城市建设投资有限公司战略实施方案课件.ppt

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1、04.12.2022,第 1 页,报告一级目录,一、战略实施基本原则二、建立商业公司文化三、夯实公司基础管理四、提高三项关键能力五、公司融资思路设计六、战略实施的调整,04.12.2022,第 2 页,报告二级目录,一公司经营原则二项目布局原则三项目组合原则四投资交易原则,04.12.2022,第 3 页,公司经营原则：是公司为了实施其发展战略而进行日常决策所必须遵循的行为准则，以保证公司前进方向的准确性,政府引导、市场机制、企业运作,1,经济效益与社会效益兼顾,2,投资方、合作方和整个社会共同发展,3,政府引导是遵循政府意图，市场机制的核心是等价交换，企业运作的核心是资本盈利；经济利益是指投

2、资资本的价值，社会效益是指投资项目的使用价值，一个项目的两面；共同发展是指公司相关利益集团的和谐发展，既不能唯利是图，也不能不计资本成本。,04.12.2022,第 4 页,项目布局原则：作为投资公司，项目是实施公司战略的手段，公司必须考虑自身的具体管理能力，进行科学的项目布局,项目精：公司应当慎重选择投资项目，好中选优,1,数量少：公司同时运作的项目数量不能太多,2,规模大：大项目的毛利空间较大，管理成本率相对较低,3,这三项原则是一个问题的三个方面，作为国有投资公司，有其优势，也有其劣势。项目精是从项目本身的质量角度来看，需要筛选出市场风险低、毛利润空间大的项目；数量少和规模大是从管理的角

3、度来看，云南城投刚刚成立，管控机制尚不成熟，运作经验尚不丰富，目前难以驾驭过多的项目，利用大项目的资本优势抗衡民营公司的管理优势。,04.12.2022,第 5 页,项目组合原则：业务组合只解决公司发展战略层面的问题，项目组合是既定战略下的经营方针，通过业务组合平衡公司的经营风险,大小结合：在项目组合时，大项目与小项目搭配进行，大项目往往周期比较长，资本投资金额大，见效比较慢。这里所指的“小项目”是相对而言的，与前面从绝对角度来讲的“项目大”原则并不矛盾；,1,虚实结合：由于云南城投是一家全资的国有企业，它必须承担一些省政府职能，有些项目必须实做，通过它换取政府资源或获取利润和现金；有些项目就

4、只能虚做，多加宣传，扩大社会影响；,2,长短结合：城市基础建设项目的一个共性是建设周期长、投资回收时间长、资金占压大，这是基础建设的一个通病，因此公司要特别注意项目的长短结合，降低公司的资金链和流动性风险。,3,项目组合原则要解决的核心问题是公司经营的利润问题和现金流量问题。在市场经济条件下，任何企业都必须依靠自我滚动前进，只有平稳发展才能保证公司的长期繁荣，大小结合、虚实结合、长短结合就是为了确保公司的平稳发展，云南城投作为一家新兴公司，在起步时就应该注意这个问题，为未来的健康发展扫清前进道路上的人为障碍。,04.12.2022,第 6 页,投资交易原则：投资公司与其它公司运作模式的基本区别

5、是其频繁的项目“投入/退出”，公司的价值在每一次交易中增值或贬值,交易增值：投资任何一个项目都要进行深入的研究，考虑该项目是否能够给公司带来价值增值或获得某种潜在资源，对于不能给公司带来价值增值的项目坚决不投资，或者坚决中止；,1,风险可控：风险与收益是伴生的，但是在投资决策做出前，一定要充分考虑项目的风险性，是否在公司的可承受范围内，是否在公司的可控范围内，不投资风险无法承受或控制的项目；,2,现金流入：项目投资带来的价值增值是否可以带来现金的流入，经营账面利润是否可以变成现金流入，这是投资公司经营成败的关键点，公司应该坚持“现金为王”的投资理念。,3,交易增值、风险可控、现金流入是投资公司

6、必须坚持的基本准则；投资公司风险集中在一次又一次的投资交易，增值得快，贬值得也快；由于交易都是在信息不对称的条件下完成，投资决策信息几乎都不是充分必要条件，坚持一定的基本准则是控制投资风险必不可少的手段。,04.12.2022,第 7 页,报告一级目录,一、战略实施基本原则二、建立商业公司文化三、夯实公司基础管理四、提高三项关键能力五、公司融资思路设计六、战略实施的调整,04.12.2022,第 8 页,报告二级目录,一科学的企业文化对企业发展的影响二政府背景投资公司的市场化转型三建立适应三项经营原则的企业文化,04.12.2022,第 9 页,企业文化作为企业战略的重要组成部分，对企业的发展

7、具有重要意义,企业文化,企业文化是战略实施的关键要素之一,企业文化为战略提供成功的动力,企业战略,企业文化与企业战略的适应和协调,企业文化会帮助或者阻碍企业战略的实施。当企业文化与企业战略相匹配时，强有力的企业文化会促进战略更好地实施；当没有这种匹配关系时，则会阻碍企业战略的实施。,04.12.2022,第 10 页,科学的企业文化具有强大的凝聚力，为企业员工创造充分的发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力，保持领先,企业文化集中反映了员工共同的价值观、理念和利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可以把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来，使企业形成一种利益共同

8、体。,企业的社会责任体现在自身的经营活动中，按照科学规律管理企业，逐步树立企业的良好社会形象，使企业在社会上建立高度信誉。,企业文化通过共同的价值观，增强员工对企业的认同感和归属感，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而调动员工工作积极性，发挥员工的主人翁意识，实现自身价值 。,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对员工的思想和行为进行约束，促使员工为企业的最高目标去奋斗，使得企业上下团结一致，增强企业的竞争力。,增强企业凝聚力,调动员工积极性,树立企业良好形象,提高企业竞争力,04.12.2022,第 11 页,报告二级目录,一科学的企业文化对企业发展的影响二政府背

9、景投资公司的市场化转型三建立适应三项经营原则的企业文化,04.12.2022,第 12 页,在快速变革的市场条件下，面对市场的激烈竞争，具有政府背景的投资公司从经营理念到企业行为都要进行市场化转型,工作效率不高官本位思想严重比较强的等级观念,机关作风,依靠现代企业制度和机制做保障，建立起一支职业化的经理人队伍,企业行为,被动接受上级指令，缺乏自求变革和发展的动力员工缺乏主动变革的意识,被动变革,主动应对市场竞争，进行企业变革创新主动出击，有选择地抢占市场,主动改革,04.12.2022,第 13 页,在快速变革的市场条件下，面对市场的激烈竞争，具有政府背景的投资公司从经营理念到企业行为都要进行

10、市场化转型（续1）,粗放经营、不计成本盲目扩张的意识比较明显缺乏成本观念和合理科学的预算规划,粗放投资,必须确立正确的效益观和低成本竞争观，并要落实到具体的投融资决策和财务管理行为中,效益优先,由于垄断形成的“老大”心态依然存在在市场竞争中习惯处于守势，很少采取主动出击的市场策略,“老大”心态,市场竞争日益加剧，需要不断强化危机意识，并将这种危机意识迅速转化为对市场的主动出击和主动占领,危机意识,04.12.2022,第 14 页,在快速变革的市场条件下，面对市场的激烈竞争，具有政府背景的投资公司从经营理念到企业行为都要进行市场化转型（续2）,尽管员工接受了一些先进理念，但一旦落实到具体行动上

11、，特别是当改革与员工自身利益发生冲突时，员工的抱怨和不满便随之而来，改革也面临重重阻力,局部利益,企业的维系和发展要求每一位员工都以企业利益最大化为唯一目标，有时甚至要以牺牲部分员工的利益为代价,整体利益,企业内部的收入没有市场化，高层人员收入低于市场水平，低层人员收入高于市场水平，收入拉不开差距,平均主义,为更好地激励优秀人才，体现人才价值，实行以业绩为导向的报酬制度，合理拉开收入差距,拉开差距,04.12.2022,第 15 页,市场经济环境对云南城投的企业文化提出了新的要求,与市场经济相适应的企业文化特点,反映企业的特点，具有清晰的价值导向 主导企业的经营活动，保证企业的可持续发展 融入

12、“灵活经营、市场竞争”的理念，充分体现时代精神 激发员工的积极性，增强企业活力,现在的市场环境需要云南城投将传统的做事风格与现代企业经营管理理念相结合，打造一只敬业、创新、高效的团队,主动地适应/变通/及时调整企业的经营理念、价值目标、道德规范和行为方式，由观念的转变到行为、形象的更新，这个过程也就是企业文化的创新过程。,04.12.2022,第 16 页,报告二级目录,一科学的企业文化对企业发展的影响二政府背景投资公司的市场化转型三建立适应三项经营原则的企业文化,04.12.2022,第 17 页,依据公司经营原则，确立公司企业文化的核心,经济效益与社会效益兼顾,投资方、合作方和整个社会共同

13、发展,公司经营原则,政府引导、市场机制、企业运作,企业文化核心,阐明追求效益和效率的经营理念，兼顾社会责任,强调相关利益主体和谐发展的经营理念，表明公司文化的包容性,树立以市场为导向的经营理念，具有积极参与市场竞争的意识,需要强调的是，企业文化的塑造不是一次性完成的工作，它只有随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。,04.12.2022,第 18 页,建设企业文化的关键点,统一领导层思想,营造文化氛围,沟通渠道畅通,持续推动,严明奖惩,以价值理念为导向，确立统一的行为准则，自始至终、言行一致地以公司价值最大化作为处理问题的 依据领导层首先要对城投公司价

14、值最大化的目标有统一的认识，并在经营决策中能鲜明地体现出来,领导层的经营管理以价值理念为导向，并积极支持和鼓励遵循价值最大化的一切行动和个人领导层自觉以公司价值最大化作为经营管理行为的准则，并自觉接受员工的监督和约束要创造一种以公司价值最大化为核心的企业文化氛围，扶持和倡导这种理念将这种理念清晰地表达出来，让员工清楚地了解，并贯穿于企业文化建设工作的全过程在新员工招聘、挑选、培训时宣传、贯彻这一理念,高层与中层、中层与一般员工之间，可通过会议、培训、交谈等方式达到统一价值理念的目的一般员工和高层之间，可以通过设立某种越级沟通方式，使价值理念统一同一层级相同或不同部门之间保持良好沟通，对公司整体

15、计划和决策协调运作，以产生协同价值,通过公司制度、组织架构和行为规范对公司理念持续倡导、推动，使之长期延续下去在制度与规范推进过程中，要以各个目标的提高为依据公司的每项战略决策都同价值理念相吻合，各项经营都在公司价值最大化的目标下持续推动,在执行制度与规范的过程中，要以严明的奖惩措施表明公司实施价值理念的态度，由上而下，身体 力行，使员工能上行下效奖惩制度的设置要和公司的价值理念相一致，通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度长期执行，使其产生持久作用并深入人心,04.12.2022,第 19 页,报告一级目录,一、战略实施基本原则二、建立商业公司文化三、夯实公司基础管理四、提高三项关键能力五

16、、公司融资思路设计六、战略实施的调整,04.12.2022,第 20 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 21 页,云南城投的远景与战略定位要求组织具备四项保障能力,04.12.2022,第 22 页,为了降低投资风险，实现公司战略意图，建议董事会应具备三大核心管理职能,投融资决策职能,考核/薪酬职能,审计监察职能,对公司长期发展战略和重大投资、融资决策进行研讨并和决策，负责下属控股子公司的重大投融资决策进行审批。,负责制定公司总部高管

17、人员的考核标准并进行考核，负责制定审查公司总部高管人员的薪酬政策与方案；负责监督下属公司的考核标准和薪酬政策。,负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，负责监督下属子公司的资产审计和监察状况。,04.12.2022,第 23 页,建议新增融资管理部，并明确其关键职能,近 期,远 期,融资管理部,建立融资管理体系强化融资决策强化融资成本控制,控股子公司的融资决策控股子公司的融资成本控制控股子公司融资活动审查和跟踪,04.12.2022,第 24 页,适当调整公司现有部门的有关职能，尽早适应投资公司的发展需要,现有部门职能调整,项目发展部加强投资机会管理加强项目调研加强投资机会的筛选,1,2,

18、3,4,投资管理部提高投资决策的支持力度建立项目管理体系建立控股子公司的资产管理体系,财务部加强投资定价成本和资本成本的管理职能加强会计内部控制职能加强公司审计监察职能,综合办公室加强品牌建设职能强化政府公关职能完善制度管理职能完善流程管理职能,04.12.2022,第 25 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 26 页,流程的设计与不断完善规范，必须基于战略定位、制度体系和相应的组织结构保障,04.12.2022,第 27 页,随着公

19、司规模的不断扩张，公司流程管理工作应不断深入,将流程管理职能划归综合办公室进行统一管理；流程的修订和完善需参考公司战略、组织结构和最新制度；关键业务管理流程的范围可根据不同时期的战略、组织结构进行调整。,修订内部已有的流程,时间,流程管理的关键点,04.12.2022,第 28 页,规范、科学的流程应满足以下四个特性,云南城投的流程设计与优化,匹配性与公司发展战略相匹配与公司文化相匹配与公司人员数量和素质的实际情况是否匹配与管理目标是否一致,控制性流程的推动力量和关键控制点（风险控制）明确流程各环节负责人谁可以控制流程，这种控制是定性还是定量,操作性流程实施的难点在哪里流程实施的成本是否合理流

20、程能否充分保障公司各部门的职能发挥,高效性 流程是否能够保持较高的工作效率流程能否解决工作中的扯皮现象和不明确因素,04.12.2022,第 29 页,在现阶段，应抓紧建立与完善公司内部管理的四大核心流程,在这里是按现有组织结构描述，组织结构调整后从新,04.12.2022,第 30 页,云南城投最为紧迫的四大核心管理流程1.项目调研与筛选流程,机会信息,机会信息,机会信息,机会信息,投资信息处理小组,信息分级,信息评估专家小组,判断,终止,否,是,项目发展部经理,分管副总经理,综合,判断,前期调研,是,判断,终止,投资机会信息管理人员必须是精通投资业务的专家，能够正确评估信息价值；投资机会信

21、息一般数量巨大，可能有90%以上的机会信息在进入前期调研阶段就被终止，控制机会信息管理成本。,无序、繁多的投资机会信息汹涌而来！？,04.12.2022,第 31 页,云南城投最为紧迫的四大核心管理流程2.项目投资立项决策流程,04.12.2022,第 32 页,云南城投最为紧迫的四大核心管理流程3.业务工作汇报流程,投资管理部,分管领导,董事长,业务/项目负责人,审阅、出示意见,总经理,整理,2,5,编制项目阶段性经营分析报告,1,项目阶段性汇报是城投公司管理者了解项目信息、加强项目管理的一种有效手段；项目汇报采用逐级审阅并出示意见的形式，该意见作为下一阶段项目实施管理的依据，公司管理者出示

22、的意见均要存档，作为将来项目分析、总结的参考。,项目阶段性经营分析报告,审阅、出示意见,3,审阅、出示意见,4,存档,项目实施管理流程,04.12.2022,第 33 页,申请部门,分管领导,总经理,填写资金支出申请单,资金支出申请单,财务部,财务经理审核,是否同意,审核,是否同意,复核,3000元及以上,是,是,是,财务副总,部门经理审核,是否同意,审核,是否同意,核对并支付费用,是,1,2,4,5,6,8,会计审核票据,是否同意,3,是,云南城投最为紧迫的四大核心管理流程4.资金支出审批流程,董事长,审批,是否同意,7,是,资金支出审批作为云南城投公司一项核心管理职能，必须加强管控。为了有

23、效控制财务风险，需要强化资金集中管理的力度。因此，本流程对城投公司原有的资金支出管理办法进行了调整，对各项资金支出均实行集体联签制，公司高管人员根据资金支出额度逐级审核，董事长具有资金支出的最终审批权。,否,04.12.2022,第 34 页,关于“资金支出审批流程”的说明,资金的支出性质审查：审查资金支出的合理性、合规性，如资金的用途、金额是否符合公司已发布文件的规定，如果文件尚未规定，是否事前已向有关领导请示；资金支出的程序审查：关注报销单据的审核/复核/审批程序，除特殊情况外，必须坚持财务部、分管领导、财务副总、总经理、董事长的从低级到高级的审核程序；审核关注点：财务经理与财务副总不仅进

24、行实质性审查，还要进行（发票本身的）形式审查；其他领导只需进行实质性审查。,审核/复核/审批注意事项,为了加强公司财务风险控制，改革了公司的资金支出审批流程。但是，考虑到董事长的工作特点，不影响公司各项工作正常开展，当董事长不在公司时，拟建立董事长授权审批制度和传真签批制度；授权审批制度：一次报销或借款叁仟元以下，董事长可以授权公司总经理审批，总经理审批后即可到财务部支出现金。董事长回公司后办理补签手续；传真签批制度：一次报销或借款在叁仟元以上壹万元以下，总经理签字后，由财务部经理与董事长沟通传真签字事宜，在取得传真签字件后，财务部可以支出现金。董事长回公司后办理补签手续；一次报销或借款壹万元

25、以上时，不得使用采取授权审批和传真签字方式。,建立董事长“授权审批”制度,04.12.2022,第 35 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 36 页,云南城投战略的贯彻和执行，不仅需要完善的人力资源管理体系给以保障，还需培养一支能够满足公司未来发展的高素质人才队伍,人力资源管理职能归属于办公室，部门各岗位职责不明晰； 人员整体素质无法满足投资公司发展的客观需要； 绩效管理体系尚未建立，公司员工执行力不够； 薪酬结构与设计以个人资历为出

26、发点，行政色彩强烈，无法充分调动员工积极性。,公司人力资源管理的核心问题,04.12.2022,第 37 页,云南城投改变当前的人才素质现状，可从两方面入手,成立人力资源部，将培训管理职能加以强化 完善培训管理制度、制定培训管理流程 培训方式应以短期和专业培训为主 培训人选的确定需要有明确、公开、公平的流程,成立人力资源部，将招聘管理职能归入其中 制定完善的招聘管理制度和招聘管理流程 招聘方式主要解决中高级管理和专业人才的紧缺 招聘效果会受到目公司编制和薪酬激励效果的约束,内外结合综合提升,04.12.2022,第 38 页,建立起绩效管理体系，并结合云南城投业务特征，制定各个岗位的关键业绩考

27、核指标（KPI），才能使绩效考核真正落到实处,公司发展战略,客户营运服务,设定关键业绩指标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术公司流程,克服绩效障碍,人员技术公司流程,评估与监控,考核指标体系意外报告行动计划,指导与激励,员工评估薪酬、培训、发展,将公司经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定战略方向与业务定位,04.12.2022,第 39 页,随着公司控股子公司的增加，绩效管理工作还应不断深入,复制城投的考核管理体系时，应充分考虑薪酬和培训制度的配套；控股子公司经理班子的考核指标确定，需经过董事会审批；控股子

28、公司高层以外员工考核指标与结果，需在总部人力资源部备案；根据业务特点，对KPI进行定期修订。,时间,绩效管理的关键点,04.12.2022,第 40 页,条件成熟时建立科学的薪酬管理体系，切实发挥薪酬的激励作用,岗位分析和价值评估应充分体现投资公司基本特点，确保核心人才的薪酬具有市场竞争性；薪酬结构设计应充分考虑公司原有体系，并要保证对员工的激励性；薪酬水平的确定应以充分激励为最终目标，达到“内部公平，外部竞争”的激励效果。,薪酬设计的关键点,薪酬设计的思路,04.12.2022,第 41 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云

29、南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 42 页,云南城投在城市开发业务上的定位为“一级半开发商”，这种介于政府和普通运营商之间的特殊身份，决定了培育和充分利用政府资源的重要性,省全资控股+城市开发,政府,普通房地产开发商,土地一级半开发商,政府土地储备机构,体制改革政策,虽然名义上是符合公司法的国有独资公司，但在人事权、财务权和投资决策权上，往往受到母公司的制约与限制；完成政府交办项目时与省政府的博弈会直接影响公司收益。,投融资政策,在公用基础设施投融资体制改革的冲击下，云南城投要想以更快的速度发展，必须灵活的运用多种形式进行融资，在省政府

30、态度消极、市政府见利起意的环境中，这类政策的支持尤其关键。,土地相关政策,作为土地一级半开发商，在获取土地一级开发资质和获取生地时，与当地政府之间的博弈，对公司运作成本产生最为直接的影响。,可能需要的政策支持,大型运营商,04.12.2022,第 43 页,加强培育政府关系资源，云南城投需要注重五项基本工作,明确政府公关目标,建立政府公关意识,组织与人力保障,公关渠道保障,1,2,3,4,除以上重要工作外，对于政府关系的培育，更需要强化高层领导培育政府资源的积极作用,5,04.12.2022,第 44 页,在以上五项措施中重点加强以下两个方面的工作，以保证政府公关的有效性和持续性,组织与人力保

31、障措施,公关渠道保障,04.12.2022,第 45 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 46 页,在项目前期和筹备阶段，云南城投应注意四大关键问题,项目运作管理阶段,项目前期与筹备阶段,1,2,04.12.2022,第 47 页,在项目运作管理阶段，云南城投应注意根据不同的项目特点，适当调整管理模式，并注意四大关键问题,项目运作管理阶段,项目前期与筹备阶段,1,2,04.12.2022,第 48 页,报告二级目录,一完善战略导向的组织

32、保障体系二规范主要管理流程与业务流程三建立人力资源保障体系四建立云南省的政府关系网络五建立项目运作和资产管理体系六建立投资退出机制,04.12.2022,第 49 页,非正常项目退出机制：宏观经济/产业政策等众多不确定因素的变化，可能导致项目的中止，作为专业投资公司需建立项目退出机制，尽可能减少项目的损失,宏观经济的变化,产业政策的变化,市场的变化,立项的失误,其它因素的变化,项目继续实施的意义,？,中止：原投资打水漂,！,继续：更大投资风险,！,项目非正常情况下的退出，关键要素是考虑沉没成本的大小，要把握时机，力争投资变现,04.12.2022,第 50 页,正常项目退出机制：作为专业投资公

33、司，在公司投资实现盈利的时候，也应采取合理的投资组合和融资手段，通过项目退出机制，降低资金链可能带来的财务风险,投资组合,股权转让,产权交易,上市退出,新股发行条件,产权交易挂牌,国内+国际,退出制度建立的关键点：优质资产相关项目的股权转让，国内公司采用现金交易最佳； 通过国内上市退出，需经过较长的上市等待期，且在流通上也受到限制；实物资产通过产权交易中心退出。,实物资产,股权资产,04.12.2022,第 51 页,报告一级目录,一、战略实施基本原则二、建立商业公司文化三、夯实公司基础管理四、提高三项关键能力五、公司融资思路设计六、战略实施的调整,04.12.2022,第 52 页,报告二级

34、目录,一项目调研和筛选能力二项目立项决策能力三公司融资管理能力,04.12.2022,第 53 页,对项目进行调研和筛选是投资公司的一项基础性工作，是项目投资决策的重要依据，是投资公司提高投资效益、预防决策失误、保证项目正常运营的基础,市场竞争环境下相关利益主体的市场化选择,政府管理经济和服务企业的职能趋于市场化,银行及金融部门开始全面市场化运作,企业作为投资主体的地位进一步明确,符合市场规律的投资、融资体系逐步建立完善,市场化运作对投资公司的项目调研和筛选提出了更高、更严格的要求,04.12.2022,第 54 页,项目投资作为重要的战略决策，决策的科学性要求很高，项目投资失误将给企业带来极

35、大的不良后果。因此，对项目进行科学的调研和筛选是项目投资决策的重要环节，必须予以高度重视,项目调研和筛选所关注的问题,项目的市场前景,在市场规则已经变化的环境下，作为具有政府背景的投资公司，必须切实提高项目的调研和筛选能力,项目建设和运营的必要资源,项目的投资效益,项目的风险分析,产品和服务的竞争性,项目决策失误的预防,城投公司作为一家成立不久的投资公司，在进行项目投资时更要慎重，目前公司投资分析和项目管理人员的素质与投资公司的要求还有一定差距，因此，必须加强相关人员的项目调研和筛选能力。,04.12.2022,第 55 页,在市场经济条件下，云南城投必须按照商业化投资公司的模式运营，在进行项

36、目调研和筛选时，除对社会效益和技术指标进行评价外，更要特别注重对财务指标的评价、融资方案的选择和投资风险的分析,项目可行性研究的主要内容,市场分析和预测,资源条件分析,技术方案,投资估算,融资方案,风险分析,社会评价,财务评价,从公司目前制作的可行性研究报告来看，在论证项目融资方案、财务评价及风险分析等方面还存在不足之处，不足以作为投资决策的充分依据,04.12.2022,第 56 页,从投资的角度把握财务评价、融资方案和风险分析的关注点,在初创期，城投公司每个投资项目的成败对公司的生存发展都具有重大影响，因此，进行项目调研和筛选时必须依照“项目精、数量少、规模大”的布局原则，谨慎行事。,04

37、.12.2022,第 57 页,存在问题,改进措施,借助外部专家力量（专家访谈、专家打分、购买专业投资机构报告等）,管理理念转变：给予充分时间调研筛选管理方式转变：专业人员负责,建立、完善行业信息资料库,人员能力和素质不足,项目调研和筛选时间仓促,资料积累不足,云南城投作为具有政府背景的投资公司，由于受到政府机关办事风格的影响，市场化意识仍有欠缺，从领导到员工的思想观念还需转变，需要不断强化公司经营的风险意识。,分析公司项目调研和筛选能力不强的原因，采取相应措施予以改进,04.12.2022,第 58 页,报告二级目录,一项目调研和筛选能力二项目立项决策能力三公司融资管理能力,04.12.20

38、22,第 59 页,与投资条件和环境相联系的投资策略,投资条件与投资环境分析,收益/风险评价,投资方案实施,投资方案分析,目标：投资决策的原则策略：总体规划,数据、信息收集分析方法与评价指标选择备选方案分析比较,是否投资具体方案投资时机投资方式（投资角色、产权形式）融资方式、财务结构、投资组合风险评估与防范,融资、建设、经营,市场分析政策分析自身条件分析,项目立项决策所应关注的问题,项目立项决策是决定项目投资最为关键的环节，决策的科学性要求很高。因此，对项目的立项决策必须予以高度重视，切实提高公司高层的立项决策能力和完善立项决策程序,项目立项决策的实质就是对收益与风险的权衡后做出选择,04.1

39、2.2022,第 60 页,根据城投公司的特点和现状，在对项目立项决策时，要掌握好投资收益与风险的平衡，把握好“宁缺勿滥”的原则,由于投资交易都是在信息不对称的条件下完成，投资决策信息几乎都不是充分必要条件，坚持一定的基本原则是控制投资风险必不可少的手段；风险与收益是伴生的，在投资决策之前，一定要充分考虑项目的风险性，是否在公司的可承受范围内及是否在公司的可控范围内，绝不投资风险无法承受或控制的项目。,投资公司必须坚持的投资基本原则,交易增值,现金流入,风险可控,04.12.2022,第 61 页,建立投资决策委员会/机制：“投资决策”是项目立项的唯一通道，建议成立公司投资决策委员会，并完善委

40、员会表决机制,股东大会,专业委员会,经理班子,董事会,监事会,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,投资决策委员会,考核/薪酬委员会,审计监察委员会,预算管理委员会,投资决策委员会包括所有董事，非董事公司高级管理人员可以列席会议，发挥专家作用，但没有表决权；投资决策委员会可以外聘专家，提供专家意见，董事在投票前必须充分与慎重考虑外部专家意见。,04.12.2022,第 62 页,项目立项投资的审批权：股东大会根据“权利-责任-效率”的原则，科学合理确定董事会与股东大会的项目投资金额审批权限,项目投资金额

41、是指单一项目总体预算投资金额；按照项目投资金额大小确定项目的审批权限等级；股东大会授权董事会批准一定金额范围内的项目立项权（即投资决策权）；超过一定金额范围以外的项目在董事会批准后还需股东大会的批准。,单一项目投资金额,股东大会审批,授权董事会审批,04.12.2022,第 63 页,报告二级目录,一项目调研和筛选能力二项目立项决策能力三公司融资管理能力,04.12.2022,第 64 页,投资公司融资能力的强弱直接影响到投资项目的正常运转，为保证项目的顺利实施，必须科学预测投资所需资金的来源、数量和时间，加强公司的融资管理能力,公司融资管理所关注的问题,融资时必须确定各类资金的数额，使自有资

42、金和 借入资金保持一个合理的比例，以避免发生较大 的财务风险,合理确定资金来源结构,由于公司为取得某种资金的使用权必须付出一定 代价，因此必须综合考虑各种因素，选择最经济 方便的资金来源，以最小的代价获得所需资金,降低融资成本，提高融资效益,融资数额应以满足公司开展业务的最低需要量为 限，筹措资金应避免过早和过迟进入公司，以免 造成资金闲置和不能及时满足需要,正确把握融资的数量和时间,目前，会计职能与融资职能都集中在公司财务部门，而财务部人员又缺乏投资、融资工作经历，需要加强培训。因此，在条件成熟后，需要有专人负责公司融资管理工作，或设立专门的融资管理部。,04.12.2022,第 65 页,

43、在公司走上正轨后，要设立专门的融资管理部门或指定专门的融资管理人员负责融资工作，并由一名公司高管人员直接主管该项工作，该高管人员要具有广泛的外部关系和很强的沟通能力；融资管理人员需要掌握金融专业知识，具有较强的与商业银行、投资银行、政策银行沟通的能力；及早确定项目的主要资金来源，确保项目融资的法律结构严谨无误；充分利用项目投资(或参与)各方对项目利益的追求和热情，妥善处理项目投资(或参与)各方的利益冲突，保证项目的主要投资者投入足够的资源；考虑到城建投资项目一般不属于高额回报的投资领域，因此进行融资时需要在融资总量与融资成本之间寻求平衡，避免不惜资金成本而片面追求融资总量的风险。,融资管理作为

44、投资公司最重要的风险控制点之一（资金链条），需要在以下几方面采取措施，提高公司融资管理能力,04.12.2022,第 66 页,报告一级目录,一、战略实施基本原则二、建立商业公司文化三、夯实公司基础管理四、提高三项关键能力五、公司融资思路设计六、战略实施的调整,04.12.2022,第 67 页,报告二级目录,一股权结构设计二商业银行债务融资思路三证券市场权益融资思路四集团总部债券融资思路,04.12.2022,第 68 页,公司外部融资的基本方式只有两种，一是股权融资，二是债务融资，其它所有的融资方式是上述两种融资方式的组合,公司的融资方式,内部融资,经营利润,资产折旧,外部融资,股权融资,

45、债务融资,04.12.2022,第 69 页,股权融资有两个主要优点，一是权益资金具有永久性，非常稳定；二是公司股权资本是公司债务融资杠杆的基础,04.12.2022,第 70 页,股权融资的主要缺点是当总资产息前收益率远高于债务资本成本时，降低了控股股东的净资产收益率（即投资收益率）,举例：假设某公司的总资产为1000元，年度息前利润100元，公司债务资本成本为6%，资本结构有两种情况：1股东只有1个，资产负债率为60%；2再次增加1个股东，偿还一些债务，资产负债率降低为30%。下面计算原股东的投资收益率：1第一种情况原股东的投资（净资产）为1000（160%）400元，债务资本成本为100

46、060%6%36元，原股东的年度收益为1003664元，净资产收益率为64/40016%；2第二种情况原股东的投资不变，仍然为400元，债务资本成本为100030%6%18元，股东的年度收益为1001882元，净资产收益率为82/（400300）11.71%，其中：原股东的年度收益为82（400/700）46.86元，比第一种情况少17.14元。,说明：对于经营风险小、资产收益率高的项目，在一般情况下，不宜采取股权融资的方式，可以充分发挥债务融资杠杆。上述结论是在忽略规模经济效益的前提下得出的。,04.12.2022,第 71 页,股权融资的方式：云南城投作为国有全资公司，其子公司与孙公司采用

47、控股的方式，通过控股少数股东的方式放大集团的自有资金,根据现行公司法的有关规定，股权投资后股东可以享有两项权利，一是收益权，二是控制权。对于一个公司来说，少数股东只能享有收益权，没有控制权；控股股东既享有收益权，又享有控制权；根据国家财政部发布的合并会计报表暂行规定，母公司（控股股东）只能对取得控制权的子公司和合营公司（如双方各持有50%股权的公司）进行会计报表合并，合并会计报表反应母公司实际控制的资产规模；为了运作的方便，云南城投总部保持“国有全资公司”的股权结构，把子公司或孙公司打造成股权融资的平台；采取控股的方式进行股权融资，通过控制少数股东权益放大集团公司的自有资金；股权融资的两种具体

48、方式：1吸收少数股东参股子/孙公司（私募）；2在资本市场发行股票融资（公募），散户永远是少数股东；,对“控股”的说明：控股有两种方式，一是绝对控股，控股股东持有的股份超过50%，无论其它股东如何在股东大会或董事会进行联合，都是少数派，没有决定权；二是相对控股，控股股东持有的股份少于50%，如果其它股东联合起来，原控股股东有可能丧失控制权。相对控股的股权融资杠杆要远远大于绝对控股的股权融资杠杆。在资本市场发行股票，由于股权高度分散，相对控股的控制权就比较安全。,04.12.2022,第 72 页,集团公司的股权结构设计与股权融资：资本杠杆到底能有多大？,云南城投,子公司-1,孙公司1,孙公司2,

49、孙公司3,子公司-2,孙公司4,孙公司5,孙公司6,子公司-3,孙公司7,孙公司8,孙公司9,融资杠杆系数计算：根据省政府的规定，云南城投是一个国有企业，子公司/孙公司可以股权多元化。每个公司法人的资产负债率为60%，子公司/孙公司的股权结构为云南城投系控股50%，其它少数股东合计持有50%。假设云南城投的股本金为1.00亿元，它的子公司/孙公司能够驾驭多少资金呢？,股本金 1.00亿元债务资本1.50亿元,合计2.50亿元100%对子公司投资,股本金2.50少数股权2.505.00亿元债务资本5.00/40%5.007.50亿元总资产：12.50亿元，50%对孙公司投资,股本金6.25少数股

50、权6.2512.50亿元债务资本12.50/40%12.5018.75亿元总资产：31.25亿元，不再对四级公司投资,云南城投集团控制的资产总量：子公司6.25孙公司31.2537.50亿元,04.12.2022,第 73 页,上述股权结构设计的风险评估,资本金字塔的假设条件并不苛刻单一法人的资产负债率为60%；控股下属公司50%的股权，肯定能够获得实际控制权，在股权分散的情况下持股30%-40%就能实际控制；金字塔（控制链条）为 3 级，符合国资委的对国有企业控制链条不得超过三级的规定。,若按云南城投（集团）的合并会计报告分析整个集团的合并股本金：塔尖1.00子公司少数股权2.50孙公司少数