第二章 项目的进度计划与控制（上）课件.ppt

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1、第二章 项目进度计划与控制,2. 1项目进度计划概述2. 2项目进度计划的编制过程2. 3项目进度计划的工具2. 4关键线路法2. 5计划评审技术2. 6网络计划的优化2. 7进度控制,2.1 项目进度计划概述,进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间、互相衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。作用：进度计划是进度控制和管理的依据。分类：按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。目的：制订进度计划的目的是控制项目时间和节约时间。,2.1 项目进度计划概述,一、项目进度计划的方法甘特图甘特图是美国学者甘特发明的一种使用

2、条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。优点 提供了一个多维空间，使范围、工期、成本及资源在同一个界面上相互衔接 简单、明了、直观、易于编制缺点不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表现出来，难以进行定量的分析和计算，同时也没有指出影响项目进度的关键所在。,电动自行车研制项目甘特图,示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施工)已知，用甘特图可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天),如果有3道同样墙:平行施工：工期最短(24天)，但单位时间资源投入最多(3队),顺序施工：工期最长(34天)，但单位时间资源投入最少(1队),思

3、考：如果只有2个施工队，甘特图应是怎样的？,2.1 项目进度计划概述,一 、项目进度计划的方法里程碑计划里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一。,里程碑的意义：,确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩；制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气；分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强成本控制；划分阶段性期限，截大限为小限，分散拖期风险。,管理机构,2.1 项目进度

4、计划概述,一、项目进度计划的方法网络计划技术 是用网络计划对任务的工作进度安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。由两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。 包含关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等。,电动自行车研制项目网络示意图,网络图示例：道路维修项目,二、项目进度计划方法的选择,各种方法优缺点比较时间复杂度费用花费方法选择项目的大小,项目的复杂程度项目的紧急程度对项目细

5、节的掌握程度有无相应的技术力量及设备客户预算,2.1 项目进度计划概述,三、项目进度计划的目的 进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、工作做出的一系列时间计划。表示工作预计将在何时开始，实际上何时开始，应该在何时结束和实际结束时间等。安排这些日期和时间有5个目的：保证按时获利以补偿已经发生的成本支出协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间结束 第一最重要，第二次之，第三和第四是第一的递进表述，第五是项目经理最为关注的。,2.1 项目进度计划概述,四、项目进度计划的时间参数1. 周期（持续时间）定义：即完成工作所需时间。确

6、定型非确定型（随机型）：乐观时间、悲观时间、最可能时间期望时间剩余周期,2.1 项目进度计划概述,周期也与投入的资源有关,2.1 项目进度计划概述,四、项目进度计划的时间参数最早和最迟时间最早时间分为最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF），同样最迟时间也分为最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）。最早和最迟时间可以对整个项目而言，也可以对项目中的每项工作而言。各项工作的时间总和决定了项目的时间。一项工作的开始和结束时间依赖于其他工作的开始和结束时间。项目活动的逻辑关系有结束-开始，开始-开始，结束-结束，开始-结束四种类型。,最早/迟时间参数计算,最早开始时间ESESMAX紧前工作的E

7、F最早结束时间EFEFES工作延续时间t最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t,2.1 项目进度计划概述,四 项目进度计划的时间参数总时差和自由时差 时差是指在一定的前提条件下，工作可以机动使用的时间。时差分为总时差和自由时差。 总时差：在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间。 自由时差：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。一项工作的自由时差越大，在进度安排时，其灵活性就越大。,总时差与自由时差,总时差是工作的LF与EF之差，是不影响整个工期工作可利用的机动时间，一旦某工作占用了一些时差，相关工作总时差就减少总时差为

8、零的工作是关键工作，总时差小于零说明不能如期完工自由时差是一道工作不影响后续工作最早开工，工作可机动使用的时间自由时差=后续工作ES -紧前工作ES -D,五、项目周期的估算,周期=工作时间（人天）/可用人数损失时间：估算周期+40%兼职工作冲突：指工作界面、资源使用等交流与沟通,2.1 项目进度计划概述,六、项目进度计划的安排 进度计划可以按最早时间安排，也可按最迟时间安排，或按最早和最迟时间的中间值安排。按各种时间安排的作用如下：按最早时间安排计划，可用于激励工作士气，留有余地。按最迟时间安排，可用于展现用户眼中的工作进展情况。按以上两者之间的值安排计划，这样的计划或者是由于资源平衡的需要

9、，或者是为了显示达到最好的最终结果的计划安排。,2.2 项目进度计划的编制过程,项目描述项目分解工作描述工作责任分配的确定工作先后关系确定工作时间估算绘制网络图进度安排,一、项目描述,要做好项目计划，首先要做好项目描述。这是项目计划工作的第一步，也是分解结构的前提。项目描述：是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等内容。项目描述的依据：项目的立项规划书、已通过的初步设计方案、批准后的可行性报告等。项目描述的目的：是对项目的总体要求作一个概括性的说明。责任人：项目主管或项目管理办公室,一、项目描述,项目描述的关键内容项目名称项目目标项目交付物交付物完成准则（验收标准）

10、项目主要工作描述参考标准（工作规范）项目约束所需资源估计主要里程碑标志信息,邮电大楼建设项目项目描述,环城高速公路工程项目描述,二、项目分解,项目分解是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。项目分解是进度计划编制和控制的基础。如课本洗衣机项目分解图,三 、工作描述,在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。是编制项目计划的依据，便于实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。工作描述的依据是项目描述和项目工作分解结构：描述表、工作列表关键内容： 任务名称 交付物/输出 交付物验收标准 为获得任务交付物而形成 的完整且详细的

11、工作描述 参考标准,前提假设或基准原则输入需求约束其他负责人的签名,工作(任务)描述表,波音公司项目工作描述,任 务 名 称：订购材料任 务 交 付 物：已签署并发出的材料订单任务验收标准：主管领导签字，订单已发到选好的供应商参 考：材料订购过程标准工 作 描 述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准假 设：材料在某些地方会很适用信 息 资 源：材料分配情况，以及供应商情况约 束：材料成本是有限的其 他：风险：材料可能不合用,邮电大楼施工图设计工作描述,对一个建筑工程工作包的描述,工作列表包含的内容,项目工作列表,四、工作责任分配的确定,目的：对项目的每一项任务分配责

12、任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表,软件包安装的责任分配图（LRC）,负责 通知 辅助 审批,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,“中星22号”卫星业务管理站建设项目-责任分配矩阵,五 、工作先后关系确定,任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。强制性逻辑关系是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的（也称为硬逻辑关系 ）。确定起来较为明确，由技术和管理

13、人员的交流就可以完成。组织关系也称为软逻辑关系，通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。取决于项目管理人员的知识和经验，这种关系的确定对于项目的成功实施至关重要。外部制约关系也称第三方依存关系，这种关系能否理顺，不但取决于项目管理水平，同时也取决于社会的法制及诚信的大环境。,电动自行车研制项目工作关系列表,六、工作时间估计,工作时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。太短会造成被动紧张局面，太长也会是整个项目的完工期延长。 网络中所有的工作的进度安排都要由工作的延续时间来推算，因此，对延续

14、时间的估计要客观准确。对工作时间的估计不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，作通盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息,2. 确定工作时间的主要方法专家判断法借助一些具有专长和特殊经验的人员的知识和经验估算项目工作所需的工时。类比估算法顾名思义，参考别人或前人相同或相似的经验做出判断。参数估算法根据经验值设置标准单位参数，然后用单位参数乘上工作量，最后求出整个活动的持续时间，例如，时间/课时，时间/千字节。计划评审技术(PERT)具

15、体体现为一套在概率统计学基础之上的量化评估手段，类似于模拟法中的三点估算法，是项目管理中最经常使用的方法。,3.结果工作列表更新,七、绘制网络图,主要的依据是项目工作关系图/表，通过网络图的形式将工作关系表达出来。主要有两种形式的网络图：1.单代号网络图2.双代号网络图,八、进度安排,进度安排的目标：是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起止时间，为项目控制提供依据。 进度安排的依据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述日历限制和约束,八、进度安排,2.进度安排的工具和技术关键路径法计划评审技术资源平衡法3.结果与形式：进度计划、细节说明及管理计划。,项目进度的几种图形表达形式带有日

16、历的项目网络图时间坐标网络图甘特图或条形图里程碑时间图项目计划表项目行动计划表,八、进度安排,3.结果与形式：进度计划、细节说明及管理计划。对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外，还应包括各种应用方面的详细说明。进度管理计划主要说明何种进度的变化将应予以处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本框架，它是总项目计划的辅助说明。,（1）带日历的项目网络图,（2）时间坐标网络图,（3）甘特图或条形图,（4）里程碑事件图/表,2.3 项目进度计划的工具,一、工作分解结构图/表二、责任分配矩阵三 、网络计划技术,一、工作分解结构图/表,关于工作分解,1. 什么是工作分解结构,WB

17、S (Work Breakdown Structure) 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容是将项目产品或活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中地位与构成直观地表示出来。,一、工作分解结构图/表,WBS 是描述项目范围、对项目的细节内容（交付成果、具体工作）表达的一种任务体系，也是梳理工作细节的工具或方法由于对每个WBS单元（分解元）都进行了时间和关系的估算，因此，可以在进度计划上

18、实现集成很方便的使用横道图方法或网络计划技术。一个项目可以有多种工作分解的方法。可以按照部门分，也可以按照阶段分，亦可以按照成果的某因素分解，所以必定会对计划图样的形式产生影响。,2. 工作分解结构的作用WBS是计划过程的中心WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况幻灯片 73,WBS工作分解结构的作用,2.1 项目范围定义,一、范围定义过程 范围定义就是把项目的主要交付成果划分成更小、更加容易管理的组成部分。,2.1

19、项目范围定义,二、项目范围定义的方法和技术思维导图MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。,2.1 项目范围定义,二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不

20、是，就应该重新修订整个项目分解工作。,2工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下图是一个美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,国防装备项目的工作分解结构模板,2.1 项目范围定义,三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容： 1项目工作分解结构（WBS） 这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。 2项目工作分解结构字典幻灯片 63 这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包

21、”都应收集在工作分解结构“字典”里。,3. WBS图的层次 由于工作分解即可按项目的内在结构，也可按项目的实施顺序进行，而项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。,0级1级2级3级4级5级,4. WBS分解类型图解式又称树状结构，分垂直式、水平式。 垂直式层次和结构清晰、简明，条理化强，形如一棵倒垂直的树，又称垂直式树状图；水平式是图解式另外一种形式，像一个水平躺倒的大树水平树状结构图解式：基于交付成果的划分，上层一般以可交付成果为导向，下层一般为可交付成果的工作内容；基于工作过程的划分，上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。表格图,轮船建造项目工作分解

22、结构,电工自行车研制项目工作分解结构示意图,建立售后服务处项目的工作分解结构,环城高速公路工程项目工作分解结构,表格形式的WBS,5. WBS的编码 为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码规则为由上层向下层用多位码编排，要求每项工作只有唯一的编码。第一层编码为1000第2层编码为 1100 1200 1300;第3层编码为 1110 1120 1130;第4层编码为 1111 1112 1113 ;,任何等级的一位工作单元=全部次级工作单元总合编码也代表了责任和预算的分解,6. 创建WBS的方法使用工作分解模板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分

23、解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。 类比法：例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法：从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。其特点是：先搭骨架后填肉，先易后难。其缺点是计划较粗，容易遗漏细节。 自下而上的方法：从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。其特点是：先备砖瓦后盖楼，先难后易。其缺点是由于初期可交付成果比较模糊，计划过程耗时费力，对项目经理的管理水平要求较高。,国防装备项目的工作分解结构模板,7. WBS分解的原则功能或技术的原则每一阶段需要什么样的技术或专家组织结构原则项目的分解应适应组织管理的需要地理

24、位置原则考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,百分之百原则（横向到边）：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分和必要，没有遗漏，保持系统的完整性纵向到底原则（1）分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的（2）分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；（3）分解到一个工作可以授权一个人负责；（4）分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；（5）分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。,8. 创建WBS的过程获得范围说明书或工作说明书作出项目或任

25、务描述召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段,将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包（工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位） 。验证上述分解的正确性。建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。,分解的一般步骤,总项目项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请为你制定一份工作的

26、分解计划(WBS),1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴会,二、责任分配矩阵,组织分解结构OBS与工作分解结构WBS的对应关系构成了责任矩阵，这种对应关系的建立是保证项目各种管理控制得到贯彻执行的基础。也是项目管理优于其它管理的一个主要方面。责任分配矩阵是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关

27、部门（或个人）对组织工作的关系、责任、地位。系统阐明各责任主体之间的相互关系,二、责任分配矩阵,责任矩阵制作步骤确定工作分解结构中层次最低层的工作包；确定项目参与人；针对每一个具体的工作包，指派负责或承担人员；检查责任矩阵 确保所有的参与者都有责任分派 所有的工作包都已确定了合适的责任承担人,软件包安装的责任矩阵图（LRC）,负责 通知 辅助 审批, 责任 通知 辅助 审批,注： 负责， 参与， 监督， 批准,注：J监督，P批准，C参与，F负责,三、网络计划技术,1. 网络计划技术概述网络计划技术是用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理。网络计划技术的种类

28、与模式很多，但以每项工作的工作时间和逻辑关系划分，可归纳为四类。,三、网络计划技术,2.区别：网络计划的基本形式是关键路径法CPM和计划评审技术PERT，其区别为： CPM可以确定出项目个工作最早、最迟开始和结束时间，通过它们之间的差额分析每项工作相对时间紧迫程度和重要程度，从而确定项目中的关键工作，在实施过程中重点关照，保证项目按期完成。 PERT形式与CPM相同，只是在确定工期的方法上有区别。PERT采用的是三点估算法（最乐观、最可能、最悲观）。在工作过程中两者要结合使用。,三、网络计划技术,3. 网络计划技术应用用于各种各样的项目管理网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至编出几万道作业涌现出许许多多的项目管理软件，如Project、P3、P6、工程项目管理软件、财务项目管理软件等。出现了许多开发项目管理软件的公司，如上海华普、新中大等。,4.网络计划技术与进度计划,计划阶段进度安排阶段控制阶段,