第八章 组织结构课件.ppt

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1、1,第八章 组织结构,A.教学课时：4课时B.教学目的与要求：通过本章学习，使学生：了解组织结构的基本类型、特点和适用条件；了解学习型组织；C.教学重点：组织结构的基本类型。D.教学难点：学习型组织。,2,组织结构的基本类型学习型组织,本章主要内容：,3,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构网络组织结构集团控股型组织结构无边界组织委员会制,第一节 组织结构的类型,4,一、直线制组织结构（Line structure）,直线制的特点直线制的优点直线制的缺点直线制的适用范围,5,直线制组织结构图,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班

2、组,班组,班组,6,1.直线制的特点,企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。直线制是最古老的一种企业管理组织形式，它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。,7,2.直线制的优点,管理结构简单管理费用低命令统一决策迅速责任明确指挥灵活上下级关系清楚维护纪律和秩序比较容易,8,3.直线制的缺点,管理工作简单粗放成员之间和组织之间横向联系差不利于后备管理人员的选拔,9,4.直线制的适用范围,直线制组织结构适用于规模小，人员少，生产管理比较简单的企业组织。 如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。,10,二、职能制结构（

3、Functional structure）,11,优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家的工作积极性。,缺点： 主要的不足之处是各部门间的横 向沟通与协调困难，都不对生产经营的 最终结果负责。 存在多头指挥的风险。,12,三、直线职能制结构（LineStaff structure),13,优点： 直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构在我国国有企业运用较普遍。 适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。 组织运作稳定有序、效率较高。,缺点： 主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。,14,

4、四、事业部制（Divisional structure ）,在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。,事业部制结构图,方便食品部,糕点部,地区事业部,B产品线,财 务,采购,国际业务部,饮料部,A产品线,营 销,总公司,16,1.事业部制的基本特征,实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是

5、独立核算的成本中心。,17,2.事业部制的优点,各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会 。 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。,18,3.事业部制的缺点,各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。 各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用，浪费公司资源。 各事业部之间如果业

6、务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。 各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。,19,4.事业部制适用的范围,公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。 各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。 公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。,20,五、矩阵式结构（Matrix structure）,21,

7、打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。 实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。,22,六、网络结构（Network structure）,以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型组织结构形式。,网络组织结构图,24,1.特征,网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互

8、惠互利机制密切协作。 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。,25,2.适应范围,筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高

9、的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。,七、集团控股型组织结构,一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 持股比例大于50%为绝对控股。 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股。 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。,27,母公司（或称集团公司）为集团核心企业。 被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。 一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。 通过长期契约和业务协

10、作关系连接的协作企业为松散层。 母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。,控股型组织结构,关联公司,子公司,母公司,28,松下集团的组织结构图,29,八、无边界组织,消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。 无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,取消内部边界的方法： 引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使 组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效 评估。 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司 的工作流程来组织活动。 取消外部边界的方法：

11、 经营全球化，实行公司间的战略联盟，建 立顾客与组织间的固定联系。,31,九、委员会制,1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,返回,32,第二节 学习型组织 彼得

12、圣吉简介 学习型组织的特征 学习型组织的构建,33,一、彼得.圣吉简介1947年 出生于芝加哥 1970年 在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位1978年 获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位博士毕业后留在斯隆1990年 代表作第五项修炼-学习型组织的艺术与实务在美国出版1992年 荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，并于同年被美国商业周刊推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。,34,彼得圣吉发现，1970年名列美国财富杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有13销声匿迹。 通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。 组织智障，是指组织或团体

13、在学习和思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。,35,彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。 第五项修练是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。,二、学习型组织的特征,37,学习型组织的本质：,就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样,在内部建立起完善的“自学机制”,将成员与工作持续地

14、结合起来,使组织在个人、工作团体以及整个组织三个层次上得到共同发展,形成“学习持续改进建立竞争优势”这一良性循环。由此可见,所谓学习型组织,就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。,38,三、学习型组织的构建,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,39,1、自我超越,为什么强调自我？ 内因是根据，是第一位的。 外因是条件，是第二位的。,怎样才能自我超越 要开展境界教育 要从“工具性”的工作观转变为 “创造性”的 工作观 要向极限挑战,40,创造高峰黄金时期曲线,41,江泽民在“两院”院士大会上说：,42,2、改善心智模式,心智模式三个特点 心智模式，根深蒂固于每个人心中 大多数人，

15、自我感觉良好 人无完人，心智模式都有缺陷之处,怎样改善心智模式 必须学会首先把镜子转向自己 必须学会有效地表达自己的想法 必须学会开放心灵容纳别人的想法,43,巴黎SCRL商业情报公司对2.2万家法国企业的研究结果公布后引起了巨大的轰动。发现： 由妇女领导的企业的平均收益率（纯利润与营业额之比） 是所有企业平均收益率的3倍。 摘自山东职工教育1997.8,44,科学家认为： 男人多半是“ 左半球的人”。 女人多办是“ 右半球的人”。 法国经济杂志企业月刊，一次调查后得出惊人结论： 妇女是更好的经理和企业家。 摘自山东职工教育1997.8,45,现代人心智模式“ 三要求”,46,AQ的三个层次,

16、47,EQ五要素,了解自己管理自己控制自己理解别人管理人际关系,48,3、建立共同愿,目标 价值观使命感,共同愿景三要素,愿景三层次,组织大愿景 团队小愿景个人愿景,49,4、团队学习 为什么要强调团队学习？ 许多团队 个人智商都很高，120以上 团队智商却很低，62,时代,过 去,现 在,组织取胜,主要靠开发人力资源,主要靠开发廉价物质资源,关键依靠,一、二个领导人,整个团队,50,如何进行团队学习,目的：使团体智商个人智商之和 使个人成长速度更快,关键：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考,障碍：自我防卫,51,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：大部分管

17、理团体都会在压力面前出现智障。,自我防卫的原因： 为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折中性结论,52,团队学习的目标：取得更高层次的共识,共识有两种：1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西,53,5、系统思考,54,系统思考的三点要求 应防止分割思考，要整体思考 应防止静止思考，要动态思考 应防止表面思考，要本质思考,55,维纳民谣 蝴蝶效应,钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。,56,青蛙现象,57,1962年,占15,占21.3,1974年,才引起注意,80年代初,1989年,占30,美日汽车大战,1967年,占10,悠然自在,也未正视,美国三大汽车商根本没注意,日本汽车占4,美国汽车工业这只青蛙，能跳出来吗？,58,讨论：,1.组织结构类型有哪些？2.怎样选择适合企业的组织结构？3.如何建立学习型组织？4.组织结构未来的发展趋势如何？,