商业模式新生代课件.ppt

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1、v20111009,Alexander PhD,管理 2.0:通过商业模式设计和创新获得竞争优势,我们的未来是通过目前逐渐演变而来的,系统反映你的商业模式,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理,参见商业模式新生代机械工业出版社华章经管,4个视角,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理,渠道通路,商业模式框架,参见商业模式新生代机械工业出版社华章经管,CS客户细分（Customer Segments）,客户细分构

2、造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织,VP价值主张（Value Propositions）,价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务,CH渠道通路（Channels）,渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张,CR客户关系（ Customer Relationships）,客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,R$收入来源（ Revenue Streams）,收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入,KR核心资源（Key Resources）,核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素

3、,12,KA关键业务（Key Activities）,关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情,KP重要合作（Key Partnerships）,关键合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,C$成本结构（Cost Structure）,成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本,images by JAM,商业模式画布（BizModel Canvas）模板,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，仅而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分。,即公司通过其产品或服务所能向消费者提

4、供的价值。价值主张体现了公司相对与消费者的实际应用价值。,即公司执行其商业模式所需的能力；,即资源和业务活动的配置。,即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题。,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理CRM即于此相关。,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。也包括公司的商业联盟联盟（Business Alliances）范围。,即所使用的工具和方法的货币描述。,即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。,商业角度 vs 设计角度,左脑理性,右脑感性,案例学习,左脑理性,

5、右脑 感性,如果让你来经营一个足球俱乐部 ,描述一下你的足球俱乐部的商业模式,describing how a wealth management bank acquires its clients,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？,价值主张,客户细分,价值主张 1价值主张 2,目标客户群 1目标客户群 2,客户,提供物,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（商业模式）,壮观的攻势足球,粉丝,客户,提供物,广告位 与 高曝光率,广告主,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（案例）,你如何接触你的客户？,价值主张,渠道通路 与 沟通,价值主张 1价值主张 2,渠道 1渠道 2,提

6、供物,你如何接触你的客户？（商业模式）,客户细分,目标客户群 1目标客户群 2,客户,壮观的攻势足球,体育场 及 票房,客户,提供物,俱乐部自有TV频道,粉丝,手机TV,广告位 与 高曝光率,销售队伍,广告主,你如何接触你的客户？（案例）,你如何建立客户关系？,价值主张,客户关系,价值主张 1价值主张 2,途径 1途径 2,提供物,客户细分,目标客户群 1目标客户群 2,客户,你如何建立客户关系？（商业模式）,壮观的攻势足球,个性化网站 （售票）,客户,提供物,团队博客（RSS）,粉丝,你如何建立客户关系？（案例）,你如何用商业模式赚钱？,价值主张,收入来源,价值主张 1价值主张 2,收入来源

7、 1收入来源 2,提供物,客户细分,目标客户群 1目标客户群 2,财务,你如何用商业模式赚钱？（商业模式）,壮观的攻势足球,门票销售,财务,提供物,TV频道订阅费,粉丝,手机TV订阅费,广告位和高曝光率,广告收入,广告主,你如何用商业模式赚钱？（案例）,全局图（商业模式）,全局图,价值创造收入,价值创造需要基础设施,魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租,运动场电子收费系统俱乐部网站（+在线电视）俱乐部有线电视频道手机电视频道,球迷（家庭等）球迷团体公司活动/音乐会主伴单位广告主,球队维持基础设施管理营销视频,门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地

8、举办活动收入广告收入商品销售收入,个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动,价值主张,渠道通路,客户细分,客户关系,球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组,关键业务,漂亮的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理,核心资源,成本结构,收入来源,食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商,重要伙伴,基础设施引发成本,利润区,商业模式在企业中的地位,商业模式在企业中的地位,商业模式,组织结构,战略,技术,外部影响因素,五力模型,商业模式,法律环境,社会环境,竞争格局,客户需求,技术变革,商业模式创新设计流程,创新者与设计师在商业模式上的关注点,客户为中心,价值主张,

9、成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,渠道通路,诺基亚: Jan Chipchase（备注：快速学习吧，背景大小的孩童在利比亚被迫拿起枪了，谁说商场非战场？部分公司富可敌国！）,创意 与 探索,Googleplex（Google公司总部）,70:20:10,API,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,渠道通路,持续创新,跨学科方法,孟加拉 移动运营商GP,乡村电话,电信基础设施,客户关系,村民,业务配置,小额贷款,Grameen银行,移动电话收入,收入来源,移动电话,计费,电信运营商,Grameen 银行（计费）,电话

10、接线员,电话接线员,整体设计,苹果 iTunes 与 iPod,iPod,成本结构,时尚品牌,“高端”客户,产品及软件设计,软件与硬件开发,硬件收入,iTunes,多媒体下载,电子商务,多媒体版权管理,iBook,内容提供商,苹果商店,经销商网络,多媒体收入,硬件供应商,品牌管理,硬件销售,内容销售,内容,战略适配,A网站,亚马逊简单存储服务(S3),网络售物,IT基础设施,客户关系,大众客户,数据服务,A 数据网格,合作伙伴,销售物品,Amazon S3,A,网络API,Web2.0公司,仓储配送,分销,内容管理,产品选择,A9产品搜索,数据存储费用,产品搜索,搜索引擎收入,电子商务网站,互联网,营销,商业模式建模者的工具箱,客户洞察,创意构思,可视思考,原型制作,故事讲述,情景推测,商业模式设计理念,实体建筑,建筑原型,“如果冻结一个创意太快，你就会爱上它。如果精雕细琢的太快，你就会变得依附于它，事情就变得很难保持不断地探索。不断寻找更好的创意，尤其需要特别深思熟虑那些早期模型不成熟的地方。”Jim Glymph，Gehry公司合伙人,共同创作,餐巾素描,绘制画布,预估案例,现场测试,商业模式原型制作,关键是：找到合适的商业模式,