建筑与房地产行业解决方案课件.ppt

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1、,如何成为专业的房地产行业顾问,用友软件股份有限公司建筑及地产业务部,如何成为用友房地产业绩推动者,目 录,一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源,目 录,引自建筑地产产品定义V5.0版本,目 录,1、住宅地产：省会/本地城市的房地产前20名，尤其前10名-各大城市排名榜,2、商业地产：省会/本地城市的各区购物中心4个-各大城市排名榜,3、旅游地产：省会/本地城市的渡假村、高星酒店-各大城市排名榜,重点地区业务部会按照地区定期将客户漏斗发布给分公司GBU负责人,目 录,一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友

2、房地产方案带来的价值分析四、作行业客户可用资源,经过20年房地产行业的发展，房地产企业已进入规模化、专业化、跨区域化的发展趋势,组织架构调整到支持核心业务和战略执行的清晰模式，为上系统做好组织准备；40%业务咨询和梳理做好流程准备,认知,执行,管理,这种趋势对房地产企业自身的管理提出了新的要求，房地产企业集团对管理的瓶颈也日趋明显。,信息化平台能有效地支撑房地产企业战略的落实、执行和评价。对信息化平台的要求：,有效落实集团战略；,2.有效支持房地产企业总部对业务单元的管控模式；,3.有效支持房地产企业的规模化和跨区域化经营；,4.提升房地产企业的专业化水平，提高项目运作水平，整合集团资源；,6

3、.提供更快速、更科学的决策要求的信息。,5.保障房地产企业与客户和供应商及内部各业务组织的协同运作；,用友房地产行业信息化解决方案总体架构,目 录,一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心项目管理 3.1项目预算、资金计划管理 3.2项目合同、动态成本、进度、甲供材及招投标管理 3.3商业管理,房地产全面预算管理目标,利用预算管理企业内部各部门、各项目各种财务及非财务资源,资源分配,业务控制,业绩考核,集团和项目公司经营目标,全面预算整体架构,预算基础,组织建立 样表体系 编制流程 审批流程,管控方案,控制方案 预警方案 考核方案 评

4、价方案,预算编制,集团/项目公司/项目部预算目标确定-预算编制-预算审批-预算调整-预算执行监督,预算分析,项目预算执行情况分析 项目资金/进度预警报告 项目考核报告 项目经济分析评价报告,案例：香江集团的样表体系,香江样例,目 录,一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心项目管理 3.1项目招投标管理 3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理 3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理 3.4 商业地产管理,招投标管理解决的四个问题,抓住业务和成本龙头 1）招投标业务的计划管理；杜绝先斩后奏； 2）按计划跟踪完整集团和

5、项目公司的招投标全过程 规范集团招投标流程 审计供方的业务监督平台 1）规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程 2）招标计划-招标过程-招投标信息发布-生成项目管理的合格供方 名录-监督供方合同执行过程、财务信用状况 3）按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系 招投标知识库管理 1）供方业务信息库、 2）黑名单管理、招投标文档/图档管理、业务计划案例管理 3）存货价格信息库,招投标管理业务流程示意图,招投标系统总体架构,招投标,招投标供方资源管理,招投标-评标标准管理,招投标单项招标计划管理,招投标-邀请函管理,目 录,一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战

6、略落实的有效工具全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心项目管理 3.1项目招投标管理 3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理 3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理 3.4 商业地产管理,项目管理存在的问题,项目成本不准确、不及时；,2.项目成本不可控；,3.项目间成本不可比；,5.业务流程不规范，多部门协同难；,4.项目资金缺少计划性、项目付款不可控；,7.项目进度管理和合同执行脱节；,6.甲供材管理多漏洞；,8.财务与业务口径不一致； 业务来源不可追溯；,项目管理系统整体架构,项目选择准备,立项多级审批,项目收入估算,项目过程监督、预警管理,项目立项,项目选择,选择伙

7、伴,项目建设,项目考核,项目前评估、中评估、后评价,伙伴资源,招标议标,项目成本估算,项目投资估算,评标开标,流标中标,项目进度体系,项目资金体系,项目成本体系,标书管理,项目材料管理,项目设备管理,项目合同管理,项目图档管理,项目成本考核,项目资金考核,项目进度考核,项目材料分析,项目合同分析,本量利分析,承建商施工商供应商,监理公司设计院市政部委土地局,项目设计,事前控制1-目标成本和限价设计,支持任意级次的目标成本管理；,2. 支持各部门权限控制；,3. 支持支持目标成本在合同阶段超出预警；,4.支持实施过程中的限价设计流程规划；,项目设计阶段：支持项目成本利润投资估算模拟；,资金计划的

8、编制按合同计划汇总按子公司汇总支持集团的多级审批支持计划的手工维护资金计划的执行控制按照审批的资金计划控制合同付款按照审批的资金计划控制无合同报销单付款,事前控制2-资金计划管理,按照系统统一格式进行计划与实际进度的维护系统提供项目计划与实际进度的实时统计与对比分析实现项目进度计划关键节点任务到期预警功能视频监控现场进度,事前控制3项目进度计划管理,项目进度管理原理图,年度进度计划管理,跨年度进度计划管理,目 录,一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心项目管理 3.1项目招投标管理 3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理

9、3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理 3.4 商业地产管理,合同管理,合同信息录入,合同录入,合同审批流程管理,合同审批,工程合同、材料合同和其他合同自定义管理,合同的分类管理,合同结算管理,合同的结算管理,.合同变更、签证、拆分管理,合同的执行管理,项目成本管理原理图,签约金额,变更签证,结算调整,签约金额,变更签证,结算调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,动态成本未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本,动态成本管理,成本管理模式过程动态控制,项目付款完整流程,甲供材管理原理图,应供量设计、工程、预算,实

10、供量工程、材料、预算,成本分摊预算、成本核算、工程,多种扣款模式,超供扣款预算、资金、工程、材料,甲供材管理,项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理,项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理,目 录,一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心项目管理 3.1项目招投标管理 3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理 3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理 3.4 商业地产管理,商业地产业务管理架构,项目管理带来的价值,建立了项目成本、资金和进度管理体系，对项目建设全过程进行监控；,2.各项目成本数据集中反馈，实时了解项

11、目动态成本，项目定位和领导决策更加准确；,3.类似项目间成本很方便进行比较，挖掘成本降低潜力；,4.加强了资金的计划性，加强了对付款的控制；,5.提高了资金使用效率，有效降低了风险；,6.加强了甲供材管理，有效降低了建安成本；,7.搭建了项目的协同工作平台。,目 录,一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源,用友房地产方案带来哪些价值,单产业绩价值 + 个人能力价值 = 黄金搭档 单产业绩价值：签约验收客户 财务核算（项目管理）： 中远地产项目管理+多账簿 = 275万 青岛天泰集团财务+项目管理= 130万,用友房地产方案带来哪

12、些价值,单产业绩价值 + 个人能力价值 = 黄金搭档 个人能力价值：终身价值 极致机会 ：行业TOP10的管理实战经验； 能力平台 ：40多个分子公司大学堂； 实践平台 ：理论+管理实践+验证实践；,享受成长的过程,目 录,一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源,一、可用的资源二、可卖的持续发版行业产品三、可集中打单的市场活动节奏四、可参观的样板用户,可用资源,可用资源,可卖方案支持的行业产品资源,可遇到的竞争对手,可卖方案支持的行业产品资源,面向中端房地产-住宅地产房地产厂商的简版解决方案发布目标：在占领高端客户群同时支撑起地

13、产中端市场、达成规模化销售态势对象：分公司的TOP10-50的房地产厂商、地区内经营、2-5个项目公司 住宅地产厂商为主单一经营、产值1亿-5亿、扩张过程中、 信息化有基础刚刚起步对手：明源、金蝶方案策略：支持sqlserver数据库、产品支持快速实施配置工具 方案产品支持（总账+报表+项目成本合同管理）、 水平产品交付、不支持二次开发/单独计价产品准备：裁减行业产品，测试sqlserver数据库、售前/实施/市场工具准备上市时间：2007年5月上市上市价格：48万-58万-68万 以集团最后发文为准,市场活动和培训节奏,市场活动和培训节奏,市场活动和培训节奏,销售的军师、足球的中场“腰” 1

14、/ 平和心态 2/“真”懂业务 3/ 不取巧、顾问思考 4/ 团队协作 5/ 诚信 客户终身价值,可参观的用户,应用产品：已经上线： 集团财务、集团资金、人力资源、项目管理、网上招投标、销售管理、数据挖掘平台；准备上线：移动信息发布平台。解决的问题：转变中海的管理模式：集中管理、集团监控；降低了中海整体运营成本；保障中海集团信息的准确性、及时性；提高中海的整体运营效率；提升中海的风险管理能力。最佳管理实践：项目动态成本控制；甲供材管理。,中海地产股份有限公司位居2006房地产百强综合实力第一及2006房地产百强盈利能力第一。在深圳、上海、广州、北京等26地区已经发展建成项目57个、在建项目20

15、个、即将开发项目26个；累计土地储备建筑面积大于1200万平米。 中国海外集团是在市场竞争激烈的香港成长及发展壮大起来的，公司一直非常重视包括信息技术在内的新技术的应用，多年来形成了一整套比较成熟和完善的管理模式，开发了一系列相配套的管理软件。随着集团公司的地产业务在内地的快速发展，特别是中海地产股份公司的上市，自行开发的软件已不能满足集团管理要求。,应用产品： 已经上线：集团财务、集团资金、人力资源、销售管理、物业管理、项目管理；准备上线：移动信息发布平台。解决的问题：信息分散；信息滞后：各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务信息和售楼信息；项目管理粗放：项目缺乏精细化管理手

16、段，集团很难实时掌控每个项目的成本、资金、质量的明细情况。最佳管理实践：项目经营大纲；项目资金动态管理。,1993年，由中国远洋运输总公司(8家上市公司)和中国中化集团公司组建中外合资企业。 2004年，16家公司，总资产超过70亿。房地产开发、写字楼、酒店经营、物业管理等。 远洋山水、远洋新天地等“远洋”系列品牌。 06成长性TOP5。,应用产品：正在上线：集团财务、人力资源、项目管理、招投标、销售管理、商业运营、物业管理、决策分析、院线管理；解决的问题：集团化、跨地域经营发展；多项目运作对决策的挑战；机构庞大，迫切要提升效率；传统手段难支撑万达的决策要求；集权式管理模式；国际化接轨。 最佳

17、管理实践：订单式商业地产。,以房地产为核心主业，支持住宅房地产、商业房地产、电影院线、高星级酒店四大板块健康、高效的发展 。 商业地产：2010年在购物中心这个领域进入世界前三名，达到800万平方米、50亿元租金收入。 电影院线：目标是到2010年确保40家影院，力争到50家。,应用产品：已经上线： 集团财务、项目管理、资金管理、全面预算、决策分析；准备上线：集中采购。解决的问题：集团推行全面预算，项目公司如何严格执行集团和项目公司的各项政策和计划；项目的精细化管理；实现集团资金集中、收支两条线监控的管理模式；一键银行主机。最佳管理实践：全面预算。,香江集团成立于1990年，拥有2万多名员工，是跨地区多元化经营的民营企业集团。香江集团在家居生产流通领域，控股国内最大金海马集团，并拥有家福特建材超市和蒙特派克家具。 在房地产开发领域控股南方香江集团，在10省市建立了20多个商贸建设项目，开发商贸物流网络面积达500万平米。南方香江集团还先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等超大型明星楼盘。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。,