六西格玛黑带考试(第一部分)课件.pptx

《六西格玛黑带考试(第一部分)课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛黑带考试(第一部分)课件.pptx（98页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中国质量协会注册六西格玛黑带考试辅导指引,第2页,关于中质协黑带知识 考试,关于中国质量学会的注册六西格玛黑带认证：获得认证的途径通过中国质量学会每年一次的认证考试；参加认证考试的条件三年工作经验完成二个六西格玛项目考试形式120道选择题80道单选，40道多选考试时间3个小时试题命题分数评定关于退款和补考关于考场的规定,第3页,六西格玛知识大纲,I.六西格玛管理概论（7） A.六西格玛管理的发展 B.六西格玛的概论和作用 C.六西格玛管理的领导、文化和战略D.六西格玛管理的组织和推进E .六西格玛管理方法论II.六西格玛与过程管理（7） A.过程管理基础 B.顾客需求分析 C. 经营结果 II

2、I.六西格玛项目管理（12） A.六西格玛项目选择B.六西格玛项目立项表和计划 C. 六西格玛项目团队建设 D.六西格玛项目监控与促变革E. 六西格玛项目管理和策划工具F.六西格玛项目总结与成果评审IV.六西格玛改进方法和工具 界定（7） A. 界定项目范围B.确定项目测量指标C. 编制和完善立项表V.六西格玛改进方法和工具 测量（25） A.过程分析和文档 B. 概率与数理统计基础 C.数据收集和整理 D.测量系统分析E. 过程能力分析,VI.六西格玛改进方法和工具 分析（18） A. 探测性数据分析 和过程分析B. 假设检验 C.方差分析D.列联表E.非参数检验F.相关分析与回归分析VII

3、.六西格玛改进方法和工具 改进（18） A. 试验设计基础B.单因子试验设计与分析 C.全因与部分因子试验设计与分析D.响应曲面设计与分析E.稳健参数设计F.混料设计与分析G.调优运算VIII.六西格玛改进方法和工具 控制（12） A. 统计阶段概述 B.常规控制图C.特殊的控制图IX.精益企业（7） A. 精益生产的概述 B. 精益生产的技术体系及主要支撑技术C. 精益与六西格玛的结合X. 六西格玛设计（7） A.质量功能展开（QFD） B系统设计 C.田口设计 D. 失效模式与影响分析（FMEA）E. 面向的设计,第一章六西格玛管理概论,第5页,第一章：知识点,总共有11关键点：质量概念与

4、发展史质量管理的发展史质量大师的贡献六西格玛起源与发展六西格玛统计含义六西格玛管理含义六西格玛管理的作用六西格玛的价值观与企业战略六西格玛的战略风险分析六西格玛组织和推进六西格玛方法,第6页,质量概念,六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的。质量一组固有特性满足要求的程度质量概念中主体的演进（什么样的质量）产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程、体系的质量质量概念中客体的演进（满足要求的质量）符合性质量：满足标准或规范要求适用性质量：满足顾客要求的程度顾客及相关方综合满意的质量,第7页,质量管理发展,质量管理发展的三个阶段质量检验阶

5、段第二次世界大战以前事后检验提出者：泰勒（美国人）统计质量控制阶段20世纪40-50年代采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结的管理方式提出者：休哈特全面质量管理阶段概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。起源于美国，发展成体系为日本,第8页,日本对全面质量管理的贡献,日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展创新，提出了全公司质量管理(company wide quality control, CWQC)为了激发全员

6、参与，首创了质量管理小组活动（ quality control circles，QCC)为了提升全员参与质量改进活动能力，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面运用各种管理技术和方法田口方法5S管理TPM ( total productive maintenance)QFD ( quality function deployment)TPS ( Toyota production system)老七种质量工具新七种质量工具,第9页,质量大师的贡献,泰勒：“科学管理运动”的奠基人费希尔：方差分析与试验设计等理论休哈特 ：控制图、PDCA质量管理模式和思维方式

7、朱兰：质量的概论和CPK（工序能力指数），以及质量改进的三部曲：质量策划、质量控制、质量改进戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理14要点；石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了QCC，因果图的发明者田口玄一： 在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；,第10页,六西格管理的起源和发展,六西格玛管理的起源摩托罗拉其当时提出了四点实施计划：全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位参与式管理。吸取TQM之精华，将QCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛

8、推进顾客完全满意小组活动质量改进。确定了较高质量目标摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管地方式的巨大变化的需求六西格玛管理的推广GE传统六西管格玛管理聚焦产品质量改进新的六西管理玛管理全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。保持持续改进,增强综合领导力，提高顾客满意度，增大经济效益是关于总体业务改进的方法，它解决企业两个方面的问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程面为未为的发展各蓄能力,第11页,是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是一

9、种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。,六西格玛的统计含义,第12页,六西格玛的统计含义,西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。六西格质量水平含义,第13页,注： DPMO： Defect Per Million Opportunities/百万机会缺陷数考虑1.5倍s的漂移,s水平与百分合格率和DPMO的关系,六西格玛的统计含义,第14页,六西格玛的管理含义,六西格玛管理有三层含义六西格玛目标使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美六西格玛方法六西格玛在方法

10、层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技术等六西格玛文化和战略将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标,第15页,六西格玛管理的作用,六西格玛的作用归纳为四个方面：问题解决和成本降低解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本文化变革建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒战略实施全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度员工发展培养下一代领导者，促进员工职业发展,第16页,六西格玛的价值观,六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：以

11、顾客为中心基于数据和事实的管理聚焦于过程改进有预见的积极管理无边界合作追求完美，容忍失败,第17页,企业的战略,企业战略1.企业的战略制定: 利用SWOT图确定,第18页,战略的部署,战略部署 可以通过平衡计分卡实施,备注：学习与成长维度的指标是战略基础和最领先的指标 - 其驱动内部过程 - 内部过程驱动顾客-顾客驱动财务,补充,第19页,六西格玛项目选择,六西格玛项目选择的原则有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量

12、六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目选择流程,第20页,六西格玛管理战略风险1 六西格玛战略与企业其他战略的协调性1 六西格玛管理对企业文化带来的挑战2 六西格玛在管理和技术方面的阻力缺乏科学合理的项目实施规划机械地模仿错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序4 六西格玛管理与企业实际情况的适应性,六西格玛战略风险分析,第21页,六西格玛管理的组织结构最高管理层 领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素 - 最高管理层的作用包括 制定25年的六西格玛战略目标 授权一个推进小组 制定推进方案 领导层亲身

13、参与倡导者项目规划 确定项目、监督项目提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用资深黑带培训，指导，协助黑带：专职或兼职领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通绿带 业务负责人,六西格玛的组织和推进,补充,六西格玛管理的推进步骤,企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长期和成熟期，大约可用4-5年的时间完成导入期到盛成熟期 全过程,加速期,成熟期,导入期,目的：将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合、建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度创新整合的持续改进、创新和知识分享体系。六西格玛成为日常工作的一部分,目的：使六西格玛的管理与企业战

14、略策划、部署和经营过程结合，强化六西格 玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等,目的：使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。建立项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。形成六西格玛倡导者、资深黑和黑带这一关键群体，促进六格玛在公司的广泛实施。,目的：培养公司与部门六西格玛核心动人员。并解决部分长期困扰公司的疑难问题， 使大家了解精益六西格和树立全面实施信心,成长期,0-1年,1-2年,2-3年,3-5年,六西格玛管理方法论,六西格玛改进的模式-DMAIC,补充,第24页,D,M,A,D,V,DFSS/DM

15、ADV,设计具备6s水平的新流程,Measure测量,Analyze分析,Design设计,Verify验证,Define定义,新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时,第二章六西格玛与过程管理,第26页,第二章：知识要点,共有7个关键知识要点过程与阶值链定义顾客的定义与分类方法顾客的需求分析与卡诺质量模型顾客声音的收集的方法与调查方式离散型数据的度量指标：DPU，DPO，DPMO，PFY，FTY，RTY。水平对比方法质量成本与不良成本,第27页,过程的概念,过程的定义1 一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的2 增值是对

16、过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程特殊过程对形成的产品是否合格 不易或不能经济地 进行验证的过程过程链过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条过程网络由多个过程链串接、并接而构成的网络过程网络就构成了所谓的“系统”或“体系”系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程,第28页,价值链的概念,价值链 是指在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动 完整价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。 组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成

17、其战略目标，进而实现其使命和愿景组织增值分类直接为顾客增值为组织自身增值,第29页,顾客的识别,顾客的定义 顾客是指接收产品的组织或个人顾客的分类形式 根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分方式。按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。按照接受产品的提供方式，顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴最终顾客：组织产品或服务的使用者按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类。按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、小型顾客，关键顾客和一般顾客等。六西格项目的顾客 对于一个六西

18、格玛项目而言，项目产品的接受者也就是项目的顾客,第30页,顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质量）与所接受的产品或服务状况的比较。,顾客的需求分析,第31页,顾客的需求分析,卡诺质量模型 日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要求的程度分成三种：基本质量、一元质量、魅力质量。,质量的竞争性元素,符合性质量,高规格质量,新功能质量，有别于原质量,备注：基本质量应专注降低故障率；一元质量应专注提高规格（标准），促进顾客满意度的提升；魅力质量则需要满足顾客潜在需求，使产品或服务达到令顾客意想不到的新质量,第32页,顾客数据的收集,收集

19、“顾客的声音”的方法顾客调查顾客抱怨和投诉的处理同类产品质量跟踪和售后服务信息分析政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求产品发展现状与趋势分析常用的顾客调查方法书面/邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；电话调查优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。专人访问优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺点：成本高焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参加讨论的人员需要离

20、开其工作地点所以组织困难。,第33页,顾客数据分析与转化,顾客数据分析常用的工具为亲和图关键顾客要求的转化常用的工具为QFD、CTQ树图,第34页,离散型数据度量指标 - 和缺陷品无关，而是缺陷数DPU，DPO和DPMODPU：单位产品缺陷数“D”即为”Defects”表示缺陷点数“U”即为”Units“表示产品件数DPO/单位机会缺陷率这里”O”即为“Opportunity”表示机会DPMO：Defect Per Million Opportunities, 百万机会缺陷数,过程绩效度量指标,第35页,练习,在某检验点，对1000 个某零件进行检验，每个零件上有10 个缺陷机会，结果共发现1

21、6 个零件不合格，合计32 个缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要写清楚计算过程） 解答： DPU = 缺陷数/ 抽样总数 = 32 /1000 = 0.032 DPO = 缺陷数 / 抽样总数 * 单位缺陷机会 = 32/ (1000*10)= 0.0032 DPMO = DPO * 1000000 =3200 ppm,第36页,合格率和流通合格率最终合格率（Process final yield，PFY）过程的最后的合格率，通常是最终合格品数和全部生产数的比率，其弊端是不能揭示过程中的返工和返修等隐蔽工程“Hidden factory”；首次通过率（First time pass yie

22、ld，FTY）产品没有经过返工返修的比率，一次通过过程的比率；流通合格率（Rolled throughput yield，RTY）流通合格率是指一件产品在整个生产制造过程中的每一个步骤都没有产生缺陷的几率，也就是，零缺陷的几率。,过程绩效度量指标,第37页,练习,A产品的装配需要A1、A2、A3、A4四种零件各一个，已知每种零件的DPU和装配作业的DPU（每道工序长方形内的数据），第四道工序为检验工序，含有缺陷的产品要报废请计算该工序的RTY。,第38页,水平对比,水平对比也称为标杆管理水平对比的作用和好处通过与先进企业的对比，明确改进机会利用外部资源确立有效的行动目标引入最好的行为方式建立正

23、确的绩效测量方法激励和激发团队减少变革的障碍使组织变得更具有竞争力使组织可以更好地满足最终顾客的需求水平对比的主要应用范围公司战略顾客需求,第39页,水平对比,水平对比的一般模型,水平对比的步骤,成立水平对比团队,收集内部和外部数据,分析数据，识别绩效差距及其原因,制定和实施行动计划,最佳实践,第40页,质量成本和不良质量成本,质量成本定义 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 传统质量成本四部分构成预防成本： - 防止故障支付费用 工程、设备、生产的工作是指为了预防故障所支付的费用，一般包含：质量策划费用、过程控件费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用

24、、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其它预防费用鉴定成本： - 出货前检查费用指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。一般包括：检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意调查等其它鉴定费用内部故障成本： - R.W 产生的费用指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失外部故障成本： - 客户不良产生的费用 指产品在交付后，不能满足质量所造成的损失,第41页,不良质量成本,不良成本 不良成本预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障成本,第三章六西格玛项目管理,第43页,第三章：知识要点,共有7个关键知识点六西格玛项目选择原则和流程项

25、目立项表与项目计划团队建设与发展的阶段团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分析项目监控新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图，PDPC图，网络图六西格玛项目总结与成果评审,第44页,六西格玛项目选择,六西格玛项目选择的原则有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目选择流程,六西格玛项目选择,一般将跨部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内可控的项目

26、作为绿带项目，对范围可控，难度较小，能立即解决的项目称为一般项目,第46页,优选和确定项目课题,优选项目的公式,项目目标 （SMART)Specific 具体的Measure 可测的Attainable 可行的Relevant 相关的（与企业战略一致的）Time Bound 有时间限制的目标陈述例子：项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至98（由于订单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。,第47页,项目立项表和计划,项目立项表是正式批准项目的文件项目名称项目背景及选择理由问题/机会陈述目标陈述项目团队组成及职责分工项目涉及的过程和职能范围、约束和假定项目利益相关方及其影响总体里

27、程碑进度表倡导者的批准和授权项目表的完善是一个动态过程：在D阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；在M结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善,第48页,项目立项表和计划,项目计划的步骤任务分解（work breakdown structure, WBS)估算任务时间并确定任务之间的关系 时间估算估算方法，三点法： E（O+4M+P）/6编制项目工作计划项目计划工具甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动和路径，不易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等缺点；网络计划技术 四个基本阶段：规划、日程安排、改进和监控,目的

28、：将项目分解为具体的可执行、可工作的任务或活动,第49页,团队组成要素和团队成员,团队组成要素团队的成员组成组长核心员扩展成员,第50页,项目团队发展阶段 达克曼给出了团队发展的一般模型,形成,振荡,规范,被选为成员而自豪忐忑不安新的团队经历小心谨慎不完全理解团队的任务,个人主义思考外部忠诚的制约态度动荡不安对抗完全理解团队任务,团队融合高度协作愿意沟通冲突较少关注团队目标,执行,团队已经成熟高度凝聚的单元关注过程感到满意实现目标,团队发展阶段,选择核心成员时除了专业知识及背景外，还要考虑以下因素：具有团队精神团队工作的经验良好的沟通能力愿意接受挑战勇于揭露潜在的问题,第51页,团队工具,头脑

29、风暴法 头脑风暴法三个阶段：关注的是小组创造出的点子的数量审视点子，删除与实现目标无关的点子进一步审视点子，对他们进行优先排序名义组技术作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法；步骤：对想法列表进行整理，并简化/合并。使想法列表完整、清晰，且不重复；请每个参加者为各个想法按等级评价；在每项旁边纪录全部参加者的等级；对每项等级评分求和。,第52页,团队工具,多重投票法 作用：统一团队想法和决定； 步骤列表出所有想法；进行第一次投票，通常允许每人投的票数是总数的一半左右保留得票较多的想法，剔除无票或少票的想法；重复2、3步骤直到达到预期的目的为止。,多重投票例子：第一轮每人3票，第二轮

30、每人2票，第三轮每人1票,第53页,团队工具,力场分析作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也许会获得更好的效果。在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。,第54页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,亲和图定义所谓亲和图，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、 想法和意见等语言、 文字资料

31、，通过图表进行汇总，并按其相互的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。使用时机：归纳思想，认识事物；打破现状和可能的束缚；参谋筹划和贯彻方针。,第55页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,关联图 关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素，按原因-结果或目的-手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。使用时机：原因分析：因素之间相互缠绕，或者一个因素同时影响两个及两个以上问题；确定关键影响因素；业务改善；QA、QC的方针展开。使用步骤确定问题存在自由提出导致存在问题的有关因素用明确的语言标示出问题的因果关系，用图形圈起来确

32、定问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连接起来检查逻辑性将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来，并确定从何处入手解决问题,第56页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,树图 又称系统图，将主题分解或分层，以不断地增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之变得更易理解和解决。可以自左而右或自上而下地展开使用时机：“目标-手段”类别的树图“问题-原因”类别的树图组织结构图项目管理中的任务分解（WBS）使用步骤设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。记入所设定目标的限制条件。第一次展开，讨论出达成目的的手段。第二次展开。制作实施手段的评价表。作成树图(将卡片与评价表贴在 大纸上

33、并确认关系)。7.填入完成此系统图的履历。,第57页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,矩阵图 定义从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其对应关系的各个因素按行和列排成图，并在交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法使用步骤决定事象的组合决定图别类型决定各组之要素矩阵图之作成关联表示方法决定(，)考量对应与关联符号之记入,第58页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,优先矩阵图 优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：1），建立一个矩阵图，将树图的未端项目列为评价项目，并

34、作为行和列的表头标题，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分：例如：从以下四个指标评价汽车的好坏：,10非常重要5-重要1相同1/5-不太重要1/10-非常重要,第59页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：2）对评价项目给出权重后，对所有可能的选择（指参与选择的项目）对照每一项目进行评分。 优先矩阵-基于同一评价项目（加速性）,3）最终的矩阵是将要作比较的各个选择放在左边的表头上，评价项目放在表头。将来自上述矩阵的权重得分（行的相对百分比值）填入并相乘，对每个选择的得分进行加和，并求得其相对百分比，得分最高的被认为是最好的选择。,第60页,过

35、程决策程序图（PDPC法） 是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法使用时机：事项进展中给予预测，判断各种问题为回避重大事故发生充实计划，以免措手不及二种型态逐次展开型强制连结型制作步骤逐步展开型明确起点与最终目标作达成目标之乐观步骤考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象提出解决对策逐项展开实施过程中，用新情报，重复(3)(5)步骤至达成目标为止,过程决策程序图（PDPC),PDPC法不是从局部，而是从全局作出判断可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况,第61页,六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,网络图

36、（箭形图或矢线图） 是把推进计划所必需的各项工作时间顺序和从属关系，用网络格式表示的一种“矢线图”要求：所有的项目任务都必须包含在网络中；网络上的任务必须按先后顺序组织；任务的时间必须在网络上标明；需要识别出关键路径（Critical Path）。应用PERT的好处有：通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。完成任务目标的可能性被计算出来，通过发展替代方案，按时完成任务的概率也提升了；项目中任何变化的影响可以被评估；可以通过图形的方式组织和展示大量的项目数据从而为决策提供参考；PERT还能够应用于一次性的项目。,第62页,网络图举例,

37、六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具,每添一个活动时都应先回答下列问题该活动开始前必须完成哪些活动哪些活动是该活动的直接后继活动哪些活动必须和该活动同时发生,步骤：任务分解（WBS）确定每个任务的时间弄清活动的先后顺序描绘网络图计算事件和活动的延迟时间寻找关键路径,第63页,六西格玛项目总结包含的内容,六西格玛项目总结报告编写 一般包含内容：前言界定测量分析改进控制经验教训、遗留问题和下一步找算等项目总结报告的审核项目移交,第64页,六西格玛项目成果评审的方面,项目评审一般包含的内容项目选择的合理性应用六西格玛理念方法和统计技能项目收益项目范围和推广应用前景发布人的思辨、表达、沟通、组织协调

38、、回答问题等软性技能表现,第四章：界定,第66页,定义项目,步骤确定关键质量特性CTQ确定要求规范（Spec)建立测量指标工具CTQ树图柏拉图,定义项目,确定项目指标,界定项目范围,编制和完善项目立项表,第67页,CTQ树图,一个CTQ树图的展开过程将从一般的顾客要求开始，逐层展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐步展开至容易测量的特性。构建CTQ树图的步骤如下：识别顾客；识别顾客需求；识别第一层顾客要求；逐层细化到适当的层次；确认这些要求，以确保CTQ树图反映顾客要求。,CTQ树图举例,例某快餐店的顾客是那些希望方便快捷地解决吃饭问题的消费者。采用CTQ树图得出的可测量与具体的关

39、键CTQ,订餐服务,交付速度,价格,食物质量,食品安全,营养成份,口味,结算时间,上餐时间,订餐时间,成本,第69页,确定项目CTQ,排列图法 排列图的目的是比较不同的缺陷类型所导致的结果或对顾客的影响，以便找出最需要优先关注的问题例：某顾客服务过程输出缺陷的加权排列图计算表，求应优先解决那个问题：,第70页,确定项目CTQ,拐点，为项目焦点,优先解决项,当观察排列图时，需要确定是否“关键的少数”引起了问题的绝大部分，如果没有发现帕雷托效应，则需要寻找或采用其分析模式。,第71页,要求规范与项目衡量指标,要求规范是反应满足顾客要求的一个基本规格线项目衡量指标是衡量CTQ表现的量化指标。通过项目

40、衡量指标，我们能够了解过程当前的表现和目标的差距。 项目衡量指标用以衡量项目的成功。,CTQ,入住时间（开始登记到拿到钥匙的时间）,VOC,入住酒店时办理手续太麻烦，需要等待很长时间,机柜PCB安装困难,PCB长度,要求规范,入住时间4分钟,50.000.05mm,项目衡量指标,入住时间4分钟的百分比,PPM,第72页,常用衡量指标,常用衡量指标包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、CP、CPK等等。但我们希望均能六西格玛水平来作为衡量指标。,第73页,SIPOC图,确定项目范围一般使SIPOC图SIOPC图的作用对过程有宏观的认识 确定关键输入变量与输出变量识别项目涉及的主要业务流程

41、和相关职能确定项目范围，识别项目相关方并组织项目团队例：SIPOC图如下：,卷制,搓接,检测,风送,备注：SIPOC图形的“P”中，步骤数量一般不超过78个,第74页,编制和完善项目立项表,项目立项表包含内容：项目名称项目背景及选择理由问题/机会陈述目标陈述项目团队组成及职责分工项目涉及的过程和职能范围、约束和假定项目利益相关方及其影响总体里程碑进度表倡导者的批准和授权,第75页,项目背景,在选择六西格玛时，黑带和倡导者们首先要回答这样一个问题：为什么要实施这个六西格玛项目？在阐述项目背景时，需要回答以下几个问题：什么是本企业或经营战略所关注的问题？为了达到企业的战略目标，当前遇到的首要问题是

42、什么？为什么这是值得关注的问题？如果业务流程或经营情况下改变的话，将产生什么后果？企业的经营损失是什么,第76页,问题陈述会陈述的准则：具体的。明确说明问题是什么？客观的。问题在哪里发生？可测量的。用量化的语言来回答问题的严重度和影响可控的,问题陈述的标准,好的问题陈述不会陈述：可能的原因可能的问题解决方案对其他人或组织的责备,No,简单明了的问题陈述使得每个看到陈述的人都理解问题的本质 (即使他们还没被培训过)。,第77页,目标陈述,目标陈述即为项目希望达到的“期望状态”：通过问题的解决而要达到目的；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标；包含项目时间的约束；必要时陈述项目范围和非项目范

43、围。目标陈述例子：项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至98（由于订单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。,第78页,项目的利益相关分析,项目的利益相方分析被项目结果所影响的部门或人；影响项目结果的部门或人有决定权的人提供资源的部门或人流程的相关专家为项目提供数据/信息的部门或人,第五章：测量,第80页,第五章：知识要点,测量阶段是项目工作的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具体体现,测量阶段,确定测量系统稳定性,现状确认,确认项目目标,本章6大知识点流程图以及过程分析常用工具：因果图和因果矩阵图；概率计算的基本法则：加法法则，乘法法则；随机变量及分布：常用离散型随机变量分布、

44、连续型随机变量分布，中心极限定理数据的收集和整理，及常见图形分布：直方图，茎叶图，箱线图，链图，正态分布图测量系统分析过程能力分析,第五章：测量过程分析与文档,第82页,过程分析,过程分析的目的使项目团队对准备改进的过程达成统一的认识对产生问题或缺陷的区域进行定位识别不增值步骤，以便加以改造将过程步骤的现状记录并形成文档，以便与改善后的状况进行对比过程分析常用工具流程图因果图因果矩阵FMEA,第83页,流程图,流程图相对项目团队的作用：可以帮助团队成员对过程涉及的方方面面有一个共同的理解流程图分析需重点观注点产生过程输出缺陷或问题的重点关注区域在哪些环节或步骤上流程中的非增值步骤或环节在何处流

45、程中是否有缺失、冗余或者错误步骤等,第84页,鱼骨图(也叫做 Ishikawa 或者 因果图),鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题的潜在根本原因鱼骨图是一个团队的工具，它由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。,第85页,案例,在烤制面包的过程中，发现烤制出来的面包太硬，请尝试利用鱼骨图挖掘造成面包硬的根本原因。,第86页,构建鱼骨图的步骤,把“问题(测量阶段发现的问题所在)”作为鱼头,面包硬,案例：在烤制面包的过程中，发现烤制出来的面包太硬，我们将利用鱼骨图挖掘造成面包硬的根本原因。,第87页,构建鱼骨图的步骤,2.选择主分支使用主要的流程步骤传统上的主分支人

46、员/Manpower机器/Machine方法/Method物料/Materials环境/Environment测量/Measurement,面包硬,和面,成型,烤焙,第88页,构建鱼骨图的步骤,找出主要原因对于每一主分支，利用头脑风暴法寻找造成问题的可能原因；在六西格玛项目中，结合细节流程图一起挖掘潜在根本原因。,面包硬,烤焙,成型,和面,生面团太硬,生面包太硬,烤焙时间,烤焙温度,烤箱湿度,第89页,构建鱼骨图的步骤,继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.(避免如下这些非特定的原因:缺乏培训沟通缺陷紧急),面包硬,烤焙,成型,和面,生

47、面团太硬,糖的种类不对,水量不足,水温低,和面时间短,生面包太硬,烤焙时间,烤焙温度,烤箱湿度,存放温度不符合标准,存放时间长,第90页,构建鱼骨图的步骤,5. 评估图表目的：确定可能性较高的原因检查方法 逻辑检查从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？”符合情理吗?是否完全?从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “.引起.”符合情理吗?是否完全?,第90页,第91页,示例,请问此鱼骨图中存在哪些问题?,因果矩阵的用途有多种缺陷形式且它们的影响因素相互关联，无法将其分开来考察和解决时因果矩阵的作用输入（或影响因素）和输出变量（或缺陷）的关系从诸多输入（或影响因素）中找出关键的少数输入（或影响因素

48、）,因果矩阵作用（Cause & Effect Matrix）,第五章：测量概率基本法则及计算,第94页,概率论的基础知识,试验；对某事物或现象所进行的观察或实验叫试验。事件：观察或实验的结果叫事件随机事件：在同一组条件下，每次试验可能出现也可能不出现的事件必然事件：在同一组条件下，每次试验一定出现的事件不可能事件：在同一组条件下，每次试验一定不出现的事件,第95页,概率基础知识,随机事件之间的关系与运算包含：如果事件A出现，一定会出导致事件B出现互不相容：事件A与事件B没有共同的样本点相等事件的并：由事件A与事件B中所有样本点组成的新事件称为事件A与事件B的并事件的交：由事件A与事件B中公共

49、的样本点组成的新事件称为事件A与事件B的交 事件的差：由在事件A中而不在事件B中的样本点组成的新事件,第96页,概率的定义是描述事件在试验中出现的可能性大小的一种度量概率的性质,概率基础知识,第97页,概率的两个重要法则加法法则事件A与事件B的并的概率为：乘法法则 如果当一事件B已经发生时，事件A发生的概率，称这种概率为事件B发生条件下A发生的条件概率，记为P（AB）。计算公式为： P（AB）P（AB）/P(B)对于任意两个事件A与B，有,或者,概率的运算法则,以上两为乘法原则,第98页,独立性和独立事件概率假如两个事件A与B相互独立，则A与B同时发生的概率是： P（AB)=P(A)P(B),概率基础知识,