工期延误，直接的后果是费用增加,Fix,整理ppt,8,收尾条件定义不完整,收尾条件定义不完整:项目后期提出客户验收标准验收测试标准定义不完整（没有定义使用性和非技术方面）没有达成一致的验收标准没有在内部定义项目的放行标准项目的目标是可变的，并且完全由客户主导，最终导致工期延误和费用超支,Fix,整理ppt,9,不符合投标过程,不遵循投标过程:由于客户或供应商的影响，没有遵循投标过程没有执行可行性

4、研究没有使用标准的检查表控制投标过程导致项目中的风险不可控,Fix,整理ppt,10,项目结构问题,项目结构问题,招投标队伍绩效不理想,团队不合理,客户角色没有达成共识,没有根据WBS制定计划,没有保证持续性的手段,没有制定必要的报告,供应商的角色没有达成共识,整理ppt,11,招投标队伍绩效不理想,团队没有得到合格的项目：团队成员没有经过“形成”阶段第三方供应商的承诺不现实没有执行Core Three 模式团队中没有支持组织的人员,Fix,整理ppt,12,项目计划错误,没有根据WBS制定计划:基于WBS的计划没有得到充分的理解项目中的任务未定义/未分析/未同意没有充分理解项目的范围和任务之

5、间的依赖关系就进行计划的优化项目计划与实际的项目脱节，所以项目组成员通常会忽略计划，更不会针对计划控制项目和提交项目的进展报告,Fix,整理ppt,13,缺乏持续性,项目在投标与执行阶段缺乏持续性:投标过程中基于的假设没有文档化、没有充分沟通当项目组或项目组成员发生变化时，没有正式的责任移交程序项目组在项目执行的过程中重新与客户就假设和以前的数据进行沟通，导致客户对我们的信任度下降因为重新去澄清相关的假设，会对项目造成额外的附加费用,Fix,整理ppt,14,供应商义务不明确,供应商的义务定义不明确或者缺失假定供应商的义务由后续的项目组定义如何管理/处理供应商的产品不清楚供应商相关的商务条件未

6、达成共识交付率（与要求的功能相关）未指定没有建立冲突的升级渠道不能及时得到供应商提供的产品或服务，或者质量不合格,Fix,整理ppt,15,团队组建错误,项目执行团队达不到预期的绩效项目执行前团队成员未进行面对面的沟通没有进行任务分析以便形成子项目没有将供应商集成到项目中没有将客户纳入团队团队组建不理想，导致项目中出现混淆、延期和附加的成本,Fix,整理ppt,16,客户义务定义错误,客户应在项目中履行的义务不清晰：没有对客户的角色进行协商并取得共识。项目在后续的执行过程中不得不需要额外的精力客户的角色仅仅为监督我们客户不受任何商务条款的限制如果没有明确定义，客户可能选择菲建设性的参与方式,F

7、ix,整理ppt,17,没有必要的报告,项目组以外不了解项目的真实状况没有要求项目经理提供例行的、正规的和有意义的项目状态报告项目报告中没有包含针对主要风险原因分析和预防措施认为项目状态是项目组内部的事情报告有“推托责任”的倾向因为项目状态报告不可靠，我们不能做出相应的决策，从而在很大程度上限制了公司层面对项目的有效管理,Fix,整理ppt,18,产品/解决方案不完整,没有能力提供所需的产品/方案,要求大量的开发工作,未定义产品/方案的支持组织,产品/方案运行不正常,产品/方案与投标时方案不匹配,错误的产品/方案的发行日期,产品/解决方案问题,交付物定义不完整,整理ppt,19,能力不足,因为

8、缺乏相应的能力，提供或实施的方案不完整包含第三方产品的解决方案:第三方产品需要进一步开发没有明确定义我们和第三方的责任界定项目与自己所属的职能部门关于项目所需的能力看法不一致项目计划不合理项目将开发、集成和支持活动混淆项目支持人员不能及时到位方案总不能满足客户的验收标准，导致工期延误、缴纳罚金以及增加内部成本,Fix,整理ppt,20,交付物定义不完整,因为交付物定义不完整，提供或实施的方案不完整:时间直到项目后期才定义项目的可交付物，导致项目充满不确定性。同时也导致无法制订有效的项目计划。往往要求项目的预算有大的变更。细节没有对交付物详细的分析来支持项目活动的计划、验收测试计划以及项目收尾标

9、准项目将一直与供应商、客户和自己定义交付物、执行工作以及收尾项目,Fix,整理ppt,21,产品/方案运行不正常,产品/方案运行不正常功能问题: 集成项目未进行充分的可行性研究，使用了不成熟的产品，因而需要长时间解决。稳定性问题:方案不能提供长期的稳定性。没有明确定义客户在此环境下的义务。可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延误和相关的费用增加。并且会造成客户满意度严重下降,Fix,整理ppt,22,方案不匹配,产品/方案与投标时方案不匹配:方案结构不合理方案中的一项或多项产品不合理一项或多项产品有功能缺失可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延误和相关的费用增加。并且会造成客户满意

10、度严重下降,Fix,整理ppt,23,产品开发估计错误,项目中的开发任务未计划:对第三方提供的功能验收不充分没有执行充分的可行性分析未充分理解客户需求未计划的产品开发工作严重影响项目的进度、费用和资源,Fix,整理ppt,24,客户支持问题,客户对于提交的方案支持不充分没有将支持的需求视为方案的重要组成部分没有建立支持方案模型没有签订SLA新的第三方客户对我们失去信心，并对支持提出新的要求,Fix,整理ppt,25,项目收尾日期错误,项目收尾日期与计划不一致:可行性分析不充分，没有识别主要的任务对于项目计划中每个里程碑的含义不清楚发行标准没有得到关键参与人的同意客户对我们的信心逐渐丧失、对于未

11、来业务形成威胁、有可能导致罚金,Fix,整理ppt,26,项目管理问题,高层介入不足,缺乏与客户的交互,缺乏与供应商的交互,项目经理不合适,项目团队缺乏参与,没有实施风险管理,项目管理问题,整理ppt,27,高层介入不足,高层没有解决业务层面的问题: 没有应用 “门限”管理模型，造成项目的业务层面风险高层委员会缺乏关键参与人，通常客户会参与联合委员会没有处理项目中提交的问题高层委员会与项目管理团队成员没有区别业务风险导致项目出现问题,Fix,整理ppt,28,项目经理不合适,项目经理不能胜任项目的工作:指定了不止一位项目经理，但没有指定一位负责整体的项目经理项目经理徒有虚名，没有明确的责任与义

12、务（缺乏正式任命）项目经理不能适应客户的文化与运营特点项目经理不能在现场管理项目的主要活动，从而造成责任感不强项目中项目经理缺乏责任感，因而不能对项目中出现的问题迅速做出反映,Fix,整理ppt,29,缺乏参与,项目团队缺乏关键的参与者或缺乏方向团队缺乏验证绩效的小组，而是由客户去测试、接受或拒绝项目缺乏负责整体的项目经理，因而属于事件驱动项目中没有包括供应商或客户等关键的角色项目不断受到冲突或危机的困扰,Fix,整理ppt,30,客户交互缺乏,缺乏与客户交互因为没有定义我们对项目的领导权，事实上有客户来有效的控制项目由于没有详细的客户参与活动的计划或者缺乏积极性，客户没有充分参与到项目中,F

13、ix,整理ppt,31,供应商交互缺乏,与供应商的交互效率低:没有在项目初期与供应商确定问题升级的渠道和方式没有合作方的项目经理与供应商的商务协议不完整供应商对升级的问题响应迟缓或无能为力这种情况往往导致方案部署滞后或招致罚金，并且危害我们与供应商之间的关系,Fix,整理ppt,32,缺乏风险管理,没有有效的风险管理在投标阶段没有考虑风险项目团队不能定期的评价当前风险及其响应策略项目经理了解存在的风险，但却寄希望他人去解决风险项目组没有将自己处理不了的风险升级没有有效的风险管理导致项目中绩效不足和相互的批评指责,Fix,整理ppt,33,能力问题,能力问题,没有为方案提供相应的人员,缺乏项目管

14、理能力,缺乏能力识别,没有执行项目组人员分析,整理ppt,34,能力不足,项目缺乏能够保证项目达成目标的必要人员由于不了解方案和集成的内容，活动计划、工期和费用等出现错误依靠第三方的产品需要由供应商的人员实施，但忽略了在协议中将其体现出来可能由于费用方面的原因，项目组选择推迟部分人员的加入,Fix,整理ppt,35,人员需求不明确,项目不确定所需的人员能力:可行性分析忽略了对任务及其所需人员能力的分析因为项目所需的人员能力没有计划，项目所需的能力和人员的数量持续变化,Fix,整理ppt,36,缺乏项目管理能力,项目经理缺乏必要的能力:项目经理对我们的项目管理模型不熟悉项目经理不熟悉自己的报告职

15、责项目经理不熟悉自己的风险管理职责项目经理没有全身心投入项目经理语言能力不足，不能有效的与客户沟通,Fix,整理ppt,37,缺乏能力识别,项目经理不知道从哪里获取需要的人员: 项目经理不知道从哪里请求所需要的人员人力资源中心没有与项目经理及时沟通项目所使用的人力资源不当,Fix,整理ppt,38,可行性问题,可行性问题,没有能力分析可行性,可行性分析不完整,与客户沟通不充分,时间限制,整理ppt,39,缺乏可行性分析能力,缺乏了解项目的执行过程的人员方案包含了第三方部署的产品，但没有相应的协议不知道从哪里得到需要的人员可能出于成本原因，项目推迟关键人员的加入项目的可行性分析不充分、延期或干脆

16、没有,Fix,整理ppt,40,时间限制,因为投标时间很紧，忽略可行性分析或可行性分析不充分外部强加的最终日期投标启动延期对项目的目标、风险理解不足的情况下做出决策，不能从以前的项目中有效的借鉴,Fix,整理ppt,41,可行性分析不完整,可行性分析没有以团队方式进行:团队没有有效组建团队位于不同的地理位置，缺乏面对面沟通的机会人员属于临时组合性质可行性分析与实际差距过大，假设不合理或缺乏内在的逻辑,Fix,整理ppt,42,与客户沟通不充分,因为客户参与不足可行性分析不充分: 客户方限制沟通我方限制沟通客户的期望、运作模式以及当前的解决方案理解有限，方案有可能被客户拒绝,Fix,整理ppt,

17、43,完善定价模式,应用定价模式:风险定价策略: 报价中考虑风险 给出可行性分析的单独报价对于风险较高的项目，采用积极的付款方式计算记录报价过程中的各种假设记录报价过程中收到各种指令完整性检查确保报价有意义,整理ppt,44,提高产品/方案选择能力,应用产品/方案选择模式:对产品/方案的各种选择一视同仁考虑: 方案/产品是现成的还是必须开发？项目是集成项目还是开发项目？估计：如果是开发项目，估计按时交付的风险、估计超出预算的风险评审: 供应商的技术和管理能力，包括他们的承诺建立: 供应商对于在预算内按时交付的承诺级别调查: 供应商的上下家渠道调查：对每个产品/方案的开发/维护/支持的内容,整理

18、ppt,45,组建投标团队,根据团队模式组建投标团队:应用Core Three 概念没定团队所需技能考虑从能力中心获取人员尽可能保持项目组成员的持续性，尤其是项目经理和技术经理使用团队“组建”模式达成共识的角色和职责理解此次投标的角色,整理ppt,46,定义客户的义务,如果期望客户执行项目相关的活动，那么在合同、组织结构和计划中指定:whatwhen how在项目执行的过程中不断的细化上述内容指定客户如果不履行义务的后果指定达成目标的其他可选方案及其对应的价格。例如要客户提供相关的技术信息，但此项工作也可由技术顾问完成，此时顾问的报价就是相关的可选方案设定一种可以判断客户是否履行义务的清晰标准

19、，如果没有履行义务，对应的后果和相关的费用是什么,整理ppt,47,定义收尾条件,项目收尾通常与客户验收和付款相关联，并且还可能涉及到“质保期” :如果在项目前期不能确定验收标准，应给出何时确定标准定义客户标准是否只局限于功能性考虑或者相关的业务过程也应该考虑确保客户的服务中如果包含产品，则产品作为验收的组成部分，并且有对应的付款条件建立故障的定义，并定义严重级别和解决次数如果有验收争议，定义解决方式如果客户要求质保期，确保要求的性能标准和所需的响应切实可行,整理ppt,48,增加过程有效性,遵循售前过程制订前期制订沟通计划根据当前的资料来跟踪后续的工作，确保工作的连续性,整理ppt,49,组

20、建更好的投标团队,建立合理的投标团队对于新的产品/方案时，团队对于Core Three具有重要意义。建立团队时需要考虑商业风险：投标正确我们得到的回报，投标不正确招致的损失表现良好的团队需要早期达成团队管理的共识:方案的可能性和局限我们业务的本质团队成员的角色项目执行结构/成员资格最大化大家的工作结果，而不是各行其是，没有责任分配,整理ppt,50,加强项目计划,交付物：在每阶段尽可能详细的定义交付物每阶段执行交付物的“真实性”检查，是否是合同中规定的内容？每阶段的交付物和计划的活动是否已安排子承包商:包含在项目组织结构中和项目计划中Work Breakdown Structure (WBS)

21、:分析项目所有的任务以及对应的交付物。对于任务的术语我们、客户和供应商应达成共识项目计划应反映现实而不是希望和愿望:,整理ppt,51,提高项目的持续性,在两方面提高项目的持续性，人员和信息：在前期应该寻求未来项目中的负责人参与到项目前期（例如项目经理）假定人员从投标阶段转入到项目阶段的可能性不大，因而将相关的假设和意图文档化每次任务交接时，确保由离去的人员准备移交文档使用标准过程以便于新成员快速适应工作,整理ppt,52,定义供应商义务,与供应商一起工作:如果没有将问题升级，是否存在与合作伙伴的接口功能检查是否有框架协议：方案特定需求对应的特定服务如果没有，必须建立协议为每一种特定的产品/方

22、案定义特定的发布日期定义谁负责每种产品/方案定义所有的质量标准定义所有的成本定义所有关键日期定义供应商的义务,整理ppt,53,组建项目团队,组建项目团队确定项目的特点：主要是集成项目还是开发项目？根据项目的需求而不是报价或其他来组建团队在项目内集成供应商和客户考虑项目的相关职能采用团队组建技术：沟通项目的目标对角色和责任达成共识了解项目特定的规则将团队集成到所在的组织尽可能保证团队的持续性，尤其关注于项目经理,整理ppt,54,细化客户义务,与客户一起：与客户一起计划项目的执行。如果客户不愿意参与，请客户参与评审项目计划定义项目中所需的关键信息，并将其可获得性与项目的里程碑关联定义并报告质量

23、标准的执行状况定义所有的里程碑和相关日期与客户就升级渠道达成共识与客户就达成客户需求的其他解决方式以及对应成本达成共识,整理ppt,55,增强项目的报告机制,项目经理必须:评估项目状态时考虑所有的子项目，包括外部供应商和客户的状态。不管项目的状态如何，定期、正式的报告项目状态。对于绝大部分项目而言，报告的周期为周报.与高层就项目的真实状态进行沟通及时将项目中不能解决的问题上升到高层中,整理ppt,56,缺乏可用人员,识别所需人员的能力:识别项目所需的人员能力识别与新产品/方案相关的人力风险理解项目执行过程中所需的人员职责:项目组人员角色供应商角色客户角色项目角色,整理ppt,57,定义可交付物

24、,及时:必须在投标过程开始时就定义可交付物.如果可交付物在项目执行后才能确定，那么需要在前期标示出来详细:有些情况下为了充分定义可交付物，需要启动额外的可行性项目每个可交付物的特点都有描述，并且对于供应商和客户有意义对于外包部分尤其需要了解详细的过程集成:对于大项目或复杂项目，需要定义可交付物之间的依赖关系,整理ppt,58,确定方案是否就绪,集成项目关键部分:了解方案模块的状态（产品/过程/服务）确定：每个模块的发行状态对于新开发的模块需要前期就制定相应的测试计划确认每个模块都有产品支持/维护的流程整体方案:理解客户对于方案的应用需求并与项目组沟通与项目组沟通方案的运行需求验证运行稳定性（在

25、交付给客户之前）验证方案功能（在交付给客户之前）计划内部的验收测试维护所有的测试记录，包括缺陷及其状态在客户验收测试前，对系统运行支持进行计划（包括界定客户的职责）,整理ppt,59,与方案匹配,设计方案:必须要求方案架构:评审已经完成的方案或开发新方案确保方案可以满足客户的需求必须在项目初期进行方案的评审方案结构文档化并与项目组进行沟通方案评审或开发应包括各种假设和参数,整理ppt,60,产品开发估算,执行可行性分析:执行可行性分析:请了解方案及其模块的人员参与请了解客户需求的人参与请相关的第三方参与了解第三方产品需要依赖外部信息:获取书面的承诺而不是口头的许诺任何要求产品变化的请求都有可能

26、导致进度、成本和质量的风险对于估算获取外部参考（完整性检查）重点关注任何需要开发第三方产品的活动.,整理ppt,61,客户支持,支持:我们所有的方案都包含对客户的支持在可行性分析阶段考虑支持活动在项目计划中包含支持的相关条款（依赖产品与当前的支持服务，可能需要建立子项目）在项目前期计划支持过程.,整理ppt,62,估计项目就绪日期,里程碑的重要性:项目经理管理进度的前提条件是与供应商、客户和项目组就每个里程碑的意图达成一致.项目中每个可交付物的意图必须明确，区分交付物的目的是内部用途还是商业服务如果在项目中包含开发内容，那么项目的进度计划应基于开发项目的模型检察供货日期确定是否都明确规定了谁做

27、什么（例如产品的发行日期依赖其组成部分的实施进度）,整理ppt,63,高层管理模式,应用当前的高层管理模式:项目经理确保高层在两个门限之间了解项目的状况，项目风险、纠正措施与相应的后果文档化项目发起人应向高层和项目经理说明每个阶段的业务意图.高层应解决项目经理升级的问题高层考虑可能随时终止项目如果可能，与客户代表一起组成项目高层，这样可以更好满足双方的利益,整理ppt,64,选择项目经理,根据当前的模式选择项目经理:具有管理风险的能力可以准确评价和沟通当前的项目状况迅速将不能解决的问题上升给他人采取行动可以根据客户和供应商的不同文化背景，充分适应项目的特定文化对项目的投入为100%具备管理客户

28、的能力,整理ppt,65,增强团队的参与意识,增强团队的参与意识:团队组建: 最初的团队组建将为后续的团队绩效设定基调，让项目组成员尽快、尽早的参与到项目中. 项目组采用面对面的沟通方式决定项目组的运作方式一起工作: 团队应尽可能的一起工作，从而有助于建立共同目标领导: 团队应该了解项目经理的管理职责为确保整个项目的方向,整理ppt,66,加强客户参与,鼓励客户参与: 能够及时进入现场、访问系统或相关知识不鼓励不适当的参与在方案中描述双方应当履行的职责如果我方的项目经理比较强势则可以降低客户主导项目的愿望评价:通常的情况下，项目举行项目进展的联合评审,整理ppt,67,加强供应商参与,在每个阶

29、段关注供应商的绩效:理解供应商与我们的关系（包括他们的经验），而不是等待项目结束时才去关注通过合作伙伴经理模式工作将供应商集成在项目计划中，包括承诺的日期和结果理解升级渠道并传递“目前的风险是什么”评价:在项目中，与供应商一起评价项目的绩效,整理ppt,68,管理风险,风险管理关注点:在每次会议中评价和更新风险列表以及相关的行动 在风险分析中包括供应商识别项目当前风险，包括可能性和严重后果:进度成本质量客户满意度识别解决每项风险的可能方案对于项目经理权力范围内的风险采取应对措施识别的风险和行动应在正式的进展报告中全面说明升级项目经理权力以外的风险,整理ppt,69,加强人员能力,分析/使用分析

30、每个阶段所需的关键能力根据项目的优先级确定人员需求的紧迫程度根据现有的项目状况在不同的项目间做资源平衡.,整理ppt,70,识别人员能力,执行可行性分析确保理解方案以及组成的产品、项目任务以及我们和客户、供应商之间的责任划分根据下列方面将识别的能力需求文档化:项目管理开发集成支持合作伙伴管理,整理ppt,71,选择项目经理,使用当前模式选择项目经理:具有管理风险的能力可以准确评价和沟通当前的项目状况迅速将不能解决的问题上升给他人采取行动可以根据客户和供应商的不同文化背景，充分适应项目的特定文化对项目的投入为100%具备管理客户的能力愿意在现场领导项目有效管理资源的能力,整理ppt,72,如何找

31、到特定的能力需求,客户经理投标经理项目经理,与如下人员沟通:,整理ppt,73,增强可行性分析能力,增强可行性分析能力:区域性主管是可行性分析的协调人.区域性主管识别可行性分析所需的能力区域性主管维护现有的人员能力列表,整理ppt,74,平衡可行性分析时间与价值,在项目组建会议中区分各个角色的职责。强调每个角色的工作重点如果投标时不需要可行性分析，则要求客户提供相应的可行性分析如果投标时间过紧，没有可行性分析的时间，则不向客户提供可行性分析，并将相应的风险体现在报价中.,关键的步骤是建立投标经理、项目经理的协议.,整理ppt,75,降低可行性分析的不完整性,投标中或项目之前: 为可行性分析设置时间，并将其交付物作为门限的输入 组建面对面工作的团队在项目中包含供应商处理客户问题时，邀请客户或潜在的客户参与,使用可行性分析作为管理项目的有效工具,整理ppt,76,提高客户参与度,向客户介绍我们的工作方式，以及双方在可行性分析中角色划分 或者将可行性分析作为我们提供的一项单独服务,此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！,