战略采购与精益供应管理课件.pptx

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1、第四章战略采购与精益供应管理,本章要点,【物流焦点】西门子公司的全球化采购策略,西门子公司是一家有150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。一、全球统一采购西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。西门子公司的全球采购委员会直接管理

2、全球材料经理 (Commodity Manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发部门之间有一个“高级采购工程部门”(Advanced Procurement Engineering)。,【物流焦点】西门子公司的全球化采购策略,二、分合有度有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的区域性采购部门来进行实际操作，由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者，采购部门的主要工作就是

3、与日本供应商的研方中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作 。中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料,降低生产成本,提高西门子手机的全球竞争力。三、供应商管理策略高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本 (Target Price-based Costing)。每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量的三方面的总拥成本(TCO)进行评分,本章目录,基于价值增值的采购管理,1,战略采购的实践与趋势,2,采购供应物资的细分管理,3,战略采购的职能与管理组织结构,4,供应商认证细分与供应商管理,5,不

4、同生产环境对应的生产及采购,采购已不再是简单的物品买卖，而是商品生产和交换整体供应链中的重要组成，是企业经营管理的一个核心过程，更是公司获取经营利润的一个最大源泉。,战略采购的重要性,战略采购的价值地位 在全球范围内制造企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本随行业不同而不同，大体在3090，平均水平在60以上。战略采购的供应地位 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存。增强对市场需求的应变力等等。战略采购的质量地位 一个企业要是能将14到13的质量管理精力花在供应商的质量管理上（这

5、里的供应商质量管理是指系统的供应商质量控制和改进，而不单单是指IQC），那么企业自身的质量（过程质量及出货质量）水平起码可以提高 50以上。战略采购在产品中的作用 尽早地通过采购让供应商参与到企业自身的产品开发过程中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。战略采购在企业经营中的作用 采购不仅仅是买东西，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。,战略采购的实践与趋势,电子商务采购供应链采购成本管理均衡采购关

6、系体系的建立采购外包管理集中采购管理,克莱杰克（Kraljic）供应细分模型,物资项目供应管理细分和流程,对于策略型产品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约。对于杠杆型产品或服务，理想的供应战略应将重点放在签订短期合约，以便采购者能不断地寻求、更换、转向成本更低的资源。采购者应实施一种积极的供应战略，在全球范围内寻找新的供应商或替代产品。关键型产品或服务，应考虑如何减少甚至消除它们。在产品或服务的设计阶段，及早地让供应商参与进来，需要的话还可以让采购机构加入，另外与工程师、使用者的密切沟通都有助于减少这些产品或服务带上太多的顾客定制特征。对已经存在的产品或服务，通过有效地

7、利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类产品或服务的需求。战略型产品或服务的供应管理应强调将竞争优势最大化。不仅仅是获取价格优势，还包括持续的技术革新、迅速地开拓市场以及优良的产品质量等竞争优势。公司应通过各种方式提高战略型产品或服务的增值能力。,三种采购作业流程,战略采购的作业范围和性质,采购管理中的组织设计考虑的因素,采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系，比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往直接向最高层领导汇报；规模较小的公司可能只设置一个简单的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构，因此采购

8、机构设置的第一个原则是要同企业的性质和规模相适应。采购机构设置的第二个原则是要同企业的目标及采购方针、目标及采购的职权范围相适应。比如说企业产品质量不好，而影响产品质量的主要因素是原材料，而改进供应商原材料质量的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工程师，或者赋予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相关部门的人员参与供应商质量改进。采购机构设置的第三个原则是要同企业的管理水平相适应。如果一个企业导入了MRP系统（Material Requirement Planning，而Manufacturing Resource Planning 通常称作MRP），那么采购的需求计划、订单开具

9、、收货跟单均可通过计算机按MRP系统的要求进行操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作坊式的企业。采购机构设置还应遵循的一个原则是要有机地将“因人设事”与“因事设人”的原则结合起来，重点着眼于“因事设人”，同时考虑主要人员的实际水平等因素适当进行平衡，以利于充分调动有关人员的积极性，最大限度地发挥现有的资源效益，取得最好的采购绩效。,采购供应管理中的职责和权力层次,战略层次(strategic level)是指那些影响到公司或企业长远发展及市场定位的有关采购决策，这些决策一般跨度为3到5年，决策最终来自于企业的最高管理层，对应着采购经理及战略采购的职责，主要包括如下内容:制订、发布采购方针政

10、策、管理运作程序与指南以及工作任务描述，为采购部门提供相应的权力;对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进;主要投资决策如厂房、设备、信息技术等;主要零部件自制或外协决策;供应市场定位及供应体系定位;供应商关系定位;供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等;集团公司内部供应商的内部价位决策等。,采购供应管理中的职责和权力层次,战术层次(Tactical Level)的责权是指在战略采购的前提指导下，采购中涉及到产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策。它对公司中期运作和发展产生影响(影响跨度一般为1到3年)，要求公司内部相关的职能单位或部门如工程、开发、生

11、产制造、企划、品质及采购之间密切配合、相互合作。具体主要内容如下:对供应商进行审核、选择及认可;确定同供应商合作的协议，订立采购合同或年度改进目标协议等;制定供应商改进计划或采购改进项目;制定实施供应商考评、考核、奖励措施;实施供应体系优化;实施同供应商共同开发产品或工艺等合作项目。,采购供应管理中的职责和权力层次,运作层次(Operational Level)又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜，主要包括:按采购供应合同与协议及生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单;跟进供应商的交货及周转包装材料的使用;衔接收验货过程、按有关规定及决

12、策处理安排不合格材料的退货等;跟进供应商表现，向供应商知会有关考评结果促使改进;跟进发票及借款事宜。,采购职能与相关参与机构之间的关系,分散的采购组织,完全集中式的组织结构,集中/分散混合式组织结构,跨职能采购组织结构,采购供应中的三权分立,所谓“三权”，一般指的是企业采购供应管理中的供应商认证权（即对企业的供应商资格和各个方面进行评估、认定，并且确定供应商在企业采购体系中的地位）、采购价格权（该权利是对具体的各种品类价格和交易条款进行确定）以及供应采购权（即具体的供应计划的落实和组织供应等活动）。将这三权分立的一个主要目的是想使每个部门不可能拥有完全的权力，防止某个部门因为权力过于集中而造成

13、管理不当。,权力的集中和分散,（1）一般重大物资、进口物资（关键A类产品）等可以采购完全的集中采购模式，即供应商认证、采购价格权（战略采购组）和供应采购权（操作采购组）均设在公司层，各经营单位不拥有相应的采购管理权力；（2）对于次重要的物资和产品（B类产品），可以适当地将三权分解到企业内不同的管理层面，如供应认证权和采购价格权集中在公司层，但是操作采购权下放到各经营单位，各经营单位可以在公司的管理和约束下，根据自身的经营状况，灵活决定具体的采购和供应行为；（3）对于企业不太重要的C类物资，一般公司层只是控制供应商认证管理，采购价格权和操作采购权可以适当地放置在经营单位。这样做的目的是既要发挥集中采购管理的优势（即专家采购、规模采购、公开透明的特点），同时又能使采购供应活动能符合企业具体的经营要求，具备一定的弹性和灵活性，防止“一管就死、一放就乱”的状况。,战略供应商细分,供应商认证指标体系,不同类型供应商的管理特点,供应商选择与管理流程,供应匹配采购价格的确定“双赢”谈判减少供应商数量确定采购方供应商关系供应商绩效管理供应商开发,谢谢！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！,