XXXX管控体系及组织结构设计报告 最终版课件.pptx

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1、管理咨询公司重庆,XXXX投资集团管控与组织设计报告,1,导读,2,前言,集团管控模式确定集团组织架构设计集团管控体系设计,能投集团的成立是重庆市整合能源产业资源，打造重庆市能源产业旗舰的 重要标志,建投公 司成立,技改投 资公司 并入,燃气集 团并 入，原 建投更 名为能 投集团,煤炭集 团并入 能投集 团,3,19892004.92006.62006.12,能投集团的现状,能投集团的现状,能投集团注册资本金44.5亿元， 资产总额160亿元，净资产90亿 元，资产负债率44%。集团公司 拥有6个全资子公司，4个绝对控 股子公司，1个相对控股子公司， 17个参股公司。有员工近6万人。 200

2、6年经营收入87.6亿元，主营 业务收入63.6亿元，产煤1066万 吨，天燃气供应11.85亿立方米。,能投集团的发展历程,能投集团的发展历程,重庆市能源投资集团公司的成立，宣告了重庆市能源产业主力舰队的诞生，其核心竞争 力、资源控制力、市场影响力、产业带动力大大提升。集团的主要任务是：根据国家经济发展战略、产业政策和重庆市经济社会发展战略要 求，以市场化运作方式对能源产业项目进行控股、参股投资，精心经营和管理能源企 业，向社会提供优质、清洁、经济、安全的能源产品，通过资本经营提高投资效益，确 保国有资产保值增值。能投集团以电力、煤炭、燃气等核心产业为主营业务，向新能源 领域拓展延伸。,对市

3、场经济秩序的平稳、 合理、公平起到引导作用 对重庆市的经济安全、能 源安全起支撑作用,4,战略协同性：集团对下属 业务进行专业化分工和优 化组合，通过设计合理、 有效的管理体制和监控管 理模式进行资源配置，保 证集团战略发展的协同性，达到经济效益与社会效 益的最大化,规模经济效益：通过投 资的集中化效应、单体 经济的规模化效应和业 务发展的的协同效应， 从而降低经营成本、管 理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创 造更大的收益,优化资本结构：通过母公 司对集团内有形资产的监 控管理和合理调剂，加速 资本存量资产的利用和周 转，提高资本的流动性和 增值性,财务协同收益：通过集 中化财务管理形式

4、， 规 避整体财务风险，在财 务政策、财务管理以及 资金的募集和调剂、税 收等进行统一的战略规 划，从而获得集团的整 体财务协同收益,品牌效应：集团的规模化、经济实力、诚信度、品 牌认知度要远远高于单个 成员公司，因而，通过整合集团的品牌价值，来提 高子公司的市场竞争力,政府主导性：充分代表地 方政府的意图，在国民经 济中发挥影响力和引导力，更好的按照政府意图去 实现推动经济发展目标,集团成立的目的与意义在于通过重庆市能源产业的整合来优化资源配置， 充分发挥产业之间的协同作用，形成联合作战态势，实现重庆市能源产业 的可持续性发展，为重庆市的经济发展提供安全的能源支撑,公司战略,企业 愿景,集团

5、管 控模式,组织结构,资产,文化,人员,业务,能投集团的愿景与使命是什么？盈利模式是什 么？能投集团的战略目标该如何实现？目前面临着 什么样的差距？各业务板块该如何发展？如何实现协同效应？,能投集团应该采用什么样的管控模式以支持战 略的实现？针对不同业务管理的重点与深度是什么？集团总部的明确定位是什么？集团各层次的主 要功能是什么？,流程制度 体系,能投集团纵向与横向的组织框架应该怎样搭 建？管理层次应该是几层？各层次的应该以法人还 是非法人形式存在？集团总部的部门应该如何设置？职能是什么？集团对下属业务从法律线和管理线上因该如何实现 有效管理？各层次、各部门在管理体系中的职能和权限分别是 什

6、么？如何通过有效的制度和流程体系来固化管控体系？,权责体系,最终实现人员、业务、资产、文化的有效整合,5,但如何能够落实政府的意图，实现有效的整合与迅速地发展，能投集团还 面临着很大的挑战,资料收集,6,在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了详 细的分析,同时进行了多人次的深入访谈,能投本部：高层8人次，中层12人次,能投本部：高层8人次，中层12人次,煤炭集团本部：高层8人次，中层5人次；矿务公司：高层6人次； 供应公司：高层2人次 销售公司：高层2人次,煤炭集团本部：高层8人 次，中层5人次；矿务公司：高层6人次； 供应公司：高层2人次 销售公司：高层2人次,燃气集

7、团本部：高层8人次，中层8人次；,燃气集团本部：高层8人 次，中层8人次；,合计访谈：59人次,7,在此基础上，我们按照能投集团的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各任务模块相互匹配和管控及组织体系的完善高效,战略对管 控与组织 体系设计 的要求,能投集团 战略梳理,1、管控模 式确定,管控模式 的基本类 型,2、组织结 构方案,纵向集团 治理模式 设计,横向集团 总部组织 设计,组织设计 的原则,3、管控系 统设计,法律线管 控体系设 计,管理线管 控体系设 计,4、制度与 流程体系 设计,8,能投集团的愿景,成为国内区域性一流的能源投资与产业混合型控股集团!,符合能投战略发展需要与

8、业务现状的管控模式明晰集团创造价值的方式，实现协同发展针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同集团各层级的功能定位明晰确保各类资源能够有效的整合,对组织结构的基本要求,符合管控模式的要求，能够有效支撑集团管控组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于集团统一调配,对管控系统的基本要求,所有流程与制度应围绕支持业务的发展，提高决策和 执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各 流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有 明确的界定，便于管理和考核,对流程制

9、度的基本要求,支持,9,相互配合,对管控模式的基本要求,从法律线与管理线上共同实现有效管控针对区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容分别通过战略控制、经营计划控制、预算控制、人 事控制、财务控制、过程控制、投资控制等手段实 现管控,整个体系的设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标，满足以下要求,导读,10,前言,集团管控模式确定,集团组织架构设计集团管控体系设计,运营导向型,战略导向型,财务导向型, 具体经营决策和经营活 动, 管理战略方针和战略实 施计划，以及中长期财 务指标的实现, 基本不介入，强调财务 绩效的实现,-西门子-宝洁-IBM,-壳牌石

10、油-飞利浦-阿莫科,-和记黄埔-英国石油-中信泰富,案例,11,业务介入,业务特点, 单一或基本单一业务单 元, 两个、三个甚至更多个 相关联业务,-多个非相关独立业务,战略管理, 具体战略制订和实施, 制订集团战略远景和方 向以指导下属单位运作,-以收购、投资/撤资决策 为主，注重资本市场反应, 生产经营者, 战略规划者,-价值追求者,定位,-集团提供几乎所有服务,-注重协同效应或经济效益,-监控关键的财务指标,资源及共享服务,一般而言，母子管控的模式主要分为三种,运营导向型,战略导向型,财务导向型,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,研发管理,集团公司对研发计划和研

11、发过程拥有知情权，业务单 元独立研发,集团公司制定研发计划，负 责成果验收，下属业务单元实 施,集团公司统一进行研发,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团公司制定各级战略，各 业务单元实施,集团公司制定各级战略，并 负责实施,集团公司拥有知情权，业 务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投 资、处置权,集团公司拥有内外部投资、 资产处置权，业务单元仅拥有 资产使用权,集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定 资金计划,集团公司制定融资、资金使 用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团公司制定融资和资金使 用计划，管理业务单元财务，

12、并负责实施,集团公司委派、管理业务 单元高层人员,集团公司委派、管理业务单 元高层及重要岗位人员,集团公司拥有知情权，业务 单元独立营销,集团公司负责企业品牌形象 等宣传推广，业务单元负责 具体营销工作,集团公司负责下属业务单 元高层和中层管理人员的任 免和管理,集团公司统一营销管理,集权,12,分权,在不同的管控模式下，集团对下属业务在管理内容与管理深度上均有所不 同,一般而言，集团的管理模式 是混合管理模式集团的子公司存在多种控股比例，集团对子公司的控制力度不同下属业务在集团整体发展战略中所占地地位不同，发展阶段不同，与总 部的资源协同度不同集团对不同业务单元的管理能力有高有底,在一定条件

13、下，对一个子公司 的管理导向会发生变化,当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务管理导向，以寻求退出机会当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从运营导向转 向战略导向,战略导 向,运营导 向,财务导 向,战略导 向,运营导 向,战略导 向,财务导 向,但在实际应用中，集团的管理模式往往是采用混合管理模式，以管控各类 不同特点的业务单元，而且管控模式也不是一成不变的,13,运营导向型,战略导向型,财务导向性,发展阶段,多种经营 化程度,业务布局,总部控制 能力,经营业务 重点,起步,成熟,低,高,单点 布局,多点 布局,资产 经营,资本 经营,高,低,相关度,高,低,战略地位,高,低,具

14、体采用那种管控模式存在多种影响因素，其中最关键的影响因素是集团 下属各类业务单元的战略地位、资源相关性以及业务发展阶段,14,战略地位, 现阶段下属业务在整个集团 战略中所处的位置，该维度 从需不需要的角度确定集团 总部和业务单元的集分权关 系。战略地位越高，越倾向 于采用集权的管理方式。, 战略地位按重要性依次可分 为战略核心、战略重点和战 略从属三个类型,相关性, 指现阶段集团总部掌控的资 源与下属业务单元之间的关 联程度，以及各个子业务单 元之间的业务协同程度。该 维度从能不能够的角度确定 集团总部和子公司的集分权 关系。相关性越高，越倾向 于采用集权的管理方式。, 资源包括如政府资源、

15、技术 资源、市场资源、财务资源、 人力资源等,发展阶段,15, 指下属业务单元目前所处的 发展阶段。该维度从应不应 该的角度确定集团总部和下 属业务单元的集分权关系。 下属业务单元越处于发展的 早期阶段，其抗风险的能力 越差，越倾向于采用集权的 管理方式。, 发展阶段分为起步阶段、成 长阶段和成熟阶段,因为这三个因素主要决定了集团管控中的“需不需要”、“能不能够”以及“应 不应该”三个关键问题,发展阶段,相关性,相关性,战略核心地位,发展阶段,发展阶段,战略核心地位,战略重点地位,战略重点地位,战略从属地位,战略从属地位,起步,成长,成熟,起步,成长,成熟,起步,成长,成熟,高,中,低,高,中

16、,低,高,中相关性,低,财务导 向型管 理模式,战略导 向型管 理模式,运营导 向型管 理模式,将这三个因素结合起来考虑，就可以确定集团对下属业务最适合的管理模 式,16,能投集团,燃气业务单元,煤炭业务 单元,电力业务 单元,工程建设、民爆 等非主业,再生能源及新能 源业务,战略地位,相关性,发展阶段,战略重点,战略核心,17,战略核心,战略重点,战略从属,相关性较高,比较成熟期,相关性最高,相关性中等,相关性较高,相关性中等,比较成熟期,相对成熟期,起步期,比较成熟期,注：电力业务单元主要是指能投集团目前控股的小型电力公司，对于参股的电力企业，由于 能投集团控制能力有限，只能采用财务导向性

17、管控模式,在确定能投集团的集团管控模式时，需要先将能投集团的现有业务在三个 重要因素上的实际情况进行分析,战略核心地位,起步,成熟,成长 发展阶段,相关性,业务,煤炭,燃气业务,高,低,战略重点地位,起步,成熟,成长 发展阶段,相关性,高,低,战略从属地位,起步,成熟,成长 发展阶段,相关性,高,低,新能源业务,建设,及民爆业务, 以上分析可以看出，再生能源及新能源业务应采用运营导向型管控模式，煤炭业务应采用介于运营导向型与战略导向型两种模式之间的管控模式，燃气业务、电力业务、工程建设及民爆等非主业应采用战略导向型管控模式； 因此，能投集团不宜采用任何一种单一的管理模式，应根据各类业务的发展阶

18、段以及在集团业务组合中的定位，确 定相应的、具有不同管理重点与深度的战略导向型运营导向型的复合型管理模式；,以上分析可以看出，再生能源及新能源业务应采用运营导向型管控模式，煤炭业务应采用介于运营导向型与战略导 向型两种模式之间的管控模式，燃气业务、电力业务、工程建设及民爆等非主业应采用战略导向型管控模式；因此，能投集团不宜采用任何一种单一的管理模式，应根据各类业务的发展阶段以及在集团业务组合中的定位，确 定相应的、具有不同管理重点与深度的战略导向型运营导向型的复合型管理模式；,业务,电力,根据各个业务的关键指标综合评估，我们认为能投集团目前应该采用运营 导向型战略导向型的复合型管理模式,能投集

19、团经营模式定位为混合型控股模式的要求即： 以产业运作为基础，以资本运作和投融资为工具，以最大化产业控制能力为目的，充分发挥集团在重庆市能源 行业中的主导地位，实现能源的有效供给。,18,19,在复合型管理模式下还需要根据各下属业务的特征，确定不同类型企业的 管理目标及重点,战略核心地位,起步,成长,成熟,发展阶段,相关性,高,低,未来随着能投集团对三大 主业的有效整合与管理， 各项业务发展更加成熟； 同时，集团总部管控能力 也在逐步提升，我们建议 管控模式可以由现在的复 合型转变为战略导向型,20,注：此处所写的电力业务是指能投集团目前正在建设以及未来陆续投入建设的具有控股权的 电厂。,未来随

20、着能投对三大业务有效的整合和管控，我们建议采用战略导向型管 控模式,导读,21,前言集团管控模式确定,集团组织架构设计,集团管控体系设计,一般情况下集团总部应具有六大功能,战略管理, 为集团制订战 略方向和前景提供战略远景 及方向以指导 业务单元经营审核业务战略、 配置相关资源 审批下属单位 章程和重大决 策方案制订购并/拆分 业务方案提出及批准收 购和撤资方案组织结构设计质询业务战略 和经营的可行 性,资产管理与投资, 建立资产保值 增值的考核评 价体系利用资本市 场，开辟投融 资渠道提高资产质量 和盈利能力建立合理地资 本结构建立风险政策,业绩管理, 监控下属单位 经营计划的实 现 监控下

21、属单位 主要经营举措 及项目的经营 业绩 定期监控关键 的财务、运作 和方案指标,财务管理, 建立集团财务 管理体系，建 立健全集团公 司和有关企业 的财务会计制 度编制财务报告 审批和监督下 属单位的重大 筹资、投资、 抵押和担保审核全资子公 司的财务制度 和财务预算方 案提供内部银行 功能,人力资源规划, 建立集团人力 资源管理体系向控股和参股 企业委派或更 改股东代表， 推荐董事会成 员 建立集团派出 产权代表和管 理人员的选拔、 培养、考核、 激励机制制订和协调重 要的人力资源 政策,协调及共享服务,22, 协调下属单位 之间的联系， 确保互相帮助集中的品牌管 理和控制建立并推广与 集

22、团战略相适 应的企业文化集团信息系统 规划处理集团外部 关系,财务导向型,财务导向型,战略导向型,战略导向型,运营导向型,运营导向型,管控模式功能,战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心,战略规划中心运营管理中心营销/研发/采购财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心,总部自身的管理,总部自身的管理,分权,23,分权,集权与分权结合,集权与分权结合,集权,集权,集分权,在不同的管控模式下集团总部功能定位的侧重点是不一样的,具体到集团总部功能定位的体现，即集团的组织体系设计，可分为纵向集 团治理模式的设计与横向总部部门设计两大内容,能投集团对下属业务的纵向

23、管理应该分为几个层次？层 次多与少的利弊是什么？能投集团下属各层次应当以 什么样的形式存在？子公 司？事业部？分公司？各自 的利弊是什么？,纵向集团治理模式的设计,在纵向集团治理模式确立的 前提下，总部的决策体系如 何设立？总部的部门与职能 应如何设置？各个部门的使命与职能分别 是什么？各个部门之间如何进行有效 的协作？,横向集团总部部门设计,组织设计,24,与复合型管理模式相适应,在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度,具体描述,原则,以集团战略为导向,按职能和流程部门化,组织结构设计从集团“能源行业的产业投资集团”定位出发,组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速

24、和不受 阻碍地流向公司管理层,组织结构灵活性,应当按照战略、投资、运营监控、财务管理的流程以及专业技能 和职能划分部门,组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受 能力,组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善,结构调整的渐进性,纵向与横向组织体系的设计要体现出集团各业务的发展阶段和战 略重点的特征，以确保战略实施得到有效组织保证为目的,有助于阶段性战略重点 的贯彻实施,基于战略发展的需求与能投的组织现状，在进行能投的组织设计与调整过 程中我们应当遵从如下原则,25,导读,26,前言集团管控模式确定集团组织架构设计,1、集团治理模式的确定,2、总部部门设置3、部门的使命与职责集团

25、管控体系设计,作为组织设计首要的问题，就是确定能投集团的纵向业务治理模式。首 先，我们对能投集团现有治理模式作出了初步的判断,能投集团,能投集团,煤炭集团,煤炭集团,矿业公司,矿业公司,分子公司,分子公司,矿山,矿山,分子公司,分子公司,燃气集团,燃气集团,子公司,子公司,分公司,分公司,电厂,电厂,对于煤炭业务的管理层次是四层架构，能投 总部需要通过对煤炭集团、矿业公司的逐级 管理来实现对矿山的管理煤炭集团、矿业公司以及下属矿山为独立法 人,对于电力业务的管理,层次是两级管理架 构，能投总部直接管 理电厂,电厂为独立法人,对于燃气业务的管理层次是三级 管理架构，能投总部通过燃气集 团来实现对

26、燃气业务单元的管理燃气集团与下属子公司为独立法 人,独立法人,27,目前的能投集团业务治理模式,对煤炭业务的管控模式应当是运营导向型战略导向型，需要总部对下属业务单元有较强的控制能力，但目前的四 层管理架构/法人架构过长，利益主体过多，不利于总部行 使有效的管控对控股电厂的管理是战略导向性，不需要总部过多的干预 企业运营，而且随着煤炭业务与燃气业务的并入，总部没 精力也没必要直接管理电厂，管理层次应适当延长,对煤炭业务的管控模式应当是运营导向型战略导向型， 需要总部对下属业务单元有较强的控制能力，但目前的四 层管理架构/法人架构过长，利益主体过多，不利于总部行 使有效的管控对控股电厂的管理是战

27、略导向性，不需要总部过多的干预 企业运营，而且随着煤炭业务与燃气业务的并入，总部没 精力也没必要直接管理电厂，管理层次应适当延长,主要的问题,母公司,子公司,子公司,母公司,行业集团 子公司,行业集团 子公司,适用于规模相对小、业 务相对单一的集团企业适用于成长阶段的业务,适用于规模相对大、业务相对 复杂、各业务板块发展相对成 熟的集团企业，总部通过行业 集团对具体的业务单元进行控 制,适用于规模非常大、业务很复 杂的集团企业，总部通过行业 集团、子集团对具体的业务单 元进行控制,两层管理模式,三层管理模式,多层管理模式,适用 范围,优点,信息传递速度快、失真 少，政令畅通，总部易于 控制；部

28、门设置不重复，节省管 理费用；便于总部了解基层情况；,按照行业分类，专业化管理程 度高；便于总部决策层精力集中于如 集团战略规划、国际拓展、政 府公关等宏观事务上信息传递环节适中，相对较快,缺点,总部管理幅度有限总部人员需要对于行业的 运营极其了解；,上下级部门间存在重复设置，协 调工作量大，增加管理成本；,按照行业分类，专业化管理 程度非常高；,管理层级多、协调工作量大， 管理成本很高；对外界响应速度较慢；容易形成官僚习气,其次，我们分析了企业集团管理层次从扁平到高耸的三种模式的适用范围 及各自利弊,28,总部业务单元 业务单位,总部业务单元 业务单位,业,业,总部业务单元 业务单位,1,2

29、,3,4,优点,缺点,降低各层次的经营风 险业务单元有较强的灵 活性与责任感,多重利益主体多重纳税总部对业务单元的控 制较弱,有利于业务单元内 部管控与业务协调业务单元有较强的 灵活性与责任感,总部对业务单元的 控制减弱业务单元需承担内 部所有业务单位的 经营风险,总部有较强的控制能力能够适应环境的高速变 化有利于各业务单元间的 业务协作与资源整合,总部经营风险加大,各级的有效控制,总部管理难度大经营风险加大,描述,业务单元及业务单 位均不设独立法人,第三，我们分析了关于集团下属各层次是否设置法人地位的四种方案,整个业务单元为一个 独立法人，各下属业 务单位分别为独立法 人,整个业务单元为一

30、个独立法人业务单元内没有其 他独立法人,业务单元为非法人的事 业部或分公司，各下属 业务单位分别为独立法 人,独立法人,29,最后，考虑到各级国资委对大型国有企业管理层次设置的要求,2004年，国资委下发了关于推动中央企业清理整 合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意 见，意见明确了通过清理整合所属企业、减少企 业管理层次，形成一批产权关系清晰，竞争力强的 大公司大企业集团。原则上将中央企业的法人管理层次基本控制在三层 以内。其中，对规模较小的中央企业，法人管理层 次应基本控制在两层以内；规模特大的中央企业、 属特殊性行业或有其他特殊情况的，法人管理层次 可适当放宽，但一般不超过四层,30

31、,为优化重庆市国有企业资源配置，提高国有企 业的核心竞争力，市国资委在全面清理所属企 业的基础上，针对企业的不同情况，采取六项 措施全力推进国有企业减少集团管理层次工 作，拟将市属国有重点企业管理层次控制在三层以内，形成主业突出、资本清晰、层次精干、 幅度合理的扁平化集团管理结构：,各级国资委均提出了 缩短企业管理层次的 要求，尽量将企业层 次控制在三层以内,重庆市国资委的要求,国务院国资委的要求,在电力业务单元上，我们建议目前阶段能投应通过新设非法人的电力公司（分公司）来实现对电力业务的有效管理，未来时机成熟后，可以转变为 独立法人地位的电力公司,能投集团,电厂,能投集团电厂,现有治理结构,

32、现有治理结构,建议近期治理结构,建议近期治理结构,能投集团,电厂,电力公司,能投集团电力公司 电厂,未来治理结构,未来治理结构,能投集团,电厂,电力公司,能投集团电力公司 电厂,目前：电力业务的治理结构为两层管理，二级法人结构。战略发展的要求：这种模式是从原建投时代延续下来的，在原建投时代由总部直接 管理是可以满足对电力业务的管理要求的，但随着煤炭业务、燃气业务的并入，集 团总部管理范围增大，同时考虑到未来电力业务的增长性发展、下属电厂的增多以 及满足电力业务与煤炭业务协同发展的需要，我们建议增设管理层次建议：目前阶段先成立非法人的电力分公司将原建投所属的电力业务以及新能源业 务全部纳入电力公

33、司的管理之下；未来在加大对下属电厂控股力度的同时逐步培养 电力产业经营管理经验，锻炼出一批具有丰富的电力产业管理经验的干部，时机成 熟后，将非法人的电力公司转变为独立法人的电力公司,独立法人,31,在燃气业务单元上，我们建议现有治理模式基本保持不变,现有治理模式,现有治理模式,能投集团燃气集团 分子公司,目前：能投集团对燃气业务的治理模式是三层管理，三级法人结构；战略发展的要求：由于燃气集团业务相对独立、下属分子公司之间业务协同性很强，管理体系比较成熟，而且经营风险较低，是能投集团的重要利润点，因此应继续 保持燃气集团的积极性与责任感；资本运作的要求：预计燃气集团可能整体上市，因此目前阶段应该

34、保留燃气集团的 独立法人地位；建议：目前燃气业务的治理模式现阶段保持基本不变；未来燃气集团上市方案若是 部分上市，可以成立燃气事业部来实现对上市公司和非上市部分的管理的管理。,未来治理模式,未来治理模式,能投集团,非上市部分,燃气事业部,上市公司,建议近期治理结构不变,建议近期治理结构不变,能投集团燃气集团 分子公司,独立法人,独立法人,32,在煤炭业务单元上，我们建议能投近期应缩短管理层次，撤销煤炭集团， 由能投总部直接管理各矿业公司及其它分子公司,目前：能投集团对煤炭业务的治理结构为四层管理，四级法人结构；战略管理的要求：煤炭业务作为能投集团的基础性核心业务，要充分发挥与其他两大业务的协同

35、效 应，需要集团有较强的管理与协同能力，管理层次不宜过长；管控模式的要求：对煤炭业务的管控模式是运营导向型战略导向型，尤其是煤炭业务目前所处阶段 可定义为二次创业期或快速成长期，新/改建项目较多，这个阶段需要集团更多的干预下属业务的开 展，以加强控制力度、防范风险、确保煤炭板块十一五规划的有效实施，但在目前的治理模式下，管 理层次过长，信息传递的时效性差，管理有效性低，管理层次应当适当缩短；政策的要求:各级国资委均要求大型国有企业缩短管理层级，原则上控制在三层以内；建议：现阶段撤销煤炭集团，由能投总部直接实现对矿业公司以及其它分子公司的领导；未来煤炭业 务进入平稳发展期后可以考虑将五大矿业公司

36、和销售分公司等整合为煤炭事业部，能投总部通过煤炭 事业部来行使对煤炭业务的管理。,能投集团,煤炭集团,原有治理模式,原有治理模式,矿业公司,矿山,分子公司,能投集团,建议近期治理模式,建议近期治理模式,矿业公司,矿山,分子公司,未来治理模式,未来治理模式,独立法人,独立法人,33,集团决策层,职能部门,职能部门,燃气集团,五大 矿业公司,煤炭运销 公司,电力公司,控 股 子 公 司,分,公 司,分,公 司,最终形成三层次管理的集团治理模式,参 股 子 公 司,分 子 公 司,子 ,分,公 司,子 子,战略管理中心,投资管理中心,专业服务中心,经营协调中心,监督控制中心,运营管理中心,利润中心,

37、生产中心成本中心,物资供销 公司,巨能等非主 业公司,34,能投总部的功能定位,能投总部的功能定位,战略管理中心,35,战略管理中心,投资管理中心,投资管理中心,专业服务中心,专业服务中心,经营协调中心,经营协调中心,监督控制中心,监督控制中心,核心职能：集团战略规 划集团战略实 施过程监控集团战略实 施结果评价 与战略目标 调整,核心职能：资本运作投融资重大项目的 前期研究和 规划建设,核心职能：财务管理人力资源管理信息化规划和 管理公共关系安全/技术/质 量管理,核心职能：战略协同计划协调产销协调资金协调人员协调,核心职能：业绩监控与 评估内部审计纪检监察党务工作监 督,注：针对煤炭业务，

38、集团总部还承担一部分经营管理功能，集团总部通过对物资供销子 公司（煤炭运营上重要采购供应的集中管理）、五大矿务局（煤炭生产）、煤炭运销分 公司（市场规划与大客户营销）的协同管理来实现对整个煤炭企业价值链的有效管理,能投集团总部的定位为五大中心,业务单元功能定位,业务单元功能定位,运营管理中心,运营管理中心,核心职能：业务单元战略制定经营计划/预算制定与组织实施产销协调技术/安全/生产的宏观管理,基层业务单位功能定位,基层业务单位功能定位,生产中心,生产中心,核心职能：生产管理质量与成本管理安全管理技术管理基层员工队伍建设,各业务单元与基层业务单位的各自功能定位,36,能投集团,辅业未来治理模式

39、,辅业未来治理模式,辅业集团,巨能,依据主辅分离、辅业改制的原则，对原 三大业务板块的辅业按照业务种类进行 整合能投下属的各类辅业和主业分离，纳入 一个独立的二级子集团内，并分别成为 独立的法人，成为独立面向市场的经营 实体，有助于能投集团集中精力搞好主业，形成自己的核心竞争力,民爆其它,能投集团,新能源业务未来治理模式,新能源业务未来治理模式,新能源集团,风电,核电其它,随着集团对新能源业务的投入，未来必 将培育出一批从事新能源业务的子公 司，形成新能源业务集群。这时，可以 将新能源业务的管理从电力公司转移出 来，成立新能源集团来专门管理新能源 业务,37,未来，在集团管控能力逐步加强的情况

40、下，可以考虑将能投下属的辅业整合 集中在一起，由一个独立的二级子集团来管理，同时随着新能源产业的发 展，业务成熟时也可以成立新能源集团来集中管理新能源业务,导读,38,前言集团管控模式确定集团组织架构设计1、集团治理模式的确定,2、总部部门设置,3、部门的使命与职责集团管控体系设计,战略管理中心,投资管理中心,专业服务中心,经营协调中心,监督控制中心,能投集团各层次功能定位,能投集团各层次功能定位,各层次关键职能,各层次关键职能,集团,总部,业务,单元,基层 业务,单位,运营管理中心,利润中心,生产中心成本中心,集团战略规划与实施资本运作、投融资、重大项目管理,39,财务、人力资源、信息化、公

41、共关系、,安全/技术/质量管理,业务单元的协同管理,业绩监控与评估、内部审计、纪检监察、,党务工作监督,业务单元战略制定经营计划/预算制定与组织实施,产销协调技术/安全/生产的宏观管理,生产管理质量、成本、安全、技术管理基层员工队伍建设,.,注：各类关键管理职能在三个层次上会有重复，但管理的具体内容与管理权限会有所不同；,在设计能投总部的部门时，前提条件是必须保证总部功能定位所决定的关 键管理职能能够有效的落实,其次还要满足组织结构设计的基本原则,精干高效原则在保证公司任务完成的,前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和

42、激励都要对应,客户导向原则组织设计应保证公司以 统一的形象面对客户， 并满足客户需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应 有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和 无人负责现象,以战略为核心的组织设计,40,以公司战略取向决定组织 结构和功能的设置，组织 的设计应保证战略的有效 实施,集团决策层,燃气集团,财 务 部,人 力 资 源 部,安 全 技 术 部,党 群 工 作 部,分 子 公 司,矿业公司,集 团

43、办 公 室,法 律 事 务 部,审计,工作,部（,纪检,监察,部）,巨能及其他公司,分 子 公 司,控/参 股子 公司,工 会,电力公司,资 金 结 算 中 心,物资供销公司,煤炭运销公司,因此，我们建议能投集团的近期组织结构设置如下,41,集团决策层,现有 部门,建议 部门,电力开发部,审计 工作 部(纪 检监 察部）,财务部,人力资源部,集团办公室,战略发展处,资产经营处,农网处,资金财务处,人力资源处,行政办公室,投资发展处,战略发展部,安全技术部,党委办公室,政策法规处,审计室,党群工作部,法律事务部,煤炭开发部,燃气开发部,资金结算中心,企业管理部,集团本部部门设置的主要变化,42,

44、43,集团本部部门结构设计的关键变化,主要 职能,集团发展战略的研究 与规划集团下属板块发展战 略的审核集团竞争环境的监测 与评估产业政策研究重大资本运作项目的 设计研究与组织实施,本业务板块内并购、重组、 新/改建等项目的方案设计 与组织实施集团下属板块投资权限以 外项目的可行性分析与评 估、项目建设管理等集团下属板块投资权限以 内项目实施的监控与评估,集团三大业务单元之间 的有效协调经营计划管理对业务单元的运营状况 进行分析，重在监控风 险经营绩效的监控与评估,示例,战略规划,投资开发管理,业务协调与控制管理,战略管理 流程,部门,战略发展部,三大业务开发部,研究分析是否进入 某行业领域？

45、是否进入某国际市 场？某新颁产业政策的 影响？,44,设计投资方案，新建？收 购？合作？组织开展项目可行性研 究，方案论证寻找并确定合作伙伴，商 务谈判；项目建设的组织实施与过 程监控,经营目标的下达运营过程的监控经营业绩的评估,企业管理部,战略发展部、三大业务开发部、企业管理部共同保障了整合后能投集团业 务管理的延续性与完整性,我们建议的能投集团总部各部门主要职能,45,集团 决 策 层,战略发展部,财务部,人力资源部,安全技术部,审计工作部（纪检监察部）,法律事务部,集团办公室,党群工作部,电力开发部,燃气开发部,煤炭开发部,资金结算中心,企业管理部,战略规划、战略评估与调整，重大资本运作

46、项目管理等经营计划管理、经营分析、业绩管理、资产处置与股权管理等电力业务、新能源领域的投资项目前期管理煤炭领域的投资项目前期管理燃气领域的投资项目前期管理预算管理、财务管理、会计核算管理资金结算管理等人力资源规划、薪酬总额、干部人事调配、退休人员管理、培训、考核等安全体系建设、安全生产管理、技术管理等内部审计、纪检监察等等相关政策法规培训、法律纠纷处理等行政事务、公关事务、高层服务、督办协调、信访事务、会议管理等党务管理、群团管理、企业文化等,集团决策层,燃气事业部,煤炭事业部,电力公司,辅业集团,物资供销公司,财务公司,新能源集团,资产管理公司,同时，随着未来能投的管控模式转变为战略导向型，

47、我们建议能投集团的 远期组织结构如下,46,远期组织结构设计的关键特征,47,远期组织结构的优劣势分析,48,优势,劣势,总部部门设置减少，人员精简；集团管理幅度降低，重复工作减少；各基层业务单位分别由所属行业子集团 管理，专业化程度高集团总部主要抓重大决策、重要人事以 及资金资产管理，下属子集团的自主性 与灵活性增强,三级乃至四级管理体系，可能导致决 策迟缓，市场响应速度降低各种管理机制包括权限机制、业绩考 核机制、分配机制等都要进行相应的 调整要求集团的整体信息化水平高，信息 的收集、处理能力强,在近期的组织设计中，我们建议，集团决策层由党政(董事会/党委会)联席 会、经理办公会以及三个非

48、常设的咨询委员会组成,董事会,党政联席会是集团日常事务最高决策 机构，负责集团重大事项的决策；经 理办公会是集团决策执行机构，负责 落实和执行党政联席会的决策，以及 在授权范围内对集团日常经营活动事 项做出决定,三个非常设专业咨询委员会负责就战 略、投资、预算、审计、提名、薪酬 等专业领域的重大问题，向董事会提 供专业性意见和建议，供董事会、党 政联席会决策参考,经营层,会,战略与投资委员,会,预算与审计委员,会,提名与薪酬委员,董事会秘书处（设在集团办公室）,监事会,职能部门,党委会,党政联席会,经理办公会,49,党政(董事会/党委会)联席会负责集团重大事项的决策，为集团的最高决策 机构,决

49、策内容：集团发展战略集团重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解 散的方案重要人事安排重大项目投资和退出方案年度经营计划(预算)、年度财务预算 和决算方案利润分配和亏损弥补方案集团增资或减资的方案集团公司内部管理机构的设置编制、考核、薪酬和激励的政策原则集团的基本管理制度,党政（董事会/党委会）联席会 最高 决策机构,参与成员董事长/党委书记负责主持会议集团内董事、党委委员、总经理组成董事会秘书处主任/党委秘书组织会议根据所决定的事项，指定列席人员,董事会,经营层,战略与投资委员会,预算与审计委员会,提名与薪酬委员会,董事会秘书处（设在集团办公室）,监事会,职能部门,党委

50、会,党政联席会,50,经理办公会负责落实党政（董事会/党委会）联席会的各项决定，为集团的 决策执行机构,拟定和执行集团发展战略拟定和执行集团重大改革方案拟定和组织实施重大项目的投资和退 出方案拟定和落实年度经营计划(预算)和年 度财务预算方案执行公司合并、分立、解散、变更公 司形式的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行集团增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体 方案拟定和落实集团公司内部管理机构设 置方案组织拟订集团的基本管理制度制定集团的具体规章决定日常经营活动的其他重要事项,经理办公会 决策执行机构,参与成员由董事长、书记、副董事长、总经理、副书 记、副总经理和有