第四章绩效管理课件.ppt

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1、第四章 绩效管理,主讲: 谭巍 博士,本章历年考题理论知识部分,本章历年考题简答题（操作技能部分）,本章历年考题计算题（操作技能部分）,本章历年考题案例分析题（操作技能部分）,本章历年考题综合分析题（操作技能部分）,本章知识结构,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第二节 绩效的考评方法与应用,绩效管理,第四章 绩效管理,4.1绩效管理系统的设计、运行与开发,4.1.1 绩效管理程序的设计,4.1.2 绩效管理系统的运行,绩效管理,4.1.3 绩效管理系统的开发,4.2绩效的考评方法与应用,4.2.1 行为导向型主观考评方法,4.2.2 行为导向型客观考评方法,4.2.3 结果导向型考评方

2、法,第四章 绩效管理,4.1绩效管理系统的设计、运行与开发,4.1.1 绩效管理程序的设计,绩效管理,第一单元 绩效管理程序的设计,【学习目标】 通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。,【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（X）P168二、对绩效管理系统的不同认识（Z）P168-170,一、绩效管理系统设计的基本内容（X）P168,绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计：充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；绩效管理程序的设计：从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制

3、度得到有效贯彻和实施。,绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计：总流程设计：从企业宏观角度的角度对绩效管理程序进行的设计具体考评设计：在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计,二、对绩效管理系统的不同认识（Z）P168-170,（一）国内代表性观点：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节：目标设计。过程指导。考核反馈。激励发展。,（二）国外代表性观点：加拿大专家认为，组织未来所面临的

4、挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要是由以下四个部分组成：指导、激励、控制、奖励。,（一）国内观点,目标设计包括：结果目标设计：如数量、质量、成本、时间等；行为目标设计：如态度、努力程度、能力等胜任特征主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。,2. 过程指导强调考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法；在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法；最后的辅导阶段，强调

5、管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。,3. 考核反馈结果考核：容易操作行为考核：较难掌握，如360度反馈评价方法4. 激励发展是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。,【能力要求】,绩效管理总流程的设计（X）P170-1184可以包括五个阶段，即：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段,本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程,是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管

6、理系统运行的质量和效果、涉及员工的利益,是绩效管理的一个重要阶段，各个管理的单元即主管与下级之间需要完成绩效考评的总结工作,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。,四个基本问题,明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情

7、”。,（一）准备阶段,1.“谁来考评，考评谁”,绩效管理涉及人员类型各类人员参评优势考评者应具备的条件培训考评者的主要内容,绩效考评涉及五类人员,涉及到各层级管理人员（主管）、 人力资源部专职人员,（1）考评者,涉及全体员工,（2）被考评者,涉及全体员工,（3）被考评者的同事,涉及全体员工,（4）被考评者的下级,客户、供应商等与企业有关联的外部人员,（5）企业外部人员,表-五类人员参与考评的优劣势分析表,作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等,考评培训的内容,企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评

8、者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序和步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,2.“采用什么样的方法”,选择具体绩效考评方法时，应考虑的因素设计考评方法时可依据的原则,管理成本，包括：考评方法的研制开发成本执行前的预付成本实施应用成本隐性成本工作实用性工作适用性,其成果产出可以有效进行测量，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间

9、观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两类情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,考虑因素,依据原则,3.“考评什么，如何进行衡量和评价”,绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，既凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动；绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。,设 计,绩效考评指标,标准体系,4.“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”,（一）考评时间的确定考评时间设计考评期限设计,（

10、二）工作程序的确定企业绩效管理作业程序，如图4-1（P175）绩效考评具体工作流程，如图4-2（P175）,工作岗位分析明确岗位要求,建立企业绩效管理系统,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,绩效管理人员的培训与开发,企业绩效管理系统运行,绩效管理系统信息反馈,企业绩效改进与再循环,对绩效管理系统进行全面检测评价和整合,图4-1 全面绩效管理作业程序图（P175）,图4-2 绩效考评具体工作流程图（P175）,全员支持和参与,.,获得高层领导的全面支持,（1）,.,赢得一般员工的理解和认同,（2）,.,寻求中间各层管理人员的全心投入,（3）,实施阶段是在完成

11、企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程在贯彻实施阶段应注意两个问题：,（二）实施阶段,1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五2.收集信息并注意资料的积累例如，建立原始记录登记制度：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利的和不利的记录；所采集的记录，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明；在进行考评时，应以文字记录为依据，可以保证考评的质量,1.考评的准确

12、性2.考评的公正性3.考评结果的反馈方式4.考评适用表格的再检验5.考评方法的再审核,（三）考评阶段,考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,（四）总结阶段,总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。,1

13、.对企业绩效管理系统的全面诊断,企业绩效管理制度诊断企业绩效管理体系诊断绩效考评指标和标准体系诊断考评者全面全过程诊断被考评者全面的、全过程诊断企业组织诊断,2.各个单位主管应承担的责任,召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会,3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,应完成的工作,（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。（2）针对绩效诊断所揭示出来的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。（4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提

14、出调整和修改的具体计划.,重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。,（五）应用开发阶段,第四章 绩效管理,4.1绩效管理系统的设计、运行与开发,4.1.1 绩效管理程序的设计,4.1.2 绩效管理系统的运行,绩效管理,第二单元 绩效管理系统的运行,【学习目标】 通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。【知识要求】绩效面谈的种类（X）P184-185,绩效面谈的种类（X）P184-185,【能力要求】,一、提高绩效面谈质量的措施与方法（Y）P184-185二、绩效改进的方法与策略（X）

15、P188-193三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）P193-194,一、提高绩效面谈质量的方法与措施（Y）P184-185,（一）绩效面谈的 准备工作,拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点以及应准备的各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料。,（二）提高绩效面谈有效 性的具体措施,有效的信息反馈应具有针对性。有效的信息反馈应具有真实性。有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有适应性。,二、绩效改进的方法与策略（X）P188-193,图4-3 员工绩效的影响因素图（P189）,（一）分析工作绩效的差距与原因,1.分析工作

16、绩效的差距目标比较法水平比较法横向比较法2.查明产生差距的原因（如图4-3、4-4）,组织原因,个人原因,组织设计和功能不健全 作业流程和工作程序不合理 工作两不均衡缺乏有效衔接 岗位设置不科学分工不明确 人员的调配缺乏机动灵活性 劳动环境作业条件亟待改善,专业素质技能水平偏低 工作缺少主动性和积极性 工作计划性不周缺乏可行性 工作的责任心不强敷衍了事 对新技术新公益缺乏深入了解 对企业精神文化难以认同接受,其他原因,管理原因,设备设施维护保养状况不佳 信息传输存储手段明显落后 计算机办公室设备亟待更新 工作现场运输器具供给不足 产品检验检测工具精度不高加工工艺装备陈旧需要更新,激励约束竞争机

17、制不健全 管理者随机应变能力较差 上级指挥监督协调不到位 管理者素质较低缺乏创造性 管理者缺乏正确引导援助管理制度有待于修改完善,绩效影响因素分析,图4-4 工作绩效影响因素因果分析图（P190）,（二）制定改进工作绩效的策略（1）,（二）制定改进工作绩效的策略（2）,物质激励,精神激励,内容,正激励,负激励,性质,内在激励,外在激励,形式,短期激励,长期激励,效用,利益激励,理想激励,目标激励,榜样激励,培训激励,任务激励,关怀激励,荣誉激励,环境激励,图4-5 员工激励类型与方式的构成（P191）,（二）制定改进工作绩效的策略（3）,组织变革策略与人事调整策略,由于组织制度不合理、运行机制

18、不健全等原因造成员工绩效低下时，需要采取组织变革策略；,人事调整策略劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）P193-194,第四章 绩效管理,4.1绩效管理系统的设计、运行与开发,4.1.1 绩效管理程序的设计,4.1.2 绩效管理系统的运行,绩效管理,4.1.3 绩效管理系统的开发,第三单元 绩效管理系统的开发,【学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估（Y）P194-197二、企业绩效管理系统的再开发（Z）P197,一、企业绩效管理系统的检查与评估（Y）P194-197,绩效管理系统应体现的双重功能：人事决策功能开发人力资源功能检查和评估企业绩效管理系统的有效性的方法：1.座谈法2.问卷调查法（如表4-1，P195）3.查看工作记录法4.总体评价法：总体的功能分析总体的结构分析,总体的方法分析总体的信息分析总体的结果分析,二、企业绩效管理系统的再开发（Z）P197,为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进.,END,Thanks!,