战略讲义整理版课件.ppt
《战略讲义整理版课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略讲义整理版课件.ppt(140页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、战略讲义整理版,一21世纪:战略制胜的时代,13C使企业越来越难赢A顾客(Customers)B竞争(Competition)C变化(Change)2企业生命周期的挑战,企业生命周期,死亡,孕育期,企业成长阶段与老化阶段比较表,二战略的基本概念与特征,1有关战略概念上的争议A明茨伯格(Mintzberg)B安德鲁(KAndrews)C安索夫(Igor Ansoff )D赫菲(Hofer)E大前研一(Kenichi Ohmae),2战略的概念及特征A战略概念B战略特点a战略具有全局性b战略具有长远性c战略具有纲领性d战略具有竞争性e战略具有稳定性f 战略具有风险性,大家有疑问的,可以询问和交流,
2、可以互相讨论下,但要小声点,战略的新观点,传统观点,新兴观点,战略是与资源 相关的匹配,战略是在现存行业 中进行定位,战略是高层管理人 员的活动,战略是一种分析活 动,战略是根据过去进 行推断,战略是延展和运用杠杆作用,战略是创造新的行业空间,战略是整个组织的过程,战略是一种分析和组织活动,战略是创造未来,战略规划与计划比较表,三经营战略的关键要素,1企业愿景企业愿景包括企业核心信仰和未来前景,核心信仰又包括核心价值观念(一个企业最基本和持久的信仰,是组织内成员的共识)和核心使命(组织存在的理由)2产品与市场范围3成长方向4竞争优势5协同作用,企业成长的方面表,四经营战略的层次,1公司战略。企
3、业整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。2经营单位战略 。又称事业部战略,是指战略经营单位、事业部或子公司的战略.在公司战略指导下,经营管理某一特定的“战略经营单位”(SBU)的战略,它是公司战略的子战略。SBU(Strategic Busiess Units),也称战略事业单位,是20世纪70年代美国通用电器公司创造,发展的一种分权组织形式。一个SUB经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任,并对利润负有最后责任。3职能战略。为贯彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,三个层次战略的比较,五战略管理,1战略管理定义2战略管理与业
4、务管理战略管理与业务管理比较表,3战略管理的基本过程A战略分析了解企业所处的环境竞争地位B战略选择对可行战略方案进行评价和选择C战略实施采取一定步骤、措施,发挥战略指导作用4操作步骤A确定企业使命与目标 B侦测环境C发现机会和威胁 D分析企业资源E识别优势与劣势 F重新评价企业的使命与目标G选择和制定战略 H实施战略 I评价结果,市场不同于战场,目标不同:市场的一切活动是赢得客户;而战场上的目的是消灭敌人。手段不同:后者可以“兵不厌诈”“不择手段”;前者则要考虑客户的反应。结局不同:后者有终点;而前者却没有终结。,战略与商业模式,战略主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段商业模式表明在如何赚钱
5、?企业战略的收入在减去成本和利润的经济分析能否带来好的商业理性?关心的是战略产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行,战略管理与经营管理的区别,六战略管理的原则,1变革适应原则物竞天择,适者生存2创造市场原则商业的目的只有一个,那就是创造顾客3全程管理原则切忌束之高阁、中途搁浅、超过预算、忽视变化4集中战力原则目标集中、资源集中,七战略管理的演进过程,第二讲 企业使命与战略目标,1世界级“绩优”企业,“长寿”企业成功的奥秘2企业使命定位三要素3企业使命表述要诀4如何制定战略目标,1世界级“绩优”企业,“长寿”企业成功的奥秘,1战略管理第一步确定企业使命A目光远大的公司:企业不败一
6、书,提出了目光远大公司标准:a是首屈一指的公司 b受到消费者的普遍敬佩c有百年以上的发展史 d在世界各地留下不可磨灭的印记e经历了多任总裁 f具有多种产品服务体系B企业使命:是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。,长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战,100,49,31,20,普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜, 调 整业务组合,1912年100强,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去但不再是前100强,2000年仍是前100强的企业,100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年2000年),2为什么要建立企业使命企业只有具备了明确
7、的使命和目的,才可能制定明确而现实的战略目标。A企业使命明确发展方向和业务主题为企业发展指明方向B企业使命协调企业内外各种矛盾和冲突是企业战略制定的前提C是企业战略实施的行动基础3企业使命与目标、具体目标、计划的关系,二企业使命定位三要素,1生存目的定位A企业的业务是什么B企业未来的业务应该是什么2生存哲学定位A经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”,是企业最持久、最显著的发展动因。B 经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管理哲学。C经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重要的永恒的信条,不能为眼前的经济利益而弃它。D经营哲学
8、是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来。,二企业使命定位三要素,3企业形象( CorPorate ldentity )定位A理念识别(Mind Identity System )B视觉识别(Behavior Identity System )C行为识别(Visual Identity system )D不同行业企业的形象定位差别很大,世界一流公司的核心理念,三企业使命表述要诀,1表述应以“需求导向”而不是“产品导向”2表述范围既不能太宽也不能太窄A范围太宽,可能在语言上太模糊而显得空洞无物,令人不着边际,从而丧失了企业的特点。B范围太窄,会由于语言上的局限而失去指导意义,失去与目标市场领
9、域中的重要战略机会,而限制企业的发展。C最好的办法是在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措词,这样做既有利于企业进一步的发展,又不致失去具体的业务方向。,企业使命表述要诀,3怎样编导企业报告书是企业使命的文字概述A企业使命报告书是企业使命的文字概述a用户 b产品或服务, c市场 d技术 e生存发展与盈利,f经营哲学 g自我意识(独特能力、竞争优势)h公众形象 i职工B怎样形成一份企业使命报告书a完成一份“经营定义作业单”,它是企业使命报告书的基础文件b根据填好的“经营定义作业单”,再把所有内容精炼并概括成一段话,就得到一份比 较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了,如何规划使命
10、的陈述,在所有权、资源或周边环境方面,没有哪个组织是完全相同的,故而每个组织的使命陈述也各不不同。但最基本的有五个要素:1 对组织的行业本质的考虑。2 要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度3 使命需要反映组织的基本价值观和信仰4 只要可能,使命要反映持续竞争优势的因素5 使命需要概括其方法选择的主要原因。,企业使命“产品导向”与“需求导向”比较表,在现有需求水平上提高12档水平表述使命,经营定义作业单,1企业名称:亚洲电话电报公司2选择其一:企业性质集团公司、子公司或有限公司、合作经营、独资。3我们的消费者主要是:个人、团体、公共机关、其他。4目前的产品或服务:通讯产品及服务、网络设备、计算机
11、系统。5技术:全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。6生存、发展与盈利:目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系在一起,并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。7经营哲学:科技以人为本,服务以诚为重。8自我意识:公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系,并得到良好的信息沟通和服务。9职工(需进一步明确)10、在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是:弱平均水平强,亚洲电话电报公司使命报告书,向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综合能力 。公司信仰“科技以人为本,服务以诚为重” ,使世界各地的人们毫
12、无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连,在这一领域成为世界一流的企业。,评价使命陈述的一些标准,足够细致,能对企业内所有个体行业都有影响力;能反映组织独特的优势,并将其建立在对组织强势和弱点客观认识的基础之上;要现实可行并可以达到;要有足够的弹性,并考虑到环境的转变。,四如何制定战略目标,1战略目标的定义:战略目标是企业在一定时期内,根据其外部环境变化和内部条件的可能,为完成使命所预期达到的成果。2战略目标的性质A战略目标是实现企业使命的结果,衡量战略行为的标准。B战略目标是一个体系,它不能包罗万象,应该突出重点。C战略目标具有挑战性、激励性。3战略目标的内容a盈利
13、能力,b市场,c生产率,d研究与开发,h组织,i人力资源,j社会责任,4战略目标的体系与类型A战略目标体系:企业使命总体战略目标职能层战略目标子目标B战略目标类型a以市场占有率为重点的战略目标结构,b以创新为重点战的略目标结构c以盈利为重点的战略目标结构d以低成本为重点的战略目标结构e以差异化为重点战略目标结构f以企业形象为重点的战略目标结构,第三讲 外部环境分析,1外部环境概述2宏观环境分析3产业环境分析4竞争对手分析5机会与威胁,一外部环境概述,1外部环境的概念所谓外部环境是指存在于企业周围,影响企业经营活动及其发展的各种机构、因素和力量的总称。 2外部环境越来越重要A系统论观点:系统的内
14、部结构+外部环境=系统的功能B市场结构观点:短缺经济(卖方市场)过剩经济(买方市场)C战略管理观点:抓住机会、避免威胁D社会责任观点:社会责任、社会影响、社会形象,3外部环境的层次A宏观环境:对企业及其微观环境各因素具有较大影响的客观因素的总称。B产业环境:直接影响企业生产经营的客观因素。4外部环境评估因素多少简单环境、复杂环境因素变化稳态环境、动态环境,因素多少,复杂,复动(高不确定性),复稳(中低不确定性),简动(中高不确定性),简稳(低不确定性),低,变化程度,高,复杂程度,低,因素变化,稳态,动态,简单,环境分析图,二宏观环境分析,1政治法律环境:对企业经营活动具有实际与潜在影响政治力
15、量和有关法律、法规等因素。2经济环境:指一个国家的经济制度、经济结构、资源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。3社会文化环境:指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。4技术环境:不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发现和发展趋势以及应用前景。,未来市场及行业变化的趋势,Politics,Economic,Society,Technology,PEST分析模型,三产业环境分析,1潜在进入者威胁 进入壁垒:A规模经济,B产品差异优势,C资本需求,D转换成本,E销售渠道,F其它因素(长期合同、专利
16、技术、学习曲线)。2现有企业之间的竞争 A竞争者的多寡及力量对比, B市场增长率,C固定成本和库存成本, D产品差异性及转换成本,E产业生产能力的增加幅度,F产业内企业采用战略和背景差异以及竞争中利害关系的大小,G退出壁垒(资产专用性、退出成本、感情因素、政府规劝)3替代品压力A替代品的盈利能力,B交易量的大小,C产品差异化程度,D转换供方成本的大小,E前向一体化的可能性,F信息的掌握程度,4供应方的讨价还价能力A供方产业集中程度, B 交易量大小,C 产品差异化程度 D供方转化成本的大小,E 前向一体化的可能性, F 信息的掌握程度5买方讨价还价能力A买方的集中度,B买方从本企业购买的产品在
17、其成本中的比重,C买方从产业购买的产品的标准化程度,D转换成本,E买方的盈利能力, F买方后向一体化的可能性,G买方信息的掌握程度。,新进入者的威胁,供应商讨价还价能力,竞争对手之间的竞争,替代品的威胁,买方讨价还价能力,竞争的5种力量模型图,进入障碍,低,高,高,低,退出障碍,行业障碍与组合分析图,收益低、较稳定,收益低、有风险,收益高、稳定,收益高、有风险,评价产业吸引力的又一个模式,波特的5大力量并没有涉及到另外4种有助于描述产业或者细分市场吸引力的力量:1 本行业或细分市场的利润率,通常是由使用资金的回报衡量。2 使用资金的回报倾向是未来竞争分布利润率和吸引力的一个重要指标。3 市场增
18、长率也是吸引力的一个指标。4 目前顾客需求总量和生产能力之间的平衡也是非常重要的。,四 竞争对手分析,1未来目标:对竞争对手未来目标的分析了解,有利于预测竞争对手其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。2自我假设:包括竞争对手对自身企业的评价和所处产业以及其他企业的评价。3现行战略:对竞争对手现行战略的分析,目的在于提示竞争对手正在做什么以及能够做什么。4潜在能力:潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。潜在能力核心能力、增长能力、快速反应能力、应付变化能力、持久力。,关于自己企业及其所处产业的假
19、设,企业当前的竞争方式,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位?竞争对手将有怎样的战略转移?竞争对手的弱点何在?竞争对手的反击报复行动及最有影响力的因素如何?,竞争对手分析模型,五机会与威胁,1识别与捕捉机会A机会类型:显性机会凭即时环境或条件人为感觉到的显然易见的机会(突发事件、发展不平衡、时空差价);潜在机会不容易直接凭即时环境判断、捕捉到的一类机会。B把握机会的法则a竞争法则超越竞争对手b趋势法则趋势就是机会c权变法则见机行事、赢得主动C市场机会一来源a“时间”等于金钱b“空间”就是机会c“美好”相伴到永远,2发现与规避威
20、胁A威胁来自哪里a现有竞争对手不可掉以轻心,b供应商越少越不利c客户被别人吸引走, d潜在竞争者居安思危e政策法规传统行业, f互助企业精诚合作,g政策法规利益格局改变, h自然状况灾害与突发事件B规避威胁a建立一支“消防队”,保证企业在受到威胁冲击的时侯能快速反击,并及时化解威胁b时刻提防对手c深入客户、深入本企业的中层和基层、及时了解变化d经常听听以评价你为职业的人的说法,不确定环境中的战略选择,麦肯锡咨询公司提出:在除去最有效的可能性分析后,企业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。面对经营环境的不确定性,企业必然要在战略上对其做出一定的反应,这个战略反应包括战略姿态和战略行动,它们
21、又反映着企业的动态能力。动态能力是企业整合、建立和重新塑造内部和外部竞争力,以迅速跟进变化中的环境的能力,它是战略管理理论针对当今竞争环境提出的又一个重要概念和思想。要解决和降低不确定性环境中的风险,企业从根本上就必须持有一定的战略姿态,采取一定的战略行动,这样才能培育战略基础上的动态能力。,第四讲 资源与能力分析,1资源战略能力评估框架2企业核心能力分析3SWOT分析法4经营中心用来增加价值的5种方法,一资源战略能力评估框架,1资源战略能力评估框架A资源评估数量、质量 B价值链分析资源与使用C比较研究纵向、横向 D资源平衡协同效应E战略能力扬长避短2资源分类3价值链分析A价值链是一个企业用来
22、进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是:经营资源价值活动竞争优势B企业价值链与价值系统供应商企业价值链企业价值链经销商价值链顾客价值链C价值链分析启示a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源b企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势c分析价值链中各项活动的内部联系,这种联系以整体优化和协同两种方式给企业带来哪些优势,经营资源的分类与特性,企业核心能力的评价指标,1 企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配置能力。其作用主要表现在两个方面:在产业动态的相对稳定期,保持企业核心能力发展和积累的一致性;预知产业动
23、态的变动,并适时地完成企业核心能力的跃迁,以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境。2 企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的质量优势和成本优势,并使企业的核心能力通过产品(尤其是核心产品)得以体现。3 企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能力,是企业将技术资源向技术优势的转换能力,可以划分为产品创新能力和工艺创新能力两大类。4 企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”,通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励、界面管理等诸要素。5 企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞
24、争优势过程中所表现出来的能力,它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的控制和管理。,善用资源的前提,第一,可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合,也可以将公司构想成资源的组合(技术、财力、人力诸方面)。第二,资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍,资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。第三,公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。第四,以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子(营业额及净利),而不是靠缩小分母(投资及人数)。第五,最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。第六,善用资源能力是最终的筛选机制,它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜
25、负的关键。,实现善用资源的途径,途径一:集中使用资源 统一目标 集中目标 瞄准目标途径二:积累资源 挖掘 借用途径三:互补资源 融合 平衡途径四:保存资源 重复利用 结盟 保护途径五:回收资源 缩短回收时间,善用资源类型,价值链分析工具图,基础性活动,支持性活动,管理系统,企业人力资源管理,企业技术开发,企业采购,内部后勤,经营,外部后勤,市场和营 销,服务,差 额,差额,价值链中活动的定义,二企业核心能力分析,1竞争优势之源核心能力核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合,是识别和提供竞争优
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 讲义 整理 课件
链接地址:https://www.31ppt.com/p-1557775.html