从战略到组织能力建设课件.ppt

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1、从战略到组织能力建设战略人力资源管理,0,要点：,企业成功=战略 组织能力 错误战略/商业模式 错误组织,成功企业需要合适的战略和合适的组织。,1,何谓组织能力？,组织能力=竞争力DNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）,关键资源和资产,战略方向,数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户,是组织在人员招聘、培训、薪酬、激励、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。,制度、工具、流程、平台,重视、坚持、要求,时间、精力,组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：,3,组织能力常见的表现

2、？,人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验;责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者;5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势;学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;,4,组织能力包括那些方面？,7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面-思想，行动和流程10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本,

3、5,组织能力的构成要素：,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5、组织流程 6、信息管理,1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩,3、员工配置4、培训发展,6,如何进行组织能力审计？,能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。,7,8,员工能力评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养

4、、留才、解雇）吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的人员实施）员工调查：我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,9,员工思维模式评估,员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：平衡的绩效指标，推动全面完整的目标绩效计划经员工讨论和认同绩效评估质量奖励

5、与绩效评估挂钩你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？,10,员工治理方式评估,治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员员工人数比跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？系统是否能让你把工作做得更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,11,12

6、,1、近三年的现状：,组织能力审计的结论：,13,公司组织能力项目评估变化一览,14,2、未来奋斗目标：,组织能力审计的结论：,15,1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。,从战略到能力建设,一些范例:,16,1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。,从战略到能力建设,关注客户的个性化需求，细分市场； 分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构； 按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石； 反映利

7、润贡献度的会计系统； 把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；,战略转型要求,17,2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5、组织流程 6、信息管理,1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩,3、员工配置4、培训发展,18,常用管理工具,19,东维集团公司的关键组织能力,客户导向：价值创新：人才管理：,20,客户导向价值创新人才管理,员工能力,员工治理方式,员工思维模式,扁平组织、更多授权给一线人员；学习型组织;重要流程再造，更加客户导向；跨部门虚拟团队；规范化的创新流程和客户信息反馈流程；领导客户、创新和人才管理上以身作则；,随和、友好；

8、耐心、倾听;自信、开放；责任心及执著；勤于学习；敢于冒险；扎实的专业知识；人才选拔和培养的投入；,东维集团的组织能力：,诚实地帮助客户成功；拥抱变革，持续改善；奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；关注客户表扬和客户投诉；鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；惩罚拒绝创新者和守成者；绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；,21,独特的员工价值主张:,组织能力作为一种竞争优势:竞争性文化组织学习与自我更新对持续改进的承诺与投入,领导者: 正直/以人为本注重职业发展值得尊敬的老板,22,如何打造组织能力,确立能力模型：它是一个帮助企业

9、系统转型的工具；面向外来而不是总结过去；针对每种能力，都要明确行为指标（1-5级）； 针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；,员工能力：,23,专业能力,核心员工能力,核心能力,1.眼光向外,密切关注市场; 2.清晰战略思考 ,要事第一,化繁 为简; 3.不断变革与 创新;,4.决意在任何环境下迎接挑战; 5.敢于破格用人; 6.善于激发 下属投入; 7.发展自我 和他人;,核心领导能力:,24,回顾：领导与管理,领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能,25,人才的评价维度,德,DNA,才,人才架构,适应性,技术能力,性格特质,合格性,价值观相符,与岗位角

10、色或职业规划中未来岗位角色相符,遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位,26,识别不同的团队角色：八种角色：BELBIN问卷分析原因是：人的评价有三个维度：才/德/DNA；遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜角色；,27,识别不同的团队角色：给一个领导者的启示是：,领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；,28,能力模型的落实: 所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升， 坚持3-5年，最终形成整个组织的能力。,29,如何打造组织能力,开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工

11、； 基于行为的标准化面试； 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？,员工能力：,30,如何打造组织能力,分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:几级销售工程师?营销专员营销工程师高级营销工程师市场/销售主管,员工能力：,31,如何打造组织能力,生产操作工的发展规划:多技能工的培养传帮带制度 /导师制标准作业指导书编制,员工能力：,32,如何打造组织能力,人才选拔标准和流程公开透明； 业绩好/潜力高； 360度评估; 公示;每半年一次；,员工能力：,33,培养下属的决策能力,领导者的比重逐步增强,34,如何打造组织能力,选拔：个性随和

12、友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工； 培训：重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；,例：“顾客至上”的员工能力：,例：“创新型”的员工能力：,选拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工； 培训：打破常规，质疑，变革管理；,35,如何打造组织能力,面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；,员工思维模式变革：,组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。,36,如何打造组织能力,明确新的核心价值观和文化；每条价值观都要精确说明,以免混淆(1-5级) ; 正反面事例； 通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；

13、价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；,员工思维：,37,如何打造组织能力,坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者； 领导者勇于认错，做出表率； 实话实说，诚实面对自己； 建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；,员工思维：,38,如何打造组织能力,留才的关键因素:对现有工作的满意度;未来的发展空间；离开公司的代价；竞争对手提供的待遇；,员工思维：,39,如何打造组织能力,360/270度评估；绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；把绩效评估与“金手铐”设计挂钩; 把绩效评估与培训发展需求反馈结合

14、；在公司范围内着重加大对BSC类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；,员工思维：,40,如何打造组织能力,绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；借助于客户满意度/不满意度调查和客户表扬及投诉事件统计； 报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。,例：“顾客至上”的员工思维：,41,如何打造组织能力,建立人才投资责任制:人才增值体系:

15、把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一种制度;把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每60天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容主要集中在“对现有工作的满意度，未来发展空间”两方面展开；,员工治理：,42,如何打造组织能力,规范和完善客户满意度调查:组织架构权责流程上的保证;对客户表扬和投诉的两方面关注；,员工治理：,43,如何打造组织能力,3. 人才经营策划师:人力资源部是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证;4.

16、 360度评价:在专业管理水平/创新拓展能力/领导艺术/战略思考能力4个方面各出3-4题,拿同样的题目询问以下人员: 上级：署名评分； 同僚：不署名评分； 直接下属：不署名评分；,员工治理：,44,如何打造组织能力,评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被评价人也作三份问卷：预测他的上级、评级、下级分别是怎样评价他的。因此，被评价人的上级拿到两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人的评价。上下级推心置腹地谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。,员工治理：,45,如何打造组织能力,岗位职责梳理及人才盘点:盘点工作量，明确职责，改变职责交叉和模糊地带，剔除非增值或不饱和岗位;梳理流程，简化层级，剔除非增值环节;规范化，标准化，提高速度和效率；,员工治理：,46,如何打造组织能力,组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求； 授权：授权给员工，让他们可以当场作决策。使客户遇到问题时可以找到员工快速并礼貌地帮助解决；领导：表达关注顾客的愿景，以身作则表明对顾客的承诺。,例：“顾客至上”的员工治理：,47,敢不感破格用人,“办事全在用人，用人全在破格” 清胡林翼胡文忠公遗集卷十四,48,志存高远,2010. 12.18,49,