战略规划总体思路分析课件.ppt

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1、曾水良-清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家;香港光华管理学院及多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师。培训在线中华讲师网 博锐管理在线特聘讲师、培训师;荣膺首届全球500强华人讲师 、咨询专家老师及管理类10强华人讲师； 二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著中国民营企业转型之痛。 精典课程:家族企业转型治理如何成为优秀经理人合理授权如何成为优秀的主管制造业生

2、产管理如何转型升级 管理咨询业务范围 : 战略与发展规划咨询 流程再造咨询 人力资源管理咨询 生产管理咨询 供应链管理咨询 营销管理咨询 财务管理咨询,老 师 简 介,目 录一、战略规划总体思路分析二、战略竞争力SWOT分析三、战略与业务流程分析四、战略所需组织能力分析五、五、战略所需的资源分析,8,一、战略规划总体思路分析,8,经营管理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析区域竞争

3、趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析,市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务市场客户满意度关键能力,5,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何

4、进入。,四,战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,经营总体规划思路,6,管理目标规划思路,职能战略目标规划思路,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入：92.8亿毛利 : 12.1亿毛利率： 13贡献利润: 8.5亿贡献利润率：9.18,销量：180万台市场份额：32.2%(IDC数据)市场排名：中国和亚太第一，全球第十,产品链相关目标：产品、研发、工程、质量供应链相关目标：物流运作、采购控制市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度：4.11合作伙伴满意度

5、：代理商、供应商内部合作满意度：,8,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,战略目标制定四大步骤,9,竞争力评估框架：三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业

6、实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,战略目标评估的三角模型,10,战略目标,人力资源体系,财务模型,生产、供应链管理（采购、仓储、5S）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,达成战略目标的组织体系,二、战略竞争力SWOT分析,8,各地区主要竞争趋势,地区,主要竞争趋势,西南,西北,东北,结论,华东,华北,中南,信

7、息来源：大区,结论：,业务-主要竞争力对手,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,数据来源,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,内部竞争力分析,成熟的运作机制外部资源的整合能力,品牌知名度和占有率第一市场推广能力,渠道覆盖面广,渠道覆盖面广,品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制,增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力,水准个性化,运作的信息系统支持差,产品,市场,销售,服务,SWOT分析表,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,外部分析,有利影响,面对的主要挑战,挑战（劣势）,对

8、策,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统,1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传

9、,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）,1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,主要策略,策略内容,策略依据,战略实施的主要风险,10741,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,战略实施主要风险,风险来源,主要风险,降低风险的举措

10、,产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象,1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾,切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政策,选型风险由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期,3、B2O的实施风险,加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.公司领导予以高度重视和支持,在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点

11、部门的范围,加大投入,排出优先级,深入调研,推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,三、战略与业务流程分析,8,业务核心流程,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,1、A类新产品开发流程（含立项、研发）2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供应商现场质量稽核流程,A类新产品开发流程（含立项、研发）等,1、研发类新产品开发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、基础技术类）2、与制

12、造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；,因组织构架调整，已有流程均需要改进,23,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,1:组织结构及岗位调整,24,业务流程规划图,企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析；对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌；依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系；绘制企业的流程规划图。,企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规

13、划则是对企业运转总纲的规划。,2:流程体系规划,组织变革与业务流程优化,25,3:关键流程(BPR)优化完善,管理支持流程,运营流程,战略性流程,项目的实施识别关键流程,运营流程:研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理,管理支持流程质量管理人力资源管理信息技术管理行政事务管理,26,步骤,主要工作,主要活动,关键流程现状展开关键流程现状分析建立流程优化组织目标流程的优化,组织结构调整岗位设置调整,3 . 关键流程梳理和规范,4 .实施维护,了解企业行业特性了解企业战略目标了解企业组织与能力流程体系规划,分析利益相关者需求分析流程与利益相关者的关系分析企业分析内外部抱怨原因识别关键流程,2.

14、确定关键流程,高层访谈管理层访谈行业资料研究,高层研讨管理层研讨方法培训,高中层研讨现有流程资料分析方法培训,高中层研讨方法培训,流程规划图流程清单,关键流程清单,各关键流程图各关键流程说明（必要时）,组织结构与部门职能岗位结构图,主要成果,4:关键流程优化的步骤,根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。,5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整,14,四、战略所需组织能力分析,8,1.根深才能叶茂

15、、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,战略竞争力所需组织能力-胜任素质模型,34,战略竞争力所需组织能力,组织能力,制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式,思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观,企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识技能经验,战略所需员工胜任素质模型,核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质,销售,职能素质

16、模型/专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）,企业素质辞典,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,建立经营目标战略相统一的能力体系,35,1：明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,战略产品研究处,家用电脑设计处,工

17、业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,1.明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源

18、管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆,工作成果,岗位职责优化设计方案,23,2：人力资源管理职位分析评估,24,(1)绩效管理设计思路,3:实施绩效管理,1.根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持,内容说明,工作目标,工作方法,研究中心将以纳百川的战略方向为依据，设计完备的招聘管理

19、体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接,设计招聘管理体系,专题研讨会流程研究专业调研案例标杆,工作成果,招聘管理体系方案,4:建立招聘管理体系,31,培训管理体系建立流程,发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划,招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略,绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点,课程体系设计课程内容,培训成本培训师培训时间培训渠道发展,培训方案培训平台,制定培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容,5:完善培训管理体系,33,五、战略所需的资源分析,8,事业部资源需求,产品系统,资源需求,部门,

20、软件事业部,研究院,产品链管理部,工业设计中心,大客户应用集成事业部,1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设,QDI事业部,1、加强技术支持,1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设5、信息系统建设与支持6、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善,1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术)2、在提升产品品质的技术支持(信号测试),1、有专职针对事业部的工业设计队伍2、保持

21、对现有产品的支持3、下一代产品形象的预研,1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等),事业部资源需求(续),供应系统,资源需求,部门,供应链管理部,1、建立测试和检验平台2、基础质量数据的录入与维护3、“效率核算”的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O项目后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合,北京厂、惠阳厂,销售商务部,采购商务部,1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作,1、供应商网

22、站正式版的按时推出,1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”2、提供部分代理商的库存信息,事业部资源需求(续),市场系统,资源需求,部门,公共关系部大客户及策略联盟部市场部电话中心维修服务部,1、提供对产品的反馈2、产品经理全程客户体验的支持3、协助提供用户端的质量需求1、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈,1、用户需求反馈2、中小企业用户电话回访,1、维修与质量信息反馈,事业部资源需求(续),资源需求,部门,间接职能系统,企划部人力资源部文化培训部法务部、审计部,1、客户关系方法的指导与新人培养1、职位关键素质的梳理2、招聘专员的输送1、培训资源库建设的支持1、法制教育、合同知识及服务支持,财务预算,(略),-推进计划,45,结束语,感谢贵司对清华长三角民企研究中心的信任及关注，希望能够为“贵公司”战略目标的实现、管理系统的提升，贡献我们的专业力量，期待我们的真诚合作！,强强联手 共创双赢,