管理学基础ppt课件.ppt

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1、管理学基础,王建民,教 授管理学博士,管理学基础,一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评,一、管理问题的系统思考,（一）学管理学什么？,理论：,理念：,方法：,系统化的知识体系,观念、想法、主张,做法、程序、步骤,要不要,想不想愿不愿,会不会,提升,跳出来,下沉,钻进去,表达性,会说,操作性,会干,（二）要（抓）管理干什么,让高层管理者,让中基层管理者,让员工,让工作,让日常活动,让企业,让老板（出资人）,（三）管理的基本方法有哪些？,问题思考： 人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么

2、是硬管理？怎样理解二者之间的关系？,硬管理规章制度组织机构管理流程工作标准绩效评价,软管理企业文化沟通协调团队精神创新精神领导艺术,简单规范可操作性强,复杂灵活可操作性差,管理方法论,管理理念、管理哲理,（四）怎样判断企业所处的阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,想赚钱,想干事业,想有成就,没动力,第一次革命革贫穷的命,第二次革命革家人的命,第三次革命革自己的命,第四次革命革企业的命,粗放经验管理,规范科学管理,精细 创新现代管理,二次创业,人情化随意化,制度化规范化,人性化精细化,农业经济,工业经济,知识经济,（五）怎样把握管理的本质,问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是

3、高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力问题交流：你认为外行能否管理内行？,问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动,问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。,问题4：面对管理的种

4、种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的,二、管理者的角色定位,（一）作为下属,角色定位：,上级的替身,职业准则：准则1：下属的职权来自上级的委托或任命，下属必须对上级负责准则2：下属是上级的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上级的决议准则4：下属应在职权范围内做事,作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？在您的企业中，管理者是

5、否存在角色错位的情况？,（二）作为同级,角色定位：,内部客户,为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,职业准则：准则1：您是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意,（三）作为上级,管理者,领导者,教练,变革者,绩效伙伴,角色定位,制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评督促和检查计划执行情况选择和培养下属,管理者的职责,执行力,发挥影响力，

6、把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力,领导者的职责,影响力,给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误,教练的职责,传授力,传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,创新力,建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,凝聚力,三、管理中存在的问题,（一）管理中存在的矛盾和问题1、思想上重经营轻管理2、管理模式上以经验型为主3、管理过程随意性大，不规范4、抓管理找不到重点和主线5、管理基础工作薄弱,1、开阔思路，转变观念

7、2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、实现管理的规范化5、实现管理的精细化,（二）提高管理水平的关键途径,（一）组织设计的原则科学分工有效协作合理授权统一指挥精简高效责权利对等,四、设计高效率的组织体系,（二）组织设计的流程及内容框架,职能设计,1、职能设计 职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？,优化基本职能强化关键职能外包辅助职能取消服务职能,2、部门设计工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业产品导向的部门设计使用对象：大中型企业混合型的部门设计使用对象：大型企业,3、组织结构形式设计,传统组织结构形式,现代

8、组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,立体多维组织,直线制,问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？,职能制,问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,直线职能制,经理,人力资源,财务管理,生产车间,生产车间,生产车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,事业部制,董事会,总经理,职能机构,事业部,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,决策中心,利润中心,矩阵制,立体多维组织,总公司决策中心,产品事业部利润中心,地区事业部利润中心,

9、4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权部门岗位说明书（职务规范、人员规范）,部门职能说明书,岗位说明书,5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结果如何？,7、人员配备和训练评价企业现有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训,练习： 1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？ 2、请用规范的模板，制定某一部门或岗位的职能说明书。,部门职能说明书,岗位说明书,五、实现流程化的管理,（一）怎样理解流程？ 流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径

10、。重点思考：某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？,（二）企业需要设计哪些流程？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多,问题讨论与交流： 你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？,例：某公司的核心业务流程战略决策流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程采购管理流程,（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素投入：投入哪些要素？ 产出：产出什么产品？任务：

11、发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件,2、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通,（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心,3、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。,流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏

12、表示检查：确认任务是否被有效地执行 表示决策点：引导其后流程的不同走向 表示：物流流向 表示：信息流流向,XX业务流程,例：XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。,计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗：收取客户货款，开具发票。通知生产部发货。,发货岗：按客户订货发货。,门卫岗：检查出厂,例：XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。,采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总

13、经理批准。,总经理审批，并通知财务部付款。,24小时内支付货款，并告知财采购部。,联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,练习： 请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。,XX业务流程,六、建立科学的绩效评价体系,（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一过于追求精确过程形式化方法选择不当结果无反馈引导有偏差,（二）绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业的经营理念为人力资源决策提供依据,（三）绩效评价的原则先建立后完善先简单后复杂先模糊后精确先过程后结果先激励后惩罚,（四）绩效评价的对象,企业整体绩效评价,管理人员绩效评价,员工绩效评价,技术人员绩效评价,（五）绩效评价指标设计,特质 行为 结果,练习：请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。,（六）制定绩效评价标准,1、确定绩效标准的原则基于工作而不是基于人制定反映企业实际情况，坚持平均先进应公平合理，为评价对象所接受具有可衡量性体现企业价值导向,2、绩效标准举例,（七）选择绩效评价方法,描述法,