组织管理实务——人力资源部内训ppt模板课件.pptx
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1、布衣公子作品,组织管理实务,人力资源部内训之五,组织与组织概述,岗位设计,组织结构设计,组织概述,组织管理概述,01 组织与组织概述,为了使人们能为实现目标而有效的工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨,1.1 组织概述,为什么要有组织?,在词源上,中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”(Organization)则来源于“器官”一词,即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。,通用的定义为:所谓组织,是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合,它有三个要素:1)有确定的目标;2)由人组成;3)有自己的系统性结构。,组织是什么?,1.2 组织管理概述,组
2、织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分,也称组织职能。,组织管理的任务是:1)组织结构设计;2)岗位设计(定岗定编)。,组织结构概述,组织结构设计的原则,02 组织结构设计,组织结构的设计过程,组织变革,组织设计就是建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说,就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。,什么是组织结构设计?,像人体由骨胳作为基本框架一样,组织也是由结构
3、来决定其形状。组织结构就是描述组织的框架体系。,公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称,是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴,处于组织结构的最高层。,2.1.1 组织结构的定义,【组织机构与组织结构的区别】,2.1.2 决定组织结构的因素,2.1.3 组织结构图,组织结构图应包括:公司名称、Logo;标题,其中应该包括”组织结构图“字样;发布的日期、版本;结构图主体,以框、线、部门或岗位名称等构成;读图说明、备注;修改记录; 制作部门、制作人,批准人员签名等。,2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时;公司经过一段时
4、间高速发展,需进行规范管理时;公司业务发生重大转型时;公司经营环境发生剧烈变化时;并购、重组后(MA);,2.2 组织结构设计的原则,1)服务战略和目标的原则,因任务、目标设事,因事建结构,因事设职位,因事配人员。,2)统一指挥原则,3)分工明晰原则,4)责权一致原则,5)精干高效原则,下级只能有一个直接上级,职能机构无权干涉直线系统的工作。,要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。,权大于责,会导致权力的滥用,责大于权,会阻任务的完成。,精干是机构少,人员精;高效是工作效率和工作质量高。,6)监督机构与执行机构分设的原则,不能又当运动员,又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。,职能部门
5、化,根据分工和专业化的原则,发挥专业职能,使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上,有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益,给协调工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。,区域部门化,是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练,便于考核,能对本地区环境的变化做出迅速的反应,不过这也会增加高层人员控制的难度,而且地区之间不容易协调,常发生越区行使职权的现象。,顾客部门化,针对不同类型的顾客提供专业的服务,能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。,产品或服务部门化,根据产品或服务的不同来划分部门,其优点是能发挥个人的技能和专长,发挥专用
6、设备的效率,及时地做出信息反馈;缺点是协调困难,且会导致机构臃肿,效率低。如,A产品部、B产品部。,流程或过程部门化,按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率,同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。,组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。管理幅度指一名主管(领导者)直接管理下属的数量。组织规模=组织层次管理幅度。,因此,在同样的组织规模下,层次与幅度两者呈反比关系,即管理幅度小了,层次就会增加;管理幅度大了,层次就会减少。,管理幅度的大小,既取决于上级主管的能力和精力,也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说,管理幅度不能太宽,一般以4-6、
7、7人为宜;高层主管的管理幅度宜小些,基层主管的管理幅度宜大些。,影响管理幅度的因素主要有:管理者及下属胜任工作的能力;下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件;工作的复杂和难易程度;工作的标准化程度及相似性;组织与环境变化的速度;组织的凝聚力程度;,高耸型组织是指管理幅度窄,管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中,窄幅度的监督控制可能使管理更为周密,但由于管理层次多,不仅加长了信息传递渠道,影响信息传递的速度和组织活动的效率,而且还使管理人员配备数量增多,从而造成管理费用的上升。,扁平型组织是指管理幅度宽,管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺
8、陷,但也会降低管理的效能,使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。,含义:组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管对下属拥有直接的领导权,每一职位只能向一个直线上级汇报,组织中不设专门的职能部门。优点:权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点:缺乏分工,管理者负担过重,难以胜任复杂职能。适应:这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。,含义:以直线制为基础,加上职能部门。优点:这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点,又具有职能分工专业化的长处。缺点:部门自成体系,不重视信息的横向沟通;直线人员与参谋人员关系难协调。适应:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,含义:在总公司下
9、按产品或地区设立独立核算,自主经营的多个事业部或分公司。优点:有利于发挥事业部积极性,更好地适应市场;公司高层精力得到解放,能够集中思考战略问题;事业部经理负责领导一个独立经营的部门,有利于培养全面的管理人才。缺点:机构设置重叠,一些资源不能充分共享,造成了人员和设备的浪费;各事业部考虑问题往往从本部门出发,忽略整个组织的利益,彼此之间会引起激烈的竞争,甚至发生内耗。适应:规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。,含义:由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则,使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点:纵横结合,
10、有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点:破坏命令统一,双重职权关系容易引起冲突;组织结构稳定性较差,人员臃肿。适应:要适用于突击性、临时性任务。,含义:是利用现代信息技术手段,适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”,即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点:a、核心团队集中尽力做最擅长事;b、降低管理成本;提高管理效益;C、简化了机构和管理层次,组织结构可以进一步扁平化,效率也更高。缺点:对外部资源依赖性较强,风险大。适应:较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,网络
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