管理心理与行为学课件.ppt

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1、管理心理与行为学,80/20原则；给猴子一棵树，给老虎一座山,选择、分配、提拔、培训,人力资源,第三章 人力资源规划,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,一、人力资源计划概念,是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、整合、调整与控制、保持与激励、开发等策略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求，使组织和个人获得长远利益。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,人力资源规划的要点,（1）企业人力资

2、源规划是在企业发展战略和经营规划基础上进行的。（2）人力资源计划要求对人力资源供需状况进行分析预测（预测要从数量和质量两方面进行），通过预测，保证人力资源的供需平衡与组织未来的发展相适应。（3）制定人力资源政策，确保组织对人力资源需求（4）人力资源计划要使组织和个人都得到长期的利益,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,二、人力资源类型,三种类型,人事计划,战略性计划,战术性人计划,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,三、人力资源计划的内容,-人力资源规划包括总体规

3、划和业务规划.-总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。-各项业务计划包括人员补充规划、使用计划、接替及晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。-业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。 P77表3-1,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,心理测试1,课桌上有一本笔记本，请问你会将笔记本着什么颜色呢? A、黄色 B、白色 C、粉红 D、绿色 诊断：这是测验你现在是否非常热衷于求知。,3.1概述3.2人力资源管

4、理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,Answer of the test 1,A:基本上欠缺注意力，对功课方面并不会特别热衷，反倒喜欢看电视聊天。 B:很能将热情投注在功课上，也颇有心将书念好，将功课当作一件有趣的 事，你成绩必定很优秀。C :有惰性，如果没有想用功念书是绝对没办法对功课投入热情的。D:基本上颇为安定，对功课也都采取按部就班的办法。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,心理测试 2,一棵枝叶茂盛的大树上停留两只小鸟，请将小鸟着色： A、白色 B、棕色 C、蓝色 D、黄绿色,

5、3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,Answer of the test 2,A:代表你是一个爱人尊敬人，不论是外在或内在，你都是他人尊敬的典范。B:代表你是一个真挚的入。大家眼中的你就是真实的你，没有太大差异。C:代表你是一个智慧的人，对于各方面知识很丰富，所以常常有许多话题可以跟别人聊。D:代表你是一个不太自信的人，不太喜欢别人一直注意你，你希望自己可以跟一般人没有什么两样的平凡感觉。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,四、人力资源规划的影响因素,1、影响人

6、力资源规划的内部因素2、影响人力资源规划的外部因素,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（1）影响人力资源规划的内部因素,企业管理层变更企业经营状况企业人力资源部门人员的素质组织目标的变化员工素质的变化组织结构的变化管理层的经营理念,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（2）影响人力资源规划的外部因素,宏观经济影响宏观人事政策的变化技术创新行业发展状况的变化劳动力市场的变化,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、

7、控制和评价,第二节 人力资源管理供求预测,企业战略计划与经营环境分析企业人力资源现状分析企业人力资源的供需预测人力资源开发管理计划人力资源监督、控制、评价,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,一、人力资源计划的模型(P82),3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,二、人力资源的供给预测,人力资源供给预测的内容外部人力资源供给预测： 确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量内部人力资源供给预测： 根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期各时间点

8、上的人员拥有量,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,人力资源供给预测的步骤,了解企业员工现状根据职务调整政策和历史数据，预测内部人力资源供给分析影响外部人力资源供给的地域性因素（当地供求现状、公司本身、提供薪酬、福利等）分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国供求现状、相关专业的毕业生、国家政策法规、各地的薪酬水平及差异）对内部及外部供给进行汇总,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,(一)、外部人力资源供给预测,1影响因素分析人口因素：年龄结构、性别结构社会和地

9、理因素：员工类型及其具备的资质：企业的人力资源开发政策：例：聘用有潜质的人，然后进一步培训,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,2预测方法,（1）市场调查预测方法是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,调查方案：普查抽样调查典型调查,调查方法文献查阅法询问法实验法直接观察法由企业本身积累的资料进行调查会议调查法,3.1

10、概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（2）相关因素预测方法是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。分析因素：组织因素劳动生产率,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,3 来源,毕业生待业者 在职同行借助专业机构、公共机构、行政机构调查结果,或者委托调查机构进行专项调查,或者本单位组织专人调查预测。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力

11、资源规划的协调、控制和评价,（二）、内部人力资源供给预测,（1）影响因素分析组织战略组织结构企业人员流动率,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（二）预测方法管理人员接替模型马尔可夫链预测分析人力资源信息库,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（1）管理人员接替模型,1、管理人员接替模型,基本思路：确定需要接替的管理职位确定每个职位上的接替人选评价接替人选确定职业发展需要，实现人员更替,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源

12、规划的协调、控制和评价,（29）,2+2,5,2,137,31,（24）,4+2,10,5,137,29,2004年,2005年,1,（22）,2,3,54,25,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（2）马尔可夫模型,通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量. 关键在于确定转移概率，如果概率是固定

13、和确定的，则运用模型预测较为简单。,举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。,第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。,第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。,40,80,120,160,32,8,56,6,96,24,6,104,8,16,12,32,40,62,120,110,68,技能清单项目,3人力资源信息库,技能清单法（用于了解现有人力资源情况）对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格

14、、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法管理才能清单法（反映管理者的管理才能及管理业绩管理幅度范围、管理总预算、下属的职责、管理对象类型、培训情况、当前的管理业绩）计算机化信息系统（根据检索条件，搜索）,计算机信息系统,工作经历编码产品知识产业经历正式教育培训课程外语技能岗位转换的限制职业生涯兴趣绩效考评,根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。,三、人力资源的需求预测,（1）预测内容企业人力资源需求总量预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,人力资

15、源需求总量预测,为什么要做人力资源需求预测？ 明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。这些活动包括：招聘（并不是必须的，只是最后解决问题的办法）录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）培训（使之具有承担目前工作的能力）开发（使之具有满足未来发展需要的知识）晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,1.企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。2.生产率预测：生产

16、率水平决定了对人的需求。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,总量需求预测包括的内容,企业计划开展哪些全新的业务哪些业务将会停止哪些业务可能发生技术或者程序方面的变革哪些业务或者人员将实行外包战略期望的劳动生产率是什么,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,总量需求预测应考虑的企业环境变化问题,1.统计法定量方法劳动定额法定编法趋势预测法回归分析计算机模拟法2.判断法定性方法经验预测法描述法德尔菲法,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3

17、.4人力资源规划的协调、控制和评价,总量需求预测的方法,人力资源存量与增量预测,存量：企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源的新的需求。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,企业人力资源存量分析冗员分析,冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。两类冗员：素质能力不能适应工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）素质能力适应但超过实际需要的人员（愿意工作、不愿意工作）如何处理冗员呢？,3.1概述3.2人

18、力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,预测前提：社会总的人力资源结构经济结构预测目的：保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,企业人力资源结构预测,具有较强的针对性能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,特种人力资源预测,（2）

19、预测方法,定性方法经验预测法管理评价法德尔菲法,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,德尔菲法专家评估法,工作方法：问卷调查、听取专家分析意见工作步骤反复多次第一轮：提出预测目标和要求。确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。,（2）定量方法,趋势分析法人员比率法工作负荷预测法回归分析法,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3

20、.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,第三节 人力资源管理计划的编制,一 编制程序：分析预测决策,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（一） 人力资源分析,(1)人员使用结构分析现有人数与编制定员的比较；实际工作率与标准工作率的对比，判断工作潜力；（2）年龄结构分析平均年龄各工种、各职务人员年龄结构（3）业务结构分析工种与业务之间的学历结构，职称结构等,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（二）预测,组织结构变化预测产品规划对人力需求的影

21、响预测新产品开发对人力结构的影响预测设备技术改造与更新对人力结构的影响预测劳动效率预测减员预测人才、劳务市场预测,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（三）决策,确定人力资源计划的目标人员转移的决策职业转移的决策企业发展的人力决策职工培训决策劳动力维持决策,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,总结：人力资源管理计划的内容,计划的时间段计划达到的目标目前情景分析未来情景分析具体内容计划制定者计划制定时间,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编

22、制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,第四节 人力资源计划的协调、控制与评价,供求平衡是人力资源规划的目的！人力资源供求关系的类型：,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,人力资源供给与需求的协调,供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作！,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,调整

23、岗位设置加班培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备召回以前的员工业务外包（Outsourcing）外部招聘预防跳槽,员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,员工短缺的决策,人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。 （1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： 招聘冻结； 号召员工退职； 提前退休计划； 末位淘汰； 工作分享； 减少工作时间； 降低工资和福利，促使员工外流

24、；,员工过剩时的决策,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,二、人力资源计划的控制,建立完善的人力资源信息系统人力资源供应控制降低人力资源成本,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（一）建立人力资源信息系统,考虑要素：进行系统规划（资料设计和处理、系统时间进度、责任制等）系统设计与发展（分析现有记录、报告和表格、数据库内容和编码等）系统实施（使用环境、所用语言、设备台数、操作要求等）系统评价（成本、管理人员要求、信息资料、要求等,3.1概述3.2人力资源管理供求预测

25、3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,（二）人力资源供应控制,外部人力资源供应源企业内部人力资源供应源人力损耗的处理人力资源的合理利用（职工年龄分布、缺勤分析、职工职业发展、裁员等）,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,三、人力资源计划的评价,关键问题：实际人力资源招聘数量与预测需求量比较劳动生产率实际水平与预测水平相比较实际和预测人员流动率的比较计划实际结果与预测目标的比较人工费用实际与预算的比较行动方法实际与预算成本比较计划成本与收益比较,3.1概述3.2人力资源管理供求预测3.3人力资源管理规划的编制3.4人力资源规划的协调、控制和评价,谢谢！,下一章提要：知觉、价值观与态度,