绩效计划剖析课件.ppt

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1、1,第六讲,绩效计划,2,A公司绩效经理的烦恼,作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副

2、总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。,3,为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是

3、外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。,4,但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键

4、技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。,5,还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。,6,每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能

5、达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。,7,1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定

6、没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。,A公司绩效计划制定过程中的问题分析,8,5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。,9,绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。,10

7、,本讲主要内容,一、绩效计划的含义和特点二、绩效目标的确定三、绩效计划制定的方法与程序 四、案例与实践操作,11,一、绩效计划的含义和特点,1、绩效计划的含义2、绩效计划的特点3、绩效计划的分类4、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,12,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。,1、绩效计划的含义,13,2、绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约

8、 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺,14,（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作完成的期限是什么时候？l每项工作要达到什么样的结果？l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？l工作目标和结果的重要性如何？l从什么地方获取工作结果的信息？l各项工作目标的权重如何？l需要组织提供哪些资源和支持？l员工可能会遇到那些困难和障碍？l经理会为员工提供哪些帮助和支持？l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？,15,参与式绩效计划,传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：,我们需要改进公司绩效,我希望看到我们事业部

9、利润显著增长,增加利润，不管用什么办法,不必担心质量，只管快干,最高管理层的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,16,参与式绩效计划,目标传达,计划确定,由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标,每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标,根据小组目标，制定各个事业部目标,员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标,事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标,17,被管理者需要说明的是：,自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？有哪些不理解或不清楚之处？自己准备如何完成这些工作目标？完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？需

10、要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？,18,（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。,19,3、绩效计划的分类,按责任主体划分，绩效计划可分为组织绩效计划、部门或团队绩效计划以及个人绩效计划三个

11、层次。按期间划分，绩效计划可分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等，,20,4、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节 绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段,21,二、绩效目标的设定,22,1、设定绩效目标的SMART原则,lS（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；lM（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；lA（Attainable）可实现的，绩效目标

12、必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；lR（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；lT（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。,23,2、绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标 来源于部门及岗位职责 来源于客户的需要,24,个人目标、部门目标与组织战略目标的关系,24,25,3、绩效目标的类型,（1）结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为

13、主。如销售部门的绩效目标：2011年底，在预算范围内市场份额提高5%；2011年度客户满意度要达到95%；2011年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2011年新增客户560个；2011年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上,26,（2）行为导向的指标 行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客

14、观化的难题。,27,例：办公室主任绩效目标的制定,办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,28,为办公室主任制定行为化的绩效指标,衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,29,三、绩效计划制定的方法与程序,1、绩效计划的准备2、绩效计划沟通的操作过程,30,1、绩效计划的准备,准备必要的信息,沟通方式和

15、环境的准备,准备,31,（1） 准备必要的信息,关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息,32,关于组织的信息,为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，包括组织战略目标和发展规划，年度经营计划，保证在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。,33,关于部门和团队的信息,每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。,34,例：某公司2011年度的总体经营目标是：,l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消

16、费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上l降低产品成本 人力资源部作为一个业务支持部门，在公司总体经营部门之下，可以把自己部门的目标定为：,35,人力资源部的目标,l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,36,关于员工个人的信息,员工个人的信息主要包括两个方面：其一是所在岗位工作描述的信息；其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。,37,（2）沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则确定

17、绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备,38,38,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的：不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程：是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果：必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,39,39,在讨论中沟通技巧必不可少.,首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍绩效计划的内容，（关键）绩效指标、绩效标准和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什

18、么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。,40,40,在讨论中沟通技巧必不可少.,征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需

19、的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。,41,明确绩效沟通的原则,绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准时应充分尊重员工的意见。,42,明确绩效沟通的原则（续）,管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工做决定，员工的参与程度越高，绩

20、效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。,43,确定绩效计划沟通的方式,进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。员工大会部门或团队会议单独沟通,44,沟通时机和环境的准备,在沟通的时候应尽可能避免干扰沟通的气氛要尽可能宽松,45,45,2、员工绩效计划实施流程,具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,员工绩效计划实施流程,46,46,1.界定员工岗位主要职责,职责的确定能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性

21、。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中。然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定绩效指标提供基础。,47,47,2.选择、分解或设定员工绩效指标,48,48,2.选择、分解或设定员工绩效指标主要事项,一般而言，部门层级的绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行

22、进一步分解在选择、分解或设定员工的绩效指标过程中，应该遵循以下事项：,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,体现业务单位的工作重点,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,49,49,2.选择、分解或设定员工绩效指标实施流程,职位说明书,部门绩效指标体系,人力资源部,各部门员工直接上级,各部门员工直接下级,分析职位说明书的主要职责和绩效指标体系中的各个指标之间的关系,判断是否相关？,指标是否需要继续分解或重新设定？,该指标待选,结合员工的主要职责分解或设定指标,初步确定指标,和下级员工讨论该初步确定的指标,是,否,是,

23、否,人力资源部审查是否合理,确认选择的员工绩效指标,确认绩效指标,增加、减少或修改指标,公司整体战略和经营目标,上报部门经理审批,50,50,3.确定权重绩效指标间的权重组合,对于不同层级的员工，其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其结果指标的权重大于行为指标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其行为指标设定大于结果指标权重。组合的基本建议如下：,51,51,3.确定权重结果指标和行为指标的内部权重,对于不同的结果指标和不同的行为指标之间，也存在不同的权重，确定绩效指标内部的权重的一般原则为：所有结果指标或所有的行为指

24、标的权重之和为100%单个指标的权重最小不能小于5%各指标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,52,52,3.确定权重实施流程,绩效指标内部的权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的绩效指标按照重要性进行排序实践工作中，先确定最重要的指标权重比例，然后依此比较，其他指标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定。也可以由人力资

25、源部组织专家小组依据主观经验确定指标权重，然后计算出所有人给每个指标确定的权重平均值，以此作为各指标最后的权重比例。也可以采用：等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断法计算。,53,53,4.确定绩效标准主要事项,不论对于结果指标还是行为指标，在员工进行绩效计划时都需要设定绩效标准值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。绩效标准分二种：基本标准值和卓越标准值基本标准值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。基本标准值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗

26、位工作达到公司期望的水平。,54,54,4.确定绩效标准主要事项,可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,55,55,4.确定基本标准和卓越标准主要事项,对于结果指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定卓越标准时，要在基本标准的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指

27、标，应设定较高的挑战性目标理论上讲，无论是基本标准，还是卓越标准，均应由评估者和被评估者来协商确定。标准值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报公司人力资源部组织审定。标准值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原标准值为准,56,4、绩效标准设定结果指标与标准设定,56,57,4、绩效标准的设定定性指标与标准设定,57,58,58,5.检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的绩效指标设定的

28、选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级的绩效指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现,59,59,能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。,6.设定能力发展计划,60,60,能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立

29、良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,6.设定能力发展计划,61,61,确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职

30、位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,6.设定能力发展计划主要事项,62,62,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导能力发展计划的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导,6.设定能力发展计划实

31、施流程,63,63,以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：,绩效指标设定（定性）制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告,能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识,绩效指标（定量）部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件,6.设定能力发展计划示例,64,64,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素一：全员参与，认真对待,之前,之中,之后,专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间,明确绩效计划的目的、意义和具体作法自上而下的重视,要点,目的,充分沟通按照步骤进行记

32、录谈话中涉及的关键要点,形成双方真正认同的绩效计划,绩效计划双方随时掌握绩效计划的实现情况,保证绩效结果的实现,65,65,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素二：职责明确，重点突出职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提 在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围“不作考核的事情”并不等于“不是分内之事” 需要注意的是，目前设定指标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。指标的设定应该少而精 指标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱

33、环节等。,66,66,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素三：信息透明，及时沟通建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源,运营系统、ERP,数据库,DSS/OLAP,MIS,绩效管理接口,中间件（局域网/组件）报告和OLAP,运营系统/ERP等,绩效管理数据库,信息系统架构,绩效管理系统接口架构,注：DSS-Decision Support System 决策支持系统；OLAP-On-Line Analysis Processing 在线事务分析,67,67,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素三：信息透明，及时沟通及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况,现

34、有管理信息,调查问卷结果,EXCEL表格,绩效管理数据库,人工数据收集,自动数据收集,局域网接口,Lotus Notes 接口,用户,绩效数据收集和数据发布示例,68,（1）鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限,绩效计划沟通过程中应注意的问题,69,绩效计划沟通过程中应注意的问题（续）,（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的

35、计划* 提供必要的支持和资源（4）总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度,70,（5） 签订绩效计划书 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两份，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。,绩效计划沟通过程中应注意的问题（续）,71,示例1：绩效计划沟通表,确定工作目标、考核标准、权重,被考评人 （签字） 年 月 日 考评人 （签字） 年 月 日,72

36、,国有企业如何制定绩效计划,国有棉纺企业现有员工2500余人，企业下设总经理办公室、人力资源部、产品开发部、市场部、商务部、企业规划部、财务部、审计部、产品服务部等机构。该企业的绩效管理领导小组由总经理、党委书记、财务总监、市场总监、人力资源部经理等5人组成，总经理负总责，人力资源部具体落实考核小组制定的绩效管理与绩效考核各项工作计划。其绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效分析、结果应用等五个环节。其中，绩效计划是绩效管理循环的起点，是考核双方对工作绩效目标进行沟通，并将沟通的结果落实为正式协议的过程，研究和实施好绩效计划，对于绩效管理是至关重要的。 该国有棉纺织企业是如何制定和实施

37、绩效计划以达到绩效管理的目的呢？,73,74,一、确定考核周期和指标结构 根据企业的业务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经营指标和客户满意度指标。 关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、资料准确率等；企业经营指标一般为收入、利润，使得被考核人的成绩与企业的整体业绩相关联；战略目标根据公司战略分解的具体行动目标，一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；内部客户满意度反映了本企业满足内部客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。,75,

38、二、选取关键业绩指标和战略目标 企业经营指标主要是公司年度整体利润指标，权重占30%；关键业绩指标(KPI)和战略目标(SG)选取45项，占60%；内部客户满意指标通过问卷调查获得，占10%。关键业绩指标和战略目标的选择流程是：总经理填写KPI沟通表各部门讨论分析和提出意见对不同意见指标进行沟通形成各部门关键业绩指标。 该企业在选取关键业绩指标和战略目标时，注意到了以下几个问题：指标的选取以符合支持公司战略和经营计划的实现为准，宜精不宜多，总数应控制在45个；由于关键绩效指标客观性更强，可用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入战略目标完成效果评价；战略

39、目标除来自业绩指标库中的非量化指标之外，也可由总经理结合业务发展计划与被考核中心的定位进行补充、修正、完善；指标最后的确定是在考核者和被考核者充分沟通的基础上选出的。,76,三、分配指标权重和拟定期望目标值 分配指标权重坚持的原则是：指标越重要（排序越靠前），所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不要小于5 ，否则对综合绩效的影响太微弱；一般指标之间权重的差异应大于5。首先，根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重，按照战略目标的总权重分配各任务权重；在此基础上，确定关键业绩指标和战略目标的权重。 目标值的设定是由总经理综合考虑多种因素确定的，在下达目标值的同时，也应确定每个目标值的评分标准。人力

40、资源部负责组织各相关单位收集考核所需的支持性信息。设定目标值所参考的依据包括: 批准的年度计划、财务预算及职位工作划，过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，以及行业指标、技术指标、监管指标等。 确定了指标、指标的权重和目标值后，人力资源部负责制定和填写KPI沟通及确定纪录表，并提交绩效管理领导小组审核确定。,77,四、各部门分析和论证 部门经理对于本部门所期望的目标值可以组织本部门的员工进行讨论，并提出自己部门的修订意见。对于期望目标值，被考核者可以提出不同的意见，但应有真实、详细的数据及分析作为支持。五、绩效计划讨论 人力资源部负责收集并将各部门绩效指标目标值讨论表交总经理，并组织一

41、对一的绩效目标沟通，同时，组织并参加总经理和被考核者进行目标值沟通；在指标确定的过程中，对各部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。表-2是该公司使用的讨论记录表。,78,79,绩效计划讨论的第二个内容是如何确定部门绩效考核系数。业务部门和管理部门实施不同的考核体系，因此，考核系数的确定也不一样。如表-3和表-4所示，业务部门年度考核综合评价得分在90分以上者，年度考核系数为1；而管理部门实行季度考核，考核分A、B、C三个等级。,80,本文首发于博锐|boraid|,81,六、签订目标责任书,公司在每期考核开始前510天，组织考核方与被考核方签订目标责任书

42、，由公司总经理和各部门负责人共同签署。目标责任书的签订，标志着绩效计划阶段结束。下表是该公司目标责任书的式样。,82,83,83,案例分析说明,以下以上海移动的三个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点以下绩效计划中选取的绩效指标、工作目标、能力发展计划以及其权重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体进行绩效计划过程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容进行充分沟通，并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可。,84,84,案例分析市区营业部经理绩效计划,职位描述,主持对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施,及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠

43、,及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核,做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌,组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质,加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作,第一步：界定岗位职责,85,85,案例分析市区营业部经理绩效计划,第二步：选择、分解或设定关键绩效指标,财务类,客户类,内部运营类,学习发展类,Y/N,运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式成本预算达成率,新增客户数大客户净增数高价值用户数ARPUMOU大客户业务收入增长率大客户服务成本占营收的比例大客户满意度关心客户改善程度营业窗

44、口服务改善程度投诉处理改善程度离网率大客户离网率,制卡准确率SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率,有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和规范程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度,Y/N,Y/N,Y/N,86,86,案例分析市区营业部经理绩效计划,第三步：设定工作目标,动因,期望的结果,工作目标设定（示例）,制订、监督工作流程、制度,领域,适时更新、考虑周全、执行规范、监督及时,为了更好地实现“内部流程制订和遵守的规范程度”这一KPI,督促提高对员工

45、绩效管理的重视程度和管理水平,2002年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施,保证各种突发的通信保障任务的切实完成,对下属员工进行绩效计划、指导和评估,实施专项任务,按时完成、方法得当、有效沟通、注重发展,符合时间、质量方面的要求,2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部,2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%,87,87,案例分析市区营业部经理绩效计划,第四步：确定权重,第一部

46、分关键绩效指标,第二部分工作目标,重要性排序,权重,运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户服务成本占营收的比例营业窗口服务改善程度新业务用户认知度内部流程建立和规范程度遵守情况销售人员的平均业务收入,重要性排序,权重,2002年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%,20%,15%,15%,10%

47、,10%,10%,10%,5%,5%,20%,20%,60%,88,88,案例分析市区营业部经理绩效计划,第五步：设定目标值和挑战值,第六步：检查内部一致性,89,89,案例分析市区营业部经理绩效计划,第七步：设定能力发展计划,能力发展领域,行动计划,期待结果,领导艺术,沟通能力,专业知识,于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习,获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率,于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等,于2002年月参加中心举办的移动通信业务培训班,获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率,获得结业证书熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用,90,90,市区营业部经理绩效计划示例,91,91,市区营业部经理绩效计划示例,92,92,公关宣传部经理绩效计划示例,93,93,公关宣传部经理绩效计划示例,94,94,浦东维护部经理绩效计划示例,95,95,浦东维护部经理绩效计划示例,96,表7-7 绩效计划样表职位名称：客户服务人员 任职者签名： 上级管理者签名： 计划试用于 至（年/月/日）,97,实践：,1、以小组为单位，模拟熟悉的组织，为该组织的某一岗位制定某一期间的绩效计划。2、为你自己制定一份绩效计划。,