管理学课件.ppt

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1、1,Management,管理学教材：周三多主编，管理学 高等教育出版社,2,参考书籍1、美斯蒂芬P罗宾斯著，管理学（第四版）（工商管理经典译丛），中国人民大学出版社，1997年2、美托马斯S贝特曼等，管理学构建竞争优 势（第四版），北京大学出版社3、美哈罗德孔茨等，管理学（第九版），经 济科学出版社，1993年4、王凤彬 李东管理学（第二版）中国人民大学 出版社，2003年10月5、王凤彬等，中国人民大学MBA案例管理学卷， 中国人民大学出版社，1999年6、杂志：管理世界、管理现代化、中国人民大学报 刊复印资料企业管理卷等,3,参考书,第五项修炼 彼得 圣吉富爸爸 穷爸爸 罗伯特 T 清崎

2、谁动了我的奶酪 斯宾塞 约翰逊,4,第一篇 总 论,第一章 管理与管理学第二章 管理学的形成第三章 现代管理理论发展,5,第一章 管理与管理学,第一节 管理的概念及其职能 第二节 管理者、管理工作 第三节 管理学的研究对象和内容,6,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,一.什么是管理 二.管理的基本特征 三.管理的职能 四.管理既是一门科学， 又是一 门艺术。,7,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,一.什么是管理 什么是管理？不同的学者有不同的观点。 法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、 协 调和 控制。 SP罗宾斯：管理指的是和其他人一起并且通 过其 他人来切实有

3、效完成活动的过程。 西蒙：管理即制定决策。 泰罗：管理是确切知道要干什么,并使人们用最好 最经济的办法去干。,8,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,一.什么是管理 什么是管理？不同的学者有不同的观点。 孔茨：管理是设计维持一种环境，使集体工作的人 们能够有效地完成预定目标。 以ESBuffa（埃尔伍德.伯法）为代表的数理学派： 管理就是数学模式与程序来表示计划、组织、 控制 决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的 目的。,9,管理的定义： 管理是通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥，协助包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现单独的个人无法实

4、现的目标。 周三多,10,管理的定义： 管理是要引导人力和物质资源进入动态的组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。 普蒂韦里奇孔茨,11,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,二、管理的基本特征 1、管理的载体是组织（Organization ） 2、管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理的主体是管理者（范例） 管理者的三个责任：管理一个组织(managing a business） 管理管理者(managing manager) 管理工人和工作(managing a worker and work) 4、管理的核心是处

5、理好人际关系 5、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源,12,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,三、管理的职能 (function of management) 法约尔认为，所有的管理人员都从事五项管理 职能：计划、组织、命令、协调和控制。 孔茨和奥唐奈把计划、组织、人员配备、指挥和控制职能用作管理学教科书的理论构架。 流行的管理学教材认为管理有四项职能：计划（planning）、组织(organizing)、领导(leading )、控制(controlling )。,13,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,三、管理的职能1、计划与决策 计划 含义：计

6、划是对未来行为所作的安排 计划是管理的首要职能： 首先，计划从明确目标入手，为组织目标提供了保障。 其次，计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。 再次，计划通过政策、程序等的制定保证着组织目标 的实现。 决策 含义：决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从 诸多方案中选择一个方案并付诸实施。 决策的构成：决策是一个网络、由输入、处理、输出、 和反馈四个环节构成 决策在管理职能中占有重要地位。决策贯穿管理的全过程。,14,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,三、管理的职能 2、组织与人事 组织 含义：从静态意义上讲，组织是具有一定目标，按照一定 原则 成立，有 秩序的人事综合体

7、；从动态意义上讲，组织是围绕一 定目标设置并建立组织结构，安排群体人员的职位，确定其职责、 权限及相互关系，从而使其具有较高效率的群体。 构成组织的基本因素：目标（组织存在的依据） 部门（组织的基本单元） 关系（部门及其活动的联系方式） 组织是管理的载体。 人事 含义：是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开 发等活动为组织部门、各岗位配备合适人选的活动。 做好人事管理工作是合理开发和利用人才资源、充分 发挥组织成员的重要途径。,15,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,三、管理的职能 3、领导与激励 领导 含义：是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。 领导工作是一门

8、影响人们自愿并热情地为实现组织和群体目标 而 努力奋斗的艺术。 激励 含义：是指人们的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于 激发和调动人的积极性，从而使人们以最大的努力和主动性投入工作并取得最大成效。 作用：可以充分挖掘人的潜力 可以激发员工的创造性 可以培训员工的主动性,16,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,三、管理的职能4、控制与协调 控制 含义：是组织在动态变化的环境中，为了确保既定的组织目标 而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。 是规范组织活动，以使实际的绩效与预期的标准和目标一致。 协调 含义：是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造 良好的环境，

9、促使组织目标的实现。 作用：使个人目标和组织目标一致，促使组织目标实现；解决 冲突，促进协作；提高组织效率。,17,第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其职能,四、管理既是一门科学、又是一种艺术 管理理论是系统化了的科学知识。没有掌握管理理论的人，进行管理活动时，必然靠经验、凭知觉、碰运气，难以取得有效成果。 但管理又是一种实践性很强的艺术。最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。,18,第一章 管理与管理学第二节 管理者和管理人员的工作,一、管理人员与管理人员的工作二、管理人员素质与技能的培养,19,第一章 管理与管理学第二节 管理人员和管理人员的工作,一、管理人员与

10、管理人员的工作 1、管理人员与作业人员 2、管理人员的分类 3、管理人员的工作,20,第一章 管理与管理学第二节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,一、管理人员与管理人员的工作 1、 管理人员与作业人员,高层管理人员,中层管理人员,一线管理人员,作业人员,图： 组织的层次,Top manager,Middle manger,Lower manager,21,第一章 管理与管理学第二节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,2、管理人员的分类 不同层次的管理人员 高层管理人员（Top manage r） 中层管理人员（Middle manager ） 一线管理

11、人员或监管人员（Lower manager） 不同领域的管理人员 市场营销管理人员 财务管理人员 生产与经营管理人员 人事管理人员 行政管理人员 其他类型的管理人员,一、管理人员与管理人员的作,22,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,一、管理人员与管理人员的工作 3、管理人员的工作 （1）人际关系方面的角色( interpersonal roles)头面人物（挂名首脑）the figurehead role履行法律 性或社会性的象征性义务（如主持公司联欢会、签署 合同、同一重要顾客作短时间会晤等）领导者 the leader role与下属建立

12、关系，同他们沟 通，激励和培训他们联络者 the liaison role在工作单位之外，同能提 供帮助和信息的人们建立起网络，保持接触。比如 发感谢信,23,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,一、管理人员与管理人员的工作 3、管理人员的工作 （2）信息方面的角色(Information role)监听者 the recipient role 收集那些可能影响组织的问题的内部和外部信息。如阅读报刊等。传播者 the disseminator role 将来自内部或外部的信息在组织内部传播。如举行信息交流会、打电话传达信息。发言人 the spo

13、kesperson role 将有关组织的信息向外界传播。如媒体发布会。,24,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,一、管理人员与管理人员的工作 3、管理人员的工作（3）决策方面的角色(Decision criteria)企业家 the entrepreneurial role作为变革和创新的发起者、设计者和鼓励者而行动。如制定战略。 故障排除者 the disturbance-handler role当组织面临重大的、未预见的困难时采取补救措施。如危机处理。 资源分配者 the resource-allocator- role分配各种资源，人财

14、物。如安排下级的工作。 谈判者 the negotiator role 在主要的谈判中作为组织的代表。比如与劳动者的工资谈判。,25,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员素质与技能的培养,二、管理人员素质与技能的培养 1、管理人员应具备的素质 地道的总经理在自己行业中一定是一位“行家”。他对相关的特定产品、竞争对手、市场、顾主、科学技术、各类组织及政府法律法规了如指掌。此外，他们对自己企业、公司的情况也一清二楚。典型的总经理十分熟悉各种不同的人、千变万化的组织程序、企业发展史、公司特殊的产品等等。 约翰 科特,26,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员

15、的工作以及管理人员素质与技能的培养,二、管理人员素质与技能的培养 1、管理人员应具备的素质 （1）品德 有强烈的管理意愿和责任感 良好的精神素质(创新精神、实干精神、 合作精神、奉献精神) （2）知识、政治、法律方面的知识 经济学和管理学的知识 心理学和社会学方面的知识 工程技术方面的知识,27,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员的知识与技能,二、管理人员素质与技能的培养 1、管理人员应具备的素质（3）管理人员的基本技能技术技能人文技能 构想技能,高层管理,中层管理,一线管理,构想技能,人文技能,技术技能,图：不同层次的管理对各管理技能的需要比例,28,第一章

16、管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员的知识与技能,二、管理人员素质与技能的培养 2、管理人员能力的培养与提高 （1）通过教育获得管理知识和技能 （2）通过实践提高管理能力,29,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员的知识与技能,二、管理人员素质与技能的培养 3、管理人员的管理活动 传统的管理：决策、计划和控制；沟通：交换日常的信息和处理文案工作；人力资源管理：激励、执行纪律、处理冲突、 人事工作及培训等； 网络联系：社会活动、政治活动以及与外界人士的联系。,30,问题？,在工作中最具有成效的管理人员一定是被提拔的最快的人？,31,Discus

17、sion 讨论 卢桑斯关于“成功管理人员”与 “有效管理人员”的研究,成功管理人员： 指组织中提升速度最快的管理人员。 有效管理人员： 指绩效在两方面俱佳，并使下属感到满意和得到下属支持的管理人员。,32,管理活动的时间分布,33,第一章 管理与管理学第二 节 管理人员和管理人员的工作以及管理人员的知识与技能,二、管理人员的知识与技能 4、未来管理者所应具备的素质 直面变革 协商解决问题 关注外部现实 价值趋向多元化 提倡变革的管理风格 超越参与管理 帮助员工消除顾虑 利用团队力量 创建学习氛围 以用户为导向 有远见 拓展全球视野,34,第一章 管理与管理学第三 节 管理学的研究对象和内容,一

18、、管理学及其特点二、管理学研究的对象与内容三、为什么要学习、研究管理学,35,第一章 管理与管理学 第三 节 管理学的研究对象和内容,一、管理学及其特点 含义：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 特点：1、一般性 2、综合性 3、历史性 4、实践性,36,第一章 管理与管理学第三 节 管理学的研究对象和内容,二、管理学的研究对象与内容 1、根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可以分三个方面： 生产力 生产关系 上层建筑 2、从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程 3、着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、

19、规律和方法问题。,37,第一章 管理与管理学 第三 节 管理学的研究对象和内容,三、为什么要学习、研究管理学 1、管理学的重要性决定了学习、研究管理学的必 要性 管理不被重视的主要原因 两次转折 管理在现代社会中的地位与作用 2、学习和研究管理学是培养管理人员的重要手 段之一 3、学习、研究管理学是未来的需要,38,第二章 管理学的形成,第一节 管理概述第二节 早期的管理实践和管理思想第三节 管理 理论的萌芽第四节 古典管理理论第五节 人际关系学说和行为科学理论第六节 数学在管理中的应用,39,第二章 管理学的形成,第一节 管理概述 一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间 的关系 二、管理学

20、形成的阶段划分 1、早期管理实践与管理思想阶段（从人类有了集体劳动开始 18世纪） 2、管理产生的萌芽阶段（18世纪19世纪末） 3、古典管理理论阶段（20世纪处30年代） 4、新古典管理理论阶段（20世纪30年代60年代） 5、现代管理理论阶段（20世纪60年代现在）,40,第二章 管理学的形成,第一节 管理概述 一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的 关系,管理实践,管理理论,管理思想,运用,验证,影响,产生,系统化,反 映,图：管理实践、管理思想、管理理论三者关系示意图,41,第二章 管理学的形成,第二节 早期的管理实践与管理思想 一、早期管理实践和管理思想 二、威尼斯兵工厂的管理实

21、践 组织机构和领导工作 部件储存 装配线生产 部件标准化 会计控制 存货控制 成本控制 人事管理 三、尼古拉.马基雅维利的管理四原则 （Nicolo Machiavelli 1446年1527年） 群众认可 内聚力 领导方法 生存意识,42,第二章 管理学的形成,第三节 管理理论的萌芽 一、社会背景（17001850年） 二 、有关管理问题的主要论点 关于企业所有权和管理权的问题（萨伊Jdan Batiste Say， 斯密Adam Smith） 关于管理的职能（马歇尔Marshall，劳克林 Laughlin， 鲍克Boker， 纽曼） 关于管理人员所应具备的品质 （纽曼 Newman ，

22、穆勒John Stuart 关于专业化和劳动分工 Mill） 关于动作和工时研究 （詹姆斯穆勒Janes Mill） 关于自动化和人类摆脱繁重的体力劳动 关于工资与激励 三、美国出现了“管理运动的必然性” 大事所趋 铁路先行 一个火花 三次高潮 四个观点,43,第二章 管理学的形成,第四节 古典管理理论 一、泰罗及其科学管理理论 二 、法约尔与管理过程理论 三、马克斯韦伯与理想行政组织体系 四、古典管理理论的系统化,44,第二章 管理学的形成,第四节 古典管理理论 一、泰罗及其科学管理理论 1、泰罗的生平（Frederick .W.Taylor .1856_1915年) the father

23、of scientific management 2、科学管理理论要点 科学的管理中心问题是提高劳动生产力 为了提高劳动生产力，必须配备“第一流的工人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具 实行有差别的计件工资制 工人和顾主双方都必须来一次“心理革命 ” 把计划职能与执行职能分开 实行职能工长制 在管理控制上实行例外原则,2022/12/5,45,可编辑,46,第二章 管理学的形成,第四节 古典管理理论 二、法约尔的管理过程理论 1、法约尔的生平（Fenri Fayol 1841_1925年) 2、管理过程理论 企业职能不同于管理职能 管理教育的必要性与可能性 管理的14项原则：（

24、1）分工 、（ 2）职权与职责、（3）纪律、 （ 4）统一指挥、（5）统一领导、（6）个人利益服从集体 利益 （ 7）个人报酬、（8）集中化、（9）等级链 、 （10）秩序、（ 11）公正、（ 12）任用期稳定、（13）首创精神 （14）集体精神 管理要素,47,第二章 管理学的形成,第四节 古典管理理论 三、马克斯韦伯与理想行政组织体系 1、韦伯的生平（Max weber,1864_1920年) 2、理想行政组织体系的特点 韦伯认为：任何组织都必须有某种形式的权利作为 基础，才能实现目标，只有权利，才能变混乱为秩序。 权利的三种形态：理性合法的权利；传统的权 利； 超凡的权利。 理性合法的权

25、利的特点： 明确的分工 自上而下的等级系统 人员的考评与教育 职业管理人员 遵守规则与纪律 组织中人员之间的关系,48,第二章 管理学的形成,第四节 古典管理理论 四、古典理论的系统化 英 林德尔厄威克（Lyndall F.Urwick）提出了适用 于 一切组织的十条原则： 1、目标原则 2、专业化原则 3、协调原则 4、职权原 则 5、职责原则 6、明确性原则 7、一致性原则 8、 管理宽度原则 9、平衡原则 10、连续性原则 美 卢瑟古利克（Luther Gulik）提出了有名的 “POSDCRB”七职能论。七职能即：计划(Planning)、组织 (Organizing)、人事(Staf

26、fing)、指挥、(Directing)协调 (Coordinate)、报告(Report)和预算(Budgetting)。,49,古典管理理论的共性,对人的看法人是经济人 人的天性就好逸恶劳，怕负责任，因此需要严格管理 资本家的私有财产不可侵犯 劳资双方的利益在根本上是一致的。 对组织的 看法 都只考虑了组织内部的管理问题，而没有考虑外部环境 都鼓吹科学，崇尚理性，认为存在适用于一切情况的最 好的管理方式。 组织是一架机器，强调劳动分工、等级制度 都强调稳定，不重视变革。,50,第二章 管理学的形成,第五节 人际关系学说和行为科学理论 一、梅奥及霍桑实验 梅奥(Gearge Eltor Ma

27、yo,1880-1949) 霍桑实验(Hawthorne Experiment)的四个阶段： 第一个阶段：工厂照明实验（1924-1927） 第二个阶段：继电器装配实验（1927。8-1928.4） 第三个阶段：大规模的访问与普查（1928-1931） 第四个阶段：电话线圈装配实验（1931-1932） 二、霍桑实验的结论 1、职工是“社会人” 2、企业中存在着“非正式组织” 3、新型的领导能力在于提高职工的满足度 4、存在着霍桑效应,51,I1,I2,W1 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9,W2,S1 S2 S3,A B,图： 正式组织与非正式组织关系示意图,注：W：绕线工 I：检验

28、工 S：焊工 方框： 正式小组 圆框：小集团,52,人际关系理论的主要观点,人是社会人，而非单纯的经济人。 企业中存在正式组织，即行政划分的部 门、单位，又存在非正式组织，即由共 同兴趣、感情等因素自然形成的无形群 体。新型的领导能力在于管理要以人为中 心，全面提高职工需求的满足程度， 以提高士气和生产率。,53,第二章 管理学的形,第五节 人际关系学说和行为科学理论 三、有关行为科学的理论（Behavioal approach) 1、有关个体行为的理论 （1）有关人的需要、动机和激励理论（激励内容理论； 激励过程理论；激励强化理论） （2）有关企业中的人性理论（X理论Y理论；不成 熟理论成熟

29、理论） 2、有关团体行为的理论 3、有关组织行为的理论（领导性格理论；领导 行为理论和领导权威理论）,54,Discussion 讨论,泰罗的科学管理是在20世纪早期提出来的，至今已 愈90年。在当今信息社会、网络时代、知识经济时 代，科学管理有没有过时？法约尔为我们提供了14条原则，他说；“我们在同样 的条件下，几乎从不两次同时使用同一原则，因为应 当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同 和注意许多其他可变的因素。”这句话是否体现了权变 管理的思想？能否说明法约尔的理论是权变管理？在一家公司，看到了一幅标语：“今天工作不努力， 明天努力找工作！”这条标语反映了公司经营者一种 什么样的

30、管理思想？分析一下管理理论在我国发展比较缓慢的原因？,55,第三章 现代管理理论及其展,第一节 现代管理理论丛林 第二节 管理与外部环境 第三节 管理学展望,56,第三章 现代管理理论 及其展望,第一节 现代管理理论丛林 一、系统学派 二、决策学派 三、经验或案例学派 四、权变学派 五、管理科学学派 六、组织文化学派,57,作为系统的组织,转换过程劳动、管理、作业,输出产品和服务、财政、人力、信息,输入人力资源、资本、技术、信息,反 馈,系 统,环 境,环 境,58,社会系统学派,代表人物是巴纳德（Barnard），代表著作是1938年出版的经理人员的职能。组织是将两个或两个以上的人的力量和活

31、动加以有意识的协调的系统。经理人员（高级管理者）的职能有三：维持组织的信息联系；从组织成员处获得必要的服务；建立组织的目标。,59,系统管理学派,盛行于20世纪60年代。代表人物有卡斯特等。 代表作：卡斯特与人合著的组织与管理：系 统与权变的方法企业是一个开放系统与外界环境（政府、顾客、供货者、竞争者等）有着动态的相互作用并能不断地自行调节，以适应环境和自身的需要企业内部还有许多子系统，如人力、财力、物力、信息等子系统。,60,决策学派(1),代表人物西蒙（Simon）和马奇（March）。代表著作有两人合作的组织（1958）、西蒙的管理决策新科学（1960）。A. 非常强调决策在组织中的重要

32、地位，认为决策贯穿于管理的各方面和全过程，它和管理一词几乎同义。B. 概括了决策的三个阶段：收集信息；拟定计划方案；选定计划方案。,61,决策学派(2),C. 将决策分为程序化决策和非程序化决策两大类。并且组织结构也与决策是密切相关的：最下层是基本工作过程；中间层是程序化决策制定过程；最上层是非程序化决策制定过程。D. 提出了有限理性的概念。认为管理者只能做到足够好的、满意的决策，所谓绝对的理性和最优化决策是做不到的。,62,经验学派(1),代表人物德鲁克（Drucker)、戴尔(Dale)、斯隆(Sloan)等。代表作：德鲁克的管理的实践（1954）、管理：任务，责任，实践（1973）等。基

33、本主张：企业管理科学应当从实际出发，以企业特别是成功的大型企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下将这些经验升华为理论，但在更多的情况下，只是为了将这些经验直接传授给实际工作者，向他们提出有益的建议。,63,经验学派(2),德鲁克的五种组织结构类型：集权的职能结构分权的联邦式结构规划目标结构（矩阵结构）模拟性分散管理结构系统结构,64,权变学派,权变：随机应变。涉及组织结构、人性理论、领导方式等多方面。强调权变的观点和方法（Contingency approach）。世界上根本不存在适用于一切情况的管理的最好方式。 特别重视对组织外部环境和内部条件的研究.企图通过大量的调查研究，将复杂

34、多变的客观情况归纳为几个基本类型，并为每一类型的情况找出一种在该情况下比较合理的管理模式。,65,管理科学学派(1),管理科学：就是大量应用数学、统计学、运筹学等定量化工具于企业管理，通过建立模型、求出最优解，去解决管理问题。实际上也就是管理的定量方法。代表人物有伯法等，代表著作伯法的生产管理基础（1975）等。,66,管理科学学派(2),人是“经济人”，组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统。管理决策可以用定量模型尽可能地减少不确定性，制定出最优决策。决策步骤是：提出问题；建立一个代表所研究对象的数学模型；解模型得解决方案；对模型和解决方案进行验证；建立对解决方案的控制手段；实现解决方案

35、。,67,管理科学学派(3),管理科学应用了大量的科学方法，如（非）线性规划、概率论、关键路线法、博弈论等，提高了管理效率。在基本思想上，管理科学学派和泰罗的科学管理理论是一脉相承的，有许多共同点，不同的是，管理科学学派应用了更多的现代科学方法。,68,组织文化学派(1),组织文化理论于20世纪80年代逐步形成。代表人物和代表作有：大内（Ouchi）的Z理论（1981）；迪尔（Deal）和肯尼迪（Kennedy）合著的公司文化（1982）、彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）的成功之路（1982）。特别强调组织文化在管理中的重要作用，提出了7S管理模式。,69,第三章 现代管理理

36、论及 其展望,第二节 管理与外部环境 一、管理与科学技术发展 二、管理与其它外部环境因素 1、政治和法律环境 2、社会和文化环境 3、经济环境 4、技术环境 5、自然环境 三、管理的社会责任,70,第三章 现代管理理论及其展 第三节 管理理论的新发展,一、当代管理学主要热点一览二、种群生态学理论简介三、制度化理论简介四、交易成本理论（含委托 代 理理论）五、资源依赖理论简介六、演进理论,71,主要热点一览(1),1、组织理论：管理就是对组织的管理，所以组织理论一直是管理学发展最热门的方面。组织本身的课题：组织的环境、组织结构与设计、组织的生命周期、组织的成长、组织内的权力政治活动、组织的创新和

37、变革、科技管理等组织之间的关系（20世纪90年代以来）：如种群生态学、资源依赖理论、协作网络理论等，以及当代新型组织：网络组织、虚拟组织、组织再造等。,72,主要热点一览(2),2、人的研究：组织行为学和人力资源管理的兴起。前者探讨组织内个人及团体的行为，如个人性格、认知、价值观、冲突、沟通等；后者则涉及吸收、选择、保留等一系列问题。3、战略管理：研究组织应当如何掌握环境的变化，制定一套长远的行动方针（即战略）来保持组织的竞争力。包括环境分析、企业分析、战略制定和实施等，以及多元化战略、全球化战略、核心竞争力等课题。4、小型企业的管理：即研究企业如何创业，如何制定商业计划等。,73,主要热点一

38、览(3),5、比较管理和跨文化管理：在经济全球一体化下，跨国公司面临着不同国家文化的碰撞和冲突，如何把不同国家的管理模式应用于另一个国家、如何处理和管理这些文化冲突等，都是研究热点。6、组织经济学：随着经济学和管理学的彼此交融，逐渐形成了管理学和经济学上的一个重要分支：组织经济学。包括制度经济学、委托代理理论、交易成本理论等，实质是从经济学角度来理解和研究组织。,74,种群生态学,核心观点：把组织看做生态系统的一部分，企业种群象生物种群一样容易受到环境的影响，只有那些适应环境变化的企业才能生存下来，而不能适应环境的企业则会消亡。实际上就是象生物学上的适者生存一样。 组织生态系统是由组织的共同体

39、与其环境相互作用而形成的系统。,75,制度化理论,把组织看做一种特殊的制度安排。制度就是一系列规则的集合。 各种制度因素决定了组织的效率和企业获得经济租金的能力。在个人层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的认同，影响着管理者的决策。在企业层面上，公司文化、共同的价值观、组织内部的权力程序等影响着企业的资源选择和战略决策。在企业外部层次上，政府压力、工业联盟和社会制约等也影响着企业的战略决策。 企业理论的核心是学习。企业本质上是一个获取、共享与利用知识的学习性系统。,76,资源依赖理论,由于环境的不确定和缺乏足够的资源（资源的稀缺性），为了保障自己利益，减少和避免环境变化带来的冲击，组织（企业）

40、会追求更多的、独特的，战略性的资源。（因此）企业获得并有效配置其资源的能力就是其经济租金的来源。即正是对那些有价值的、稀缺的、难以复制的、不可替代的资源的有效利用和理性识别，导致了企业的超额利润及其相互间的差异。换句话说，如果某个企业具有某方面的独特资源就具有了某种竞争优势，其他没有这种资源的企业就无法与之进行竞争。,77,交易成本理论,科斯(Coase)1937年企业的性质交易是有成本的，企业存在的理由就在于交易成本的存在企业与市场的边界取决于交易成本与企业内部组织成本的比较委托代理理论：公司治理结构道德风险逆向选择,78,演进理论(1),组织追求的组织形态和战略是在一个可能的范围内不断地变

41、化的（即演进），是一个物竞天择的过程，其中内部化过程扮演了重要角色（相当于基因一样），使得组织在进化过程中能够保持稳定性、遗传性和变异性。内部化过程有三种类型：决定一个企业运作特性的短期过程、企业进行投资决策的内部过程以及随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。,79,演进理论(2),企业成长通过生物进化的3种机制来完成：多样性、遗传性和自然选择性。组织应当追求组织形态和战略的变革以应付环境的持续性挑战。企业需要在商业生态系统中共同发展、进化，以便使所有的公司都更加强壮。而这种进化可分为4个阶段：产生、扩展、领先和自我更新。,80,第四节 管理学应用的热点问题,组织再造工程(BPR)学习

42、型组织(Learning organizations)领导风格（Leadership style）无疆界的世界（Borderless world）供应链管理（SCM）,81,组织再造工程(1),组织再造是指对企业业务流程进行彻底重新设计的跨职能的管理创新过程。即企业根据组织的关键性目标和核心竞争能力来重新设计组织流程。这种再造会使组织结构、组织文化、信息系统等方面产生根本性的变化。,82,组织再造工程(2),1、组织结构方面的变化由原来以管理职能为依据设计的纵向结构向以顾客为中心的扁平结构发展2、组织文化方面的变化集权下的文化向充分授权的文化转变；信任和对过失的宽容则成为组织的核心文化价值观。

43、3、组织的管理信息系统方面的变化原来的信息系统的各模块是按照职能部门的设置来设计的；再造后的信息系统则按照业务流程的顺序进行设计。,83,学习型组织(1),彼得圣吉在20世纪90年代提出。企业是一个系统，这个系统通过不断学习来提高生存和发展的能力。管理者的责任是创造组织的学习能力。学习型组织的技能就是所谓五项修炼：共同目标、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。,84,学习型组织(2),韦尔奇的学习型组织的特征：信息分享的开放性通过投资于学习来兑现学习的承诺不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中

44、，每个人都可以从前车之鉴中学习不断地学习，使之成为文化的一部分。,85,领导风格,授权领导：领导者给下属充分的授权，不仅是决策权，甚至有改变公司既定政策的权力；领导者主要依靠下属来确定他们的目标以及实现目标的方法；领导者的任务则是为下属提供信息和服务，帮助下属开展工作。 原则中心领导：领导不应该只着重技巧、行为等方面，而应当注重领导者本身的价值观和个人的操守问题，着重个人反省，积极与别人合作，争取他人的信任、支持等。,86,无疆界的世界,跨国公司在全球战略方面，不应囿于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生产、营销、科研等也可以战略性地分布于全球各地，管理人员应以全世界作为经营的范围，而非某一个特定的国家或地区。全球化战略与多国化战略的区别：全球化战略意味着产品设计和广告再全世界范围内是标准化的。多国化战略意味着再每一个国家所进行的竞争与其他国家是彼此独立的。全球工作团队：目标、关系、信息与工作流程,87,供应链管理,供应链管理的实质是建立一套内部联网物流和供应链管理系统，使企业在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。企业与顾客积极沟通，并把信息及时反馈给供应商，与供应商一起设计、生产消费者需要的商品。,2022/12/5,88,可编辑,