第四章 绩效管理课件.ppt

《第四章 绩效管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章 绩效管理课件.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第四章 绩效管理,企业人力资源管理师（三级）串讲之五,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发p168-197,一、绩效管理程序的设计1、绩效管理系统设计的基本内容X（理解概念）绩效管理制度的设计：企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计：据所涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计（企业宏观角度）和具体考评程序（部门或科室）设计两部分。二者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设计应当体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源

2、管理发展战略和策略的要求，程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保证绩效管理制度得到有效贯彻和实施。,对绩效管理系统的不同认识,国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。国外认为成功的绩效管理主要是由于以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。,绩效管理体系,设计指标体系选择适当的考评方法、设计考核流程,针对具体的考评对象，选择恰当的考评者设计相应的表格，记录结果,综合员工的能力、态度、业绩三方面，对员工进行评价,反馈考核结果，并将考评的结果与培训、晋升、奖励相结合调整考核指标体系或考核方法,绩效反馈,

3、设定标准,绩效评价,记录绩效,通过绩效考核，提高人力资源使用效率，从而提高组织整体绩效,建立动态的绩效考核过程,真题0705,65、绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与（）。（A）绩效管理目标的设计（B）绩效管理制度的设计（C）绩效管理方法的设计（D）绩效管理内容的设计112、国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。（A）考核（B）指导（C）激励（D）奖励（E）控制,2、绩效管理总流程的设计, 准备阶段Xp170：绩效管理活动的前提和基础 四个需要解决的基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系根据绩效考评的对象，正确选择考评方法根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和

4、标准体系（考评什么，如何进行衡量和评价）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求 绩效管理准备阶段除完成以上四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作，使企业单位所有的人员，从高中层人员，到专业技术人员，乃至一般的员工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。,考评涉及的人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员，考评方式包括（各自的优势p171）上级考评 影响最大60%-70%同级考评 10%左右下级考评 10%左右自我考评 10%左右外部人员考评 慎重考虑考评方案设计时，具体考评者的构

5、成取决于：被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点决定的。（选择）,谁来考评，考评谁,考评者的培训p172（6项）按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训，考评者与被考评者的培训。内容包括：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管

6、理的各种误差与偏误的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；,确定具体考评方法时，应该充分考虑的三个重要因素：管理成本工作实用性工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。设计考评方法时依据的基本原则p174其成果产出可以有效地进行测量的工作，则采用结果导向的考评方法考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法若两种都不存在，则考虑采用品质特征导向的考评方法24,采用什么样的方法组织企业绩效管理活动,需

7、要对绩效管理的运行程序、步骤提出明确的要求，应该考虑的问题有：考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调（选择）工作程序的确定：基本作业程序及绩效考评具体工作流程图（下页）为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入,如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情, 实施阶段Xp176,实施阶段是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为绩效管理的领导者和考评者，在实施阶段应该注意以

8、下两个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：目标第一：明确工作绩效目标和要求。计划第二：沟通选择实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三：良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法。指导第四评估第五,为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的等级制度，该制度提出了以下具体的要求：尽可能以文字材料形式证明所有的行为应当说明是直接观察的一手材料还是间接的由他人观察的结果详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者描述员工行为时，尽可能对行为过程

9、、行为环境和行为的结果作出说明进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量, 考评阶段Xp178,考评阶段是绩效管理的中心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益，需要高度重视，从以下几个方面做好考评的组织实施工作：考评的准确性考评的公正性考评结果的反馈形式考评使用表格的再检验考评方法的再审核影响准确性 通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；不能坚持原则；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理；信息不对称，数据不准确以及其他因素,为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障

10、系统，即：公司员工绩效评审系统，其功能是： a.监督各个部门的领导者有效的组织绩效考评工作 b.针对考评中存在的主要问题，专题研究，提出对策 c.对考评结果进行必要的复审，确保结果的公平公正 d.对存在严重争议的结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突公司员工申诉系统，其功能是： a. 允许员工对绩效考评的结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法； b. 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取； c. 减少冲突和矛盾，尽量减少不利的影响,考评方法的再审核：成本、适用性、实用性考评结果的反馈形式：面谈选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变

11、的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧使用表格要进行的检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验, 总结阶段Xp180,总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。企业的全局：负责绩效管理的总经理或人力资源部将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人个体：每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行绩效考评的面谈。总结阶段要完成的工作是(p182)：各个考评者完

12、成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关资料的说明）；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,总结阶段应注意的三个问题对企业绩效管理系统的全面诊断各个单位主管应承担的责任各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效诊断的主要内容是（6项）对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全

13、过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断（是企业诊断各级组织诊断分析的基础和前提）对企业组织的诊断：绩效管理诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不佳的原因（个体原因，组织或系统的原因），绩效诊断应当先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。各个单位主管应承担的责任：召开月度或季度绩效管理总结会（广泛发表意见，针对问题寻求解决途径）召开年度绩效管理总结会（告知结果和使用情况）, 应用开发阶段Xp182,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展，应从以下几个方面入手：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织

14、的绩效开发（推进企业组织效率和经济效益）,1 、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）A绩效管理内容设计 B绩效管理程序设计 C绩效管理方法的设计 D绩效管理目标的设计 2、 绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE） A选择考评方法B收集考评资料C明确绩效管理对象 D提出考评要素和标准体系 E对运行程序、实施步骤提出具体要求 3、 公司员工申诉系统的主要功能有（BCE） A使考评者了解员工意愿 B减少矛盾和冲突 C允许员工对绩效考评结果提出异议 D提高员工的工作积极性 E使考评者重视信息的采集和证据获取真题113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（）。（A）考

15、评方法的选择（B）考评要素的确定（C）绩效管理对象的确定（D）标准体系的确定（E）对实施步骤提出具体要求,二、绩效管理系统的运行p184-194,1、绩效面谈的种类X（选择、简答） 从绩效面谈的内容和形式来看，可以有绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈从绩效面谈的具体过程及其特点，（概念理解、优缺点、适用范围 、要求）单向劝导式面谈（单项指导型）双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈,绩效管理系统在运行中会遇到很多困难和问题，原因有二：一是系统障碍，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅，为了保障绩效管

16、理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法。2、提高绩效面谈质量的措施和方法Y 绩效面谈的准备工作拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料收集各种与绩效相关的信息资料 提高绩效面谈有效性的具体措施： 采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求： 针对性（针对行为），真实性（“去伪存真”），及时性，主动性，适应性（因人而异，为了交流和沟通某种绩效的信息，应集中在重要的、关键的事项，考虑下属的心理承受能力）,3、绩效改进的方法与策略X所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实

17、施有针对性地改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程 分析工作绩效的差距与原因分析工作绩效的差距目标比较法（员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比）水平比较法（员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较）横向比较法（在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向比较）查明产生差距的原因（两个图：员工绩效的影响因素图p189；鱼刺图-工作绩效影响因素因果分析图p190：组织原因、个人原因、管理原因、其他原因）, 制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。然后必须让组织中所有员工对行为标准

18、有明确了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标所应受到的奖励作出具体详细的规定正向激励的形式多样（可从内容、性质、形式、效用分）负激励的作用：工作表现差员工的“激励”，其他员工的警示和告诫，健全和完善企业竞争、激励与约束机制保证激励策略的有效性的原则p192：及时性原则、同一性原则、预告性原则（预先告诉、清楚明确、详细具体）、开发性原则采用激励策略，要做好基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度组织变革策略与人事调整策略（员工绩效停滞不前时，应急性人事调整策略）劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施，如解雇、除名、开除等。, 绩效管理中

19、的矛盾冲突与解决办法 归因理论：上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护”意识的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于（本人的能力、态度和表现），而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备、环境和条件等）由于双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾为了化解矛盾和冲突，建议采用以下措施和方法 绩效面谈时，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。绩效考评中，一定将过去的、当前的

20、以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发的目标严格区分开适当下放权限，鼓励下属参与。,1、（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A双向倾听式 B综合式 C单向劝导式 D解决问题式2、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D）A针对性 B及时性 C主动性 D真实性3、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（C） A绩效计划面谈 B绩效考评面谈 C绩效总结面谈 D绩效指导面谈4、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD）A单向劝导式面

21、谈 B双向倾听式面谈 C解决问题式面谈 D综合式面谈 E分析问题式面谈5、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE） A真实性B针对性 C及时性D主动性E适应性,6、（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法 A横向比较法 B纵向比较法 C目标比较法 D水平比较法 7、 属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD） A目标比较法 B水平比较法 C纵向比较法 D横向比较法 E组合比较法8 、在剖析各种绩效差距的面谈原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。A个人 B外部 C组织 D管理9、为了保障激励策略的有效性，应当体现（BCDE）A明

22、确性原则 B及时性原则 C同一性原则 D预告性原则 E开发性原则10、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（CDE）A员工目标矛盾 B管理目标矛盾 C员工自我矛盾 D组织目标矛盾 E主管自我矛盾,1 请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类绩效面谈按照具体内容可以划分为：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考

23、评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。,双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳个方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无忌惮的表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意

24、见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正,答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。（3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。（4）“双

25、向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。（5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。,真题0705,66、（）有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强 的下属。（A）双向倾听式面谈（B）绩效指导面谈（C）单向劝导式面谈（D）绩效计划面谈67、（）是通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。（A）

26、横向比较法（B）目标比较法（C）纵向比较法（D）水平比较法70、（）是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。（A）绩效考评面谈（B）绩效总结面谈（C）绩效计划面谈（D）绩效指导面谈114、遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。（A）预告性（B）及时性（C）同一性（D）明确性（E）开发性,请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分),、评分标准：，（分）（）绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者两方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。（分）主管自我矛盾。（分）组织目标矛盾。（分）（）化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向

27、，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属错误观念，与下属进行沟通交流。（分）在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。（分）简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。（分）,三、绩效管理系统的开发p194-197,一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能，一是人事决策功能；二是开发人力资源的功能。绩效管理的结果将为企业人事决策如奖励、升职、晋级、除名、解雇等提供有效的依据；人力资源的开发功能，是指通过绩效考评，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距和

28、不足，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：座谈法，问卷调查法（绩效管理系统评估的调查问卷），查看工作记录法，总体评价法（总体的功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析）,1、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（BCDE）A系统分析法 B座谈会 C问卷调查法 D查看工作记录法 E总体评价法真题115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从（）等内容入手。（A）总体的功能分析（B）总体的方法分析（C）总体的结构分析（D）总体的信息分析 （E）总体的流程分析,第

29、二节 绩效管理的考评方法与应用p197-208,1、概述X 根据绩效管理的考评内容，分为品质主导型、行为主导型、效果主导型三种。由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。品质主导型（特征法）采用特征性效标，以考评 员工的潜质为主，着眼于“这个人怎么样”。适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评。行为主导型采用行为性效标，考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重工作过程，适合评价管理性、事务性的工作，特别是对人际接触和交往频繁的工

30、作岗位尤其重要。效果主导型（目标管理）采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重产出和贡献。考评容易操作。更适合于生产性、操作性、以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合,2、考评方法的应用X（选择、简答、案例分析、方案设计）需要掌握的有：概念理解、优点、缺点、实施步骤方法、适用范围。 行为导向型主观考评方法包括排列法选择排列法成对比较法（计算）强制分布法（正态分布） 行为导向型客观考评方法：首先利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。关键事件法行为锚定等级评价法（实例p201、202

31、）行为观察法（实例p203）加权选择量表法（实例p204） 结果导向型考评方法：以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法（适合科研教学工作）,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型客观考评方法,1、 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ACE）A品质导向型 B目标导向型 C行为导向型 D过程导向型 E结果导向型2、品质导向型的绩效考评，以考评员工的（ ）为主 A品德 B知识 C行为 D潜质3、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布 A偏态 B正偏态 C正态 D负正态4、

32、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（ ）A工作行为 B工作能力 C工作态度 D工作风格5、 关键事件法的缺点是（ ）A无法为考评者提供客观依据 B不能做定量分析 C不能贯穿考评期的始终 D 不能了解下属如何消除不良绩效6、目标管理法的优点包括（ABCD） A结果易于观测 B适合对员工提供建议 C直接反映员工工作内容 D适合对员工进行反馈和辅导 E便于对不同部门间的绩效做横向比较,真题0705,68、（）较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。（A）效果主导考评方法（B）行为主导型考评方法（C）价值主导型考评法（D）品质主导型考评方法69、加权选择量表

33、法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种（）。（A）工作能力（B）工作态度（C）工作行为（D）工作潜力,2 、请简述目标管理法的基本步骤 目标管理法的基本步骤是：（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。,3、为了有效避免出现绩效考评中

34、出现的偏误，应注意采取以下各种必要措施和方法Yp207-208简答 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系

35、。 为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。,改错题：关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考

36、评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。关键事件法的主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用给方法在员工之间进行比较。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正,答：（1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法考评的内容是特定的行为”。（2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”改为“强调的是，选择具

37、有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。（3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现”。（4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。,方案设计题： 某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几个方面进行考评：（1）能有效的保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况请根

38、据以上内容为售票员设计一张行为观察量表以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同,答案：1表格设计中考虑行为发生频率。2表格设计中考虑权重。3计算总分的方法。4设计总分所对应的标准。,售票员行为观察量表,案例分析题： 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30，同事打分占70。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。1

39、该部门在考评中存在哪些问题？ 2 产生问题的原因是什么？,1该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,方案设计题可能出现在行为观察量表p203绩效管理系统评估的调查问卷p195加权选择量表p203,