管理学与人力资源管理课件.ppt

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1、管理学与人力资源管理,1、利益相关者的概念2、内部和外部利益相关者3、各种利益相关者的不同期望4、确保各方利益相关者的利益的必要性,第一章 企业的利益相关者,1、利益相关者的概念 与公司有联系或影响的各种群体（1）伦理与道德？（2）企业的社会责任 米尔顿弗里德曼：经济 阿基 B.卡罗:经济、法律、道德、慈善（3）利益相关者包括哪些？雇员、股东和所有者、管理者、顾客、供应商、本地社区、政府、环境,第一章 企业的利益相关者,2、内部和外部利益相关者 （1）内部利益相关者：以直接方式参与组织活动的个人或群体。 （2）外部利益相关者：以间接接方式参与组织活动的个人或群体。 根据本教材的观点，竞争者不被

2、视为利益相关者。,第一章 企业的利益相关者,3、各种利益相关者的不同期望1、雇员2、股东/所有者3、管理者4、供应商5、顾客6、本地社区7、政府8、环境,第一章 企业的利益相关者,4、确保各方利益相关者的利益的必要性（1）利益相关者的价值观和观念（2）来自政府的压力 非政府组织的游说，或者政府主动行为；（3）企业自身的主动行为,第一章 企业的利益相关者,需要注意的几点：1、教材中列出的利益相关者可能并不完整。2、内部和外部利益相关者的界限是模糊的。 如股东和投资者并未直接参与企业组织活动，但是通过股权与企业有明显的直接联系。3、教材规定竞争者不是利益相关者 按照潜在消费者属于外部利益相关者的逻

3、辑，竞争者应该也属于外部利益相关者。但是，我们以教材规定的内部和外部分类为准。,第一章 企业的利益相关者,清洁发展机制（CDM）： 允许工业化国家的政府，以资金援助和技术转让的方式，在没有减排指标的发展中国家开展温室气体减排项目，并据此获得核证减排量。工业化国家可以用所获得的核证减排量来抵减本国的减排量。 问题： 1、资源？产权？ 2、发达国家为什么不在本国开展减排项目？,京都议定书 2005年2月16日，京都议定书正式生效。这是人类历史上首次以法规的形式限制温室气体排放。 京都议定书规定，从2008年到2012年的承诺期内，38个工业化国家排放的二氧化碳等6种温室气体的数量，要在1990年的

4、基础上降低5.2%。 其中，美国的减排任务是7%，日本的减排任务是6%，而发展中国家没有减排义务。,对发达国家来讲，要实现其在京都议定书规定下的减排指标，需要高昂的成本，甚至付出牺牲GDP为代价。 从减排成本上来说，发达国家比发展中国家高5至20倍。日本减排成本为234美元，美国为153美元。以美国为例，2012年要实现7%的指标，大约要花费GDP的1%，即1460亿美元为代价。而日本也将损失GDP的0.25%为代价。 而中国减排的边际成本可降到20美元。,本章内容1、管理的定义2、权威、职权、责任与授权的概念3、直线经理和职能关系4、垂直命令链和水平控制幅度5、职能管理结构6、纵深和扁平结构

5、7、计划、组织、激励和控制8、明茨伯格的七角色模型,第二章 管理过程,1、管理的定义 亨利法约尔认为，管理是预测和计划、组织、命令、协调和控制。思考：1、计划与控制的关系？2、职能管理的特点？3、管理涉及哪些要素？,第二章 管理过程,第二章 管理过程,第二章 管理过程,思考：1、计划与控制的关系？ 计划与控制如影相随。2、职能管理的特点？3、管理涉及哪些要素？ 主体、客体、过程、活动、目标、环境。,第二章 管理过程,2、权威、职权、责任与授权的概念 权威是执行任务的法定权利或能力。 权威能够被授予，权威也被看做职权。职权被定义为能够使某人承担指定任务的能力。 职权与权威相关，但职权范围更窄。责

6、任是一个人确保恰当完成任务或工作的职责。 责任不能被授予。 授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。,第二章 管理过程,有效授权的必要条件（1）必须清楚地传达任务（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务（3）为下属犯错误做好准备（4）必须信任下属（5）倾听下属意见、交流思想（6）必须把职权和权威都授予下属,权威的类型（1）法定权威（2）个人权威（3）名誉权为（4）经济权威,3、直线经理和职能关系 直线经理是被授权管理一个领域的人。 职能关系有如下两种： 职能关系与专家咨询或支持服务有关； 职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。,第二章 管理过程,直线结构的优点（1）容易理

7、解和操作（2）具有清晰而直接的命令连（3）具有清晰的责任划分和权威分配（4）可以产生稳定的、易于控制的组织,4、垂直命令链和水平控制幅度职能管理结构 部门、职位、指令流向和反馈、 直线经理与职能关系、水平控制幅度；垂直命令链 直线权威水平控制幅度：决定了向上级报告的人员数量。 管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属,第二章 管理过程,管理者的划分,基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作 。中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织 的管理人员。,管理层级,控制幅度太宽，会导致以下问题：（1

8、）直接监督困难，可能导致失去控制（2）非正式的小组产生非正式的领导角色（3）激励、士气和产量可能受到影响,如果管理幅度过窄，可能会导致：（1）增加管理和行政成本（2）引起潜在的决策延迟（3）意味着太多监督，可能会抑制积极性,总经理,生产经理,市场经理,人事经理,财务经理,销售经理,公关经理,市场研究经理,南区经理,北区经理,法律顾问,网络支持,6、纵深和扁平结构扁平结构 只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织 管理者有很多的下属要与之保持联系； 下属很少有机会得到提升。纵深结构 有很多的管理层次且控制幅度窄的组织 管理者有较少的下属要与之保持联系； 下属有很多机会得到提升。,第二章 管理过程,7

9、、计划、组织、激励和控制 PODSCRBP-计划（Planning）O-组织（Organizing）D-指挥（Directing）S-人员安排（Staffing）C-控制（Controlling）R-报告（Reporting）B-预算（Budgeting）,第二章 管理过程,8、明茨伯格的七角色模型（1）企业家涉及计划和承担风险（2）资源分配者涉及组织和协调（3）首脑、领导涉及激励和协调（4）联络者、传播者涉及协调和沟通（5）监督者涉及控制（6）发言人、谈判者涉及激励和沟通（7）麻烦处理者涉及激励和协调,管理角色,管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现 明茨伯格的10种

10、管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定,管理角色,人际关系角色挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色监听者，传播者，发言人决策制定角色企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者,第一个故事：爱丽丝的故事 爱丽丝说：“请你告诉我，我该走哪条路？” 猫说：“那要看你想去哪里？” 爱丽丝说：“去哪儿无所谓。” 猫说：“那么走哪条路也就无所谓了。” 摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,第二个故事：游泳的故事 1952年7月4日清晨， 43岁的女人费罗伦丝查德威克从加利福尼亚海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛游向加州海岸。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在

11、电视上看着。15个小时之后，她冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。 她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。,第三个故事：石匠的故事 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃而已。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,首先，一个人要有明确清晰的目标，别人也

12、才好帮助你。 其次，目标要切合实际，看得见，摸得着。 第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联；,第三章 管理理论概述,3.1 古典管理理论3.1.1 法约尔的一般管理理论-经营管理之父 代表作：工业管理和一般管理 一、与管理有关的六项关键活动 1、技术活动； 2、商业活动； 3、财务活动； 4、安全活动； 5、会计活动； 6、管理活动。二、法约尔的管理原理,第三章 管理理论概述,3.1.2 泰罗和科学管理学派 费雷德里克温斯洛泰勒-科学管理之父 代表作：科学管理原理 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，而要达到最高工作效率的重要手段是用科学化和标准化的管理方法。,第三章 管

13、理理论概述,一、科学管理的主要内容或做法 1、应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比这项操作是独一无二的。 -动作分解 2、应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。 -工作定额（秒表） 3、有必要仔细挑选和培训工人，但仅限于执行特殊任务。 -科学挑选、培训和晋升员工,第三章 管理理论概述,4、组织应当建立管理流程，将管理职责从个人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。 -管理与劳动分离（计划职能和执行职能分开） 5、为确保如期完成任务，管理者应做好与工人合作的准备。 -管理和劳动合作 6、建立具有激励性的计件工资制度。 -计件工资 7、将动作、工具、材料和作

14、业环境用文件形式固定下来。 -标准化,第三章 管理理论概述,8、设计8种职能工长来代替原来的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，每个工长可以直接向工人发布命令。 -职能工长制，职能型工头（监督工作过程） 9、高级管理人员把日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外事项（有问题的地方）的决策权和监督权。 -例外管理或例外原则,第三章 管理理论概述,二、科学管理的贡献和弊端1、贡献 管理走向科学化和标准化 劳资双方的精神革命 劳资双方有对立转向合作。,第三章 管理理论概述,2、弊端 泰罗把人看作是纯粹的经济人，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机。这种制度缺乏人性，完全忽略了劳动的社会

15、性。 降低了工人的劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性。 需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化。 要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。,第三章 管理理论概述,思 考： 你认为法约尔的一般管理理论和泰罗的科学管理理论有哪些区别？ 古典三大名父与现代四大名爹？,第三章 管理理论概述,法约尔的一般管理理论和泰罗的科学管理理论的区别： 1、研究对象：企业整体 - 生产车间 2、研究层面：宏观/全面 - 微观/具体 3、研究方法：定性 - 定量 4、应用领域：所有部门 - 企业 马克思韦伯的官僚组织理论-组织管理之父 代表作：社会和经济组织的理论 该理论的伟大贡献在于明确而系统

16、地指出理想的组织应以合理合法的权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。,第三章 管理理论概述,3.2 行为科学学派3.2.1 乔治埃尔顿梅奥的理论-人际关系理论之父 代表作：工业文明的人类问题 工业文明的社会问题 霍桑实验揭示出工业生产中的个体具有社会属性，生产效率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。,第三章 管理理论概述,一、霍桑试验 阶段一：车间照明实验“照明实验”目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。 阶段二：继电器装配实验“福利实验” 目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性

17、的因素。 梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。 结论：“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高” 。,第三章 管理理论概述,阶段三：大规模的访谈计划“访谈实验” 既然实验表明管理方式与职工土气和劳动生产率有密切关系，那么就应该了解职工对现有管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。 在访谈过程中，研究人员发现工人所表述的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如有位工人表现出

18、对计件工资率过低不满意，但深入了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。 研究人员认识到，所有管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员进行训练，使他们能够重视人的因素，在与工人相处时更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。,第三章 管理理论概述,阶段四：继电器绕线组的工作室实验“群体实验” 目的是要证实非正式组织（或群体）对工人工作态度有着重要影响。 实验者观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作，并且实行计件工资制。 每个工人应该完成标准的定额为7312

19、个焊接点，但是工人每天只完成了60006600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？ 研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，对内职能在于控制其成员的行为，对外职能则保护其成员不受来自管理层的干预。,第三章 管理理论概述,二、结论 1、单个工人不应该被当做个体看待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。 2、所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。 3、非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相

20、当。 4、管理者和监督者必须意识到非正式组织的存在，并愿意迎合他们的需要，以保证员工与非正式组织合作，而不是对抗。,第三章 管理理论概述,3.2.2 埃德加沙因的理论 代表作：组织文化与领导 沙因教授对一些假设进行了分类，他认为这种分类可以作为建立最佳管理结构的蓝图。 1、理性经济人 -与泰勒的理论相似 2、社会人 -与梅奥的理论相似 3、自我实现人 -基于马斯洛的需求层次理论 4、复杂人 -与系统理论和权变理论相似,第三章 管理理论概述,思 考： 你认为行为科学管理理论与古典管理理论有哪些区别？,第三章 管理理论概述,古典管理理论与行为科学管理理论的区别： 1、假设不同：经济人 - 社会人

21、2、方法不同：定量 - 定性 3、人的因素：轻视人 - 重视人,第三章 管理理论概述,三个理论提出的社会背景： 1、古典管理理论 2、行为科学管理理论 3、系统理论 4、权变理论,第三章 管理理论概述,3.3 系统理论与权变理论3.3.1 系统理论 二战之后，企业的组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。 以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题。为了解决组织整体的效率问题，系

22、统理论学派于是产生了。,第三章 管理理论概述,代表人物：弗理蒙特卡斯特(FEKast) 罗森茨威克(JERosenzing) 约翰逊(RAJohnson) 代表作： 系统理论和管理 组织与管理-一种系统学说,第三章 管理理论概述,系统理论的主要观点是： 一、系统的整体构成 组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些分系统还可以继续分为更小的子系统。,第三章 管理理论概述,二、系统的

23、动态平衡 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持企业内部各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。 同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平和法律制度等。企业只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。,第三章 管理理论概述,三、系统的管理效率 如果运用系统观点来考察管理的基本职能，企业可以被看成是一个投入产出系统，投入的是物

24、资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品（或服务）。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。,第三章 管理理论概述,3.3 系统理论与权变理论3.3.2 权变理论 七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。 之前的理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。 在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种

25、管理取决于企业所处环境状况的理论，即权变理论。,第三章 管理理论概述,代表人物： 卢桑斯(F.Luthans) 菲德勒 豪斯代表作： 卢桑斯-管理导论：一种权变学,第三章 管理理论概述,权变理论认为： 一、没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业要根据企业所处的内外条件随机应变，针对不同的环境条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 二、从系统观点来考察问题，理论核心就是通过组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。,第三章 管理理论概述,三、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。如果存在某种环境条

26、件，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。 四、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境分为外部环境和内部环境。外部环境又分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统。内部环境的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。,第三章 管理理论概述,思考： 系统理论与权变理论的联系与区别？,第三章 管理理论概述,相同点： 1、将企业看做一个整体或者一个系统； 2、组织系统受到许多相互依存的变量的影响，如人员、 技术、组织结构和环境，等。 3、企业管理方法依企业

27、所处环境而变；不同点： 1、背景； 2、系统理论侧重组织内部，权变理论强调外部环境。,纽曼模型-John Henry Newman,1801-1890. 目的： 培养具有优良品质的社会公民，而不是培养大师和名人。 培养一个完全独立自我的意识，别于他人的文化标记和 精雕细琢的人文品质。 洪堡模型-Wilhelm von Humboldt ,1767-1835. 目的： 不是让学生学会做什么，而是让学生成为什么。 理念： 教学自由 学术独立 教学与研究的统一,郎咸平的“火山理论”,火山理论：一、大量岩浆形成 1.企业投资经营环境恶化（制造业资金）； 2.严重的通货膨胀（避险资金）。二、插下两根导管

28、，火山迅速爆发 1.政府禁止自建房，只能购买商品房； 2.政府没有大面积建设保障性住房。三、大石头压住火山口 政府一系列政策强行抑制房价。,美国如何征收房产税？ 原则：只要有房产，就必须按规定税率纳税。 时间：一年的房产税分上、下半年两次缴纳。 地点：定期到街道、社区的税务部门缴房产税。 税率：由各州政府自行制定，一般年税率为房产值的1.53。例如纽约州的房产税率较高，为3%。 房产估值：房产值在房价稳定时期，一般按购房时的房价决定。街道和社区设有房屋评价组织，随着房子状况的变化，房主可提出申诉，增减房产值。,第四章 领导与管理风格,4.1 领导的定义 4.2 领导者的类型 4.3 领导者的素

29、质 4.4 领导理论 4.5 相关研究者的领导理论,第四章 领导与管理风格,4.1 领导的定义 意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 。” 美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”,第四章 领导与管理风格,毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术”。 美国

30、前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。 ” 领导能力是一篇诗歌，运营管理是一篇散文。,第四章 领导与管理风格,管理学的鼻祖彼得德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。” 著名的学者哈罗德孔茨是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。” 在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬罗宾斯给出的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程 。”,第四章 领导与管理风格,课本定义： 领导通常被描述

31、为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。三个要点： 领导方式的动态性-领导方式要适应特定的环境； 领导者的基本作用-带领团队成员实现团队目标； 被领导者的反应-环境会影响团队成员对领导活动的反应。,第四章 领导与管理风格,四个关键变量-保证这些变量的平衡 领导者-技能、知识和人格等 目标/任务-可实现、认同和报酬 跳枣理论和篮板效应理论 团体成员-技能水平和激励 环境/情境-情境改变与目标变化之间的关系,第四章 领导与管理风格,4.2 领导者的类型 1、魅力型领导者 2、传统型领导者 3、情景型领导者 4、职位型领导者 5、职能型领导者,第四章 领导与管理风

32、格,4.3 领导者的素质 1、正面形象 2、自知之明 3、跳出框框思考 4、专业技能 5、创新思维 6、适应变革 7、积极主动,第四章 领导与管理风格,4.5 主要研究者的领导理论 在20世纪40年代末，是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的。 从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。 从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。 从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。,

33、第四章 领导与管理风格,4.5.1 特征领导理论1、卡特尔 16种人格因素的测验-16PF测验 2、伊森克 关于性格的二维矩阵图,第四章 领导与管理风格,4.5.2 风格领导理论1、专制-民主式 道格拉斯麦克雷戈 -X理论和Y理论 利克特 -四种管理方式 坦南鲍姆与施密特 -领导行为统一体2、员工-任务式 布莱克和莫顿 -管理方格和 瑞丁 -3D管理方格和8种领导方式,第四章 领导与管理风格,X理论和Y理论：道格拉斯麦克雷戈代表作：企业中人的方面该理论是： 关于人性假设与管理方式的理论。 关于工作原动力的理论。,X理论：人性假设：实利人，把人的工作动机视为获得经济报酬 。主要观点： 人类本性懒

34、惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有 雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组 织目标而努力； 激励只在生理和安全需要层次上起作用； 绝大多数人只有极少的创造力。激励办法： 以经济报酬来激励生产，同时也很重视惩罚。管理方式： 管理者倾向于集权和专制。,Y理论：人性假设： 自动人主要观点： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢 工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人为组织目标努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。激励办法： 扩大工作

35、范围；使工作有意义和挑战性；达到自我激励。管理方式： 管理者倾向于民主式管理，注重个人参与决策过程。,利克特的四种管理方式,坦南鲍姆和施密特的领导行为统一体,第四章 领导与管理风格,2、员工-任务式 布莱克和莫顿-管理方格和 瑞丁-3D管理方格和8种领导方式 瑞丁并不认为四种基本领导方式中哪一种最有效。有效还是无效，决定于当时所处的环境。所以，引入第三个维度-领导效率。 如果某一种基本领导方式用的及时或适应环境，就会成为高效的领导方式；反之，如果该种基本领导方式用的不及时或不适应环境，就会成为低效的领导方式。,第四章 领导与管理风格,4.5.3 权变领导理论1、阿德埃尔-以行为为中心的领导有效

36、的领导者要保持任务需要、员工需要和情境需要的平衡。2、费德勒有效的领导者必须根据所面对的环境而采用合适的方式。四个因素：有利或不利的情境 领导与下属的关系 所承担的任务难度 领导者所拥有的职位权力,第五章 激励理论,5.1 激励的定义5.2 主要的激励理论5.3 日本式的管理,第五章 激励理论,5. 1 激励的定义激励的定义： 激励所涉及的是人们为什么做或不做事情。激励理论的三种基本类型： 传统理论/经济人理论-泰罗和麦克雷戈 人际关系理论-梅奥/马斯洛/赫兹伯格/麦克莱兰/阿吉里斯 复杂人理论-弗鲁姆激励理论也可分为两大类： 内容理论-传统理论和人际关系理论-是什么激励人们； 过程理论-复杂

37、人理论-如何激励人们。,第五章 激励理论,5.2 主要的激励理论 泰罗 麦克雷戈 马斯洛 赫兹伯格 阿吉里斯 麦克莱兰 弗鲁姆,第五章 激励理论,5.2.1 泰罗目的：谋求最高工作效率；手段：科学化和标准化的管理方法；内容：动作分解、工作定额、员工选拔/培训/晋升、 管理与劳动分离、管理与劳动分工、计件工资、 标准化、职能工长制、例外原则；贡献：管理走向科学化；劳资双方精神革命。,5.2.2 麦克雷戈,第五章 激励理论,5.2.3 马斯洛 观点： 个体成长发展的内在力量是动机，而动机是由多种不同 性质的需要所组成； 各种需要之间有先后顺序与高低层次之分； 这些需求能够通过工作得到满足； 个体依

38、次寻求所有需求的实现； 不是所有人都能实现所有层次的需求，多数人只能达到 社交需求层次，但是并不意味着更高层次需求对个体没 有激励作用。,第五章 激励理论,5.2.3 马斯洛 质疑： 因人而异，并非一定依次寻求这些需求的满足； 过于简单，没有意识到自我实现的复杂性； 个体会试图同时寻求多种需求满足； 相同的需求对于不同的个体，会导致不同的反应； 通过工作过程就能满足所有需求似乎不可能； 许多个体没有追求更高层次需求的动机。,第五章 激励理论,5.2.4 赫兹伯格介绍：美国行为科学家，Fredrick Herzberg代表作： 1959年出版的工作的激励因素一书； 1966年出版的工作与人性一书

39、。对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发 1968年在哈佛商务评论（12月号）上发表了再论如何激励职工一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。,第五章 激励理论,20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问。 访问主要围绕两个问题： 哪些事项是让员工感到满意的，并估计这种积极情绪持 续多长时间； 哪些事项是让员工感到不满意的，并估计这种消极情绪 持续多长时间。 赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中得到满意感，哪些事情造成不满意。 调查结果可用图示表示如下：,第五章 激励理论,赫兹

40、伯格调查图： 纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素。每种因素对应一个长方形线框，其长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间。 横坐标的左半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强度高而导致满意，数字表示因素出现的频率。,第五章 激励理论,主要成就-双因素理论（激励保健理论） 该理论认为： 引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保 健因素，二是激励因素。 只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健 因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,第五章 激励理论,5.2.5 阿吉里斯 该理论认为： 员工在工作中表现出的冷淡不是员工懒惰或对工

41、作没有 兴趣，而是因为对待他们的方式不恰当。 员工个性发展应遵循一个从不成熟到成熟的连续统一体。 将组织目标和个人目标进行分解是必要的。,成熟-不成熟连续统一体,第五章 激励理论,5.2.6 麦克莱兰 成就需要是一系列影响个体工作的关键需要。 成就需要源于幼年时期的经历与个体成长的环境，能够 通过培训建立起来。 安排高成就需要的员工到组织中合适的岗位上是必要的。,第五章 激励理论,5.2.6 麦克莱兰 具备高成就需要的个体可能表现出如下特征： 寻找为最终结果承担责任的工作； 寻找挑战性的工作； 喜欢冒险和创新的工作； 需要个人绩效的细节反馈； 不太关心从属关系或社会需要。,第五章 激励理论,5

42、.2.7 弗鲁姆 期望理论 关注：个体被激励的过程； 核心：努力、绩效、报酬； 解释：只有在个体相信努力不仅会带来工作绩效，而且可以 获得相称的有吸引力的报酬时，努力或激励行为才会 发生。,第五章 激励理论,第五章 激励理论,5.3 日本式管理 Z理论的提出背景： 日裔美国学者威廉大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究。 他发现：日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。 根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式：Z型管理方式。,美国

43、企业的特点为： 1短期雇用； 2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业， 但对整个企业了解并不很多； 4明确的控制； 5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 6个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关系。,日本企业具有不同的特点： 1实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、 共命运； 2对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多 专多能人才； 4管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明 的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而 积极的启发诱导； 5采取集

44、体研究的决策过程； 6对件工作集体负责； 7人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每 个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我 指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。,Z理论的观点（日本工业企业的若干优点）： 1、为核心员工提供雇佣终身制； 2、晋升通常产生于在职的员工中； 3、长期成长的期望取代短期获利的目的； 4、核心员工55岁强制退休的政策； 5、鼓励雇佣临时员工； 6、在组织内部鼓励按照层级进行决策； 7、所有部门都鼓励团队合作； 8、管理层与雇员之间有高度信任； 9、与集体责任相比，个人成就不是很重要； 10、职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范； 11、实施家长式

45、的管理模式； 12、将绩效考评看作是一个长期的过程。,第六章 激励实践,6.1 物质报酬6.2 非物质报酬6.3 团队工作和质量圈6.4 目标管理,一、计时工资 用以支付员工在工作中所付出的时间量。 优点：确保员工有稳定的收入； 确保高质量地完成工作； 难以精确衡量团队成员的贡献时。,6.1 物质报酬,二、计件工资 按事先约定的单价，根据员工生产量支付的报酬。 缺点：难以确保员工基本的生活收入； 因急促工作导致产品质量下降； 导致员工之间的妒忌。,6.1 物质报酬,三、佣金 销售人员利润的分成，与计件工资类似。四、酬金 在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。五、额外福利 除工资以或薪金以外的报

46、酬。,6.1 物质报酬,六、奖励计划 用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。 类型：个人奖励计划； 团体奖励计划； 公司全员的奖励计划。 缺点：员工感觉自己的努力和价值未被认可。,6.1 物质报酬,各种奖励计划： 计件工资计划 每日定额计划 利润分享 绩效工资计划,6.1 物质报酬,工作生活质量运动： 说服经理人采用非物质报酬作为所有工作中的奖励标准。工作设计的五项原则： 封闭原则 最低限度监督 工作形式和内容多样化 工作速度和方法 工作组,6.2 非物质报酬,工作设计与再设计的途径： 工作轮换 员工从一个岗位转移到另一个工作岗位上。 工作扩大化 给予员工们更多相同性质的工作。 工作丰富化

47、 为员工提供承担工作责任的机会，垂直化拓展了员工 在生产过程中的业务。,6.2 非物质报酬,团队工作： 1、授权； 2、目的、领导； 3、员工技能经验和决心； 4、资源保障； 5、沟通途径； 6、信息共享； 7、员工角色。质量圈： 组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。,6.3 团队工作与质量圈,管理者的工作包含五项主要任务： 1、设定组织目标，并转化为实施计划； 2、通过活动对工作进行组织； 3、将工作告知员工并提供激励； 4、建立判定员工表现的标准； 5、对员工潜能开发负有责任。,6.4 目标管理,第一个故事：爱丽丝的故事 爱丽丝说：“请你告诉我，我该走哪条路呢？” 猫说：

48、“那要看你想去哪里？” 爱丽丝说：“去哪儿无所谓。” 猫说：“那么走哪条路也就无所谓了。” 摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,第二个故事：游泳的故事 1952年7月4日清晨， 43岁的女人费罗伦丝查德威克从加利福尼亚海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛游向加州海岸。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。15个小时之后，她冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。 她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不

49、是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。,第三个故事：石匠的故事 有一个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃而已。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,第四个故事：保险销售员的故事 有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在保险行业一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？” 老师便问他：“保险行业能不能帮你达成这个目标呢？”他说：”只要我努力，就一定能达成。” 老师说：“我们来看看你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，

50、100万佣金大概要做300万的业绩。一年300万业绩，一个月25万业绩，每一天8300元业绩。 每一天8300元业绩。大既要拜访50个客户，一个月要1500个客户，那么一年呢就需要拜访18000个客户。”,老师又问他：“请问你现在有没有18000个客户呢？” 他说没有。 老师又说：“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？” 他说：“至少20分钟。” 老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？” 他说：“不能。老师，我懂了。”,第五个故事：马拉松运动员的故事 山田本一是日本著名的马拉松运动