第二章 知觉归因理论与个人决策课件.ppt

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1、第二章 知觉、归因理论与个人决策,第一节 知觉与人际知觉,一、知觉知觉的四个基本特征：1.理解性 2.相对性 3.整体性 4.恒常性问题：军事上的伪装是利用知觉的哪种特性？整体性,2,知觉的理解性,3,知觉的相对性,4,知觉整体性,5,(1) 知觉连续性,知觉的整体性,6,(2) 知觉接近性,知觉的整体性,7,(3) 知觉封闭性,知觉的整体性,8,(4) 知觉相似性,知觉的恒常性,9,二、影响知觉的因素,10,（一）知觉者因素,态度价值观动机、需要兴趣经验期望个性特点,11,小资料2-1：关注点,12,一个生产皮具的企业出了问题，要寻找问题的根源，要求各部门的主管参加诊断：问题到底出在哪里？开

2、发、销售、财务、生产、行政、人力资源管理人员各有说法。开发部主管说生产部门不按设计的样品来做，生产出来的产品达不到设计要求标准的50%；采购部主管说开发部开发的新产品的材料很难找，只能将就改换别的替换；销售部主管说生产出来的产品品质不那么好；生产部主管说采购部给的材料不及时，弄得生产工人有时无法开工，有时又要加班。诸如此类，结果搞的大家相互指责，相互推卸责任。,小资料2-2：看图联想,13,让一组被试者在实验1小时前进餐，另一组被试者在实验16小时内不准吃东西，然后，让这两组人看一些模糊不清图片，要求他们说出图片的内容，结果那些16小时未吃东西的人中，很多人都把图片的内容说成是食物。这说明随着

3、饥饿程度的增加，被试者更有可能把模棱两可的图形当成与食品有关的东西。,（二）知觉对象因素,14,包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、重复等。大小法则：尺寸、空间越大，则越容易引起注意、重视。强度法则：强度越高，则越容易被感知。对比法则：与背景相反和出乎人们意料之外的事物最容易被感知。动感法则：活动的事物比静止的事物更易于被感知。重复法则：经常重复的事物比只出现一次的事物更容易被感知。新颖法则：新颖的事物容易被感知。,应用：,经理发给雇员的电子邮件中的语言可能反映了强度原则。例如，在电子邮件中读到“在你方便时到我办公室来一下”，这不会有像在电子邮件中读到“立即到我办公室来报到”那样使你

4、充满迫切感。市场经理在试图引起潜在顾客的注意时使用重复原则。一个广告可能重复其关键概念，并为了取得较大的成效，广告本身可能会被重复多次。（脑白金）耐克公司的市场部经理发展的耐克品牌符号象征应用于其全球范围内的所有产品。,15,16,17,（三）情景因素,18,时间工作环境社会环境,小资料2-4：情景对自我知觉的影响,19,有下列四种情景，请你们分别解释在每种情景下积极工作或者能够坚持工作的动机。第一种情景是给予很高的报酬，但工作比较单调乏味。第二种情景是报酬并不很高，但工作很有趣味。第三种情景是报酬不高，工作也很乏味。第四种情景是报酬很高，工作也很有趣。在第一和第二种情境中，绝大多数工人都能解

5、释自己积极工作的原因。指出在第一种情境中之所以积极工作，是因为有很高的报酬，在第二种情景中是因为工作很引人入胜。但在第三和第四种情况下，对于自己仍能够坚持或者积极工作的原因往往不能做出正确的解释。,小资料：来自办公室设计的微妙信号,20,办公室设计灯光、颜色、家具及其他物体的位置影响客户、供应商、未来的雇员和参观者的知觉。同时，办公室的设计会以不同方式影响雇员行为。办公室布局谁挨着谁会影响个体的知觉和组织的最为着重的功效。例如，办公室依楼层设置，最高层管理者占据最高层最理想的办公空间，以此类推，也传达出组织着重地位的信息。甚至办公室家具的布置也会影响到对一个公司的知觉。,21,一项研究表明参观

6、者根据接待处座椅的面对面排列还是相互间有合理的角度产生对一个组织非常不同的印象。把座椅放成面对面排列的组织更刻板、紧张和老谋深算；用合理的角度布置座椅的组织热情、友好且更平和。参观者们宁愿与“热情友好”的公司做生意。对工作场所的研究一致表明花卉和植物增加了热情和友好的知觉。在墙上挂一些艺术品通常有正面效果，但一些图画的内容可能会有反面作用。例如，一个总是招不到女性员工的公司发现遍布公司大楼的男人骑在马背上的图画留给未来的女员工的知觉是一个冷谈、敌意、不友善的公司形象。,三、知觉的防卫机制和错觉,22,（一）知觉的防卫机制指为了防止自己收到威胁性刺激的侵挠，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的

7、倾向。如果某些刺激对我们有很大的精神压力，我们将它们从大脑中排除出去，或者延迟对它们的识别。,小资料2-5：推销员的自我防御,23,销售经理经常抱怨推销员不愿打“对方反应冷淡的”电话，推销员不是说自己工作太忙，就是说还有更好的生意，或者还须赶做一些报告。这样的推销员是懒惰，还是只是为了逃避威胁，也许是无意识地进行自我防御？如果推销员这样做是为了自卫，经理可采用两种方法来改变这种情况。经理可以教导推销员不要惧怕这类电话，学会应对；或者经理可以对推销员施加压力，使推销员无法逃脱这类电话。,（二）错觉：,24,错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。,常见错觉-1,25,常见错觉-2：你看到了多少个黑点

8、和白点？,26,错觉-3：少女还是老妇,27,错觉之于商家的应用,28,利用空间错觉，丰富商品陈列，降低经营成本。一位行人路过一家房顶悬挂各种灯具的商店，各式各样的灯具连成一片，璀璨夺目，吸引他不由信步走了进去，看着看着才发现这个商店并不大，只是由于周围全镶上了镜子，从房顶延伸下来，使整个店堂好像增加了一倍的面积，由于镜面的折射和增加景深的作用，使得屋顶上悬挂的灯具也徒然增加了一半，显得丰盛繁多，给人以目不暇接之感。镜子、灯光,29,利用运动错觉，调整服务手段。浙江黄岩市长潭水库大坝的码头附近有一家切糕摊，店老板卖糕时，故意少切一点儿，过秤后见分量不足，切一点添上，再称一下，还是分量不足，又切

9、下一点添上，最终使秤杆尾巴翘得高高的。如果你是一位顾客，亲眼见到这两添三过秤的一切，就会感到确实量足秤实，心中也踏实，对卖糕人很信任。如果卖糕人不这样做，而是切一大块上秤，再一下二下往下切，直到秤足你所要的分量时，你的感觉就会大不一样，眼见被一再切小的糕，总会有一种吃亏的感觉这就是运动错觉对顾客的影响效果。,30,利用对比错觉，科学制定商品价格。在现实实践中，我们的消费者常常进行对比：把定价为20元的同一商品放在20元以上的商品中陈列，它就是“低价”商品；放在20元以下的商品中陈列，它就是“高价”商品。可见，所谓比价，其实质就是消费者对商品价格的错觉。所以，充分利用商品比价进行商品陈列，促进商

10、品销售，是营销人员需要好好研究的重要课题。,31,说到价格错觉，还有两种有趣的现象：奇数定价比偶数定价使消费者觉得便宜。99元是不到100元的价格，便宜；101元是100多元的价格，贵。其实只差2元钱。作为消费者，总是希望以最小的支出换取最大的满足，也就是说，两种商品质量相同，功能相当，消费者总是选择价格较低的那种。因此，根据企业目标市场和发展战略，充分利用消费者的价格错觉进行科学合理的定价是十分必要的。,32,利用形重错觉，促进商品销售。有些商家把大小（包括体积、重量、尺寸、厚薄等）不一但价格相等的商品放到一起销售，人们就会觉得买大的比买小的合适，这样，商家的“愚蠢”就使消费者“占了便宜”，

11、从而也就促进了商品的销售。,33,利用颜色对比错觉，提高经济效益。日本三叶咖啡店的老板发现不同颜色会使人产生不同的感觉，但选用什么颜色的咖啡杯最好哪？于是他做了一个有趣的实验：邀请了30多人，每人各喝四杯浓度相同的咖啡，但四个咖啡杯分别是红色、咖啡色、黄色和青色。最后得出结论：几乎所有的人认为使用红色杯子的咖啡调的太浓了；使用咖啡色杯子认为太浓的人数约有三分之二；使用黄色杯子的感觉是浓度正好；而使用青色的杯子的都觉得太淡了。从此以后，三叶咖啡店一律改用红色杯子盛咖啡，既节约了成本，又使顾客对咖啡质量和口味感到满意。,34,利用时间错觉，调整心态，提高经营绩效。如果在顾客数量较少时播放一些音量适

12、中、节奏较舒缓的音乐，不仅能使顾客心情更加舒畅，而且还能放慢顾客行动的节奏，延长在商场的停留时间，增加较多的随机购买几率，也使销售人员的服务更加到位。如果在顾客人数较多时播放一些音量较大、节奏较快的音乐，就会使顾客、售货员的行动节奏随着音乐的节奏而加快，就会提高购买和服务的效率，避免由于人多效率低而引起的心情不好，矛盾冲突增多的情况的出现。,四、社会知觉,35,（一）首因效应女人对男人的第一印象：(身高+发型+穿着+相貌+细节+性格)男人对女人的第一印象：(脸蛋加身材),求职面试的第一印象前几分钟基本敲定。后面是走形式，让你感到过程公平。,小资料2-8：求职面试的第一印象,P29,36,37,

13、（二）晕轮效应一个经理与下属的故事：一起购办公用品+一包烟；看望生病的同事，一起买水果、点心+先尝尝。贪小便宜-我炒你鱿鱼。,美貌会产生晕轮效应,38,调查发现职场帅哥美女收入比丑员工高12%,丑女贝蒂（右）和她的大帅哥老板（左）,调查显示:漂亮的人赚钱更多 ？！,定型效应：刻板印象,39,39,123456789101112131415,定型效应：美国社会白人对黑人的偏见,（1）好吃懒做；（2）好斗犯罪；（3）教养很差，讲粗话；（4）贫民窟，社会地位和收入低，但没钱又养一大群小孩；（5）最为关键的是：皮肤很黑，怎么洗也洗不白！,40,你心目中的性别角色印象,41,男人应该具有什么样的人格特征

14、？ 不应该具有什么样的人格特征？ 女人应该具有什么样的人格特征？ 不应该具有什么样的人格特征？,42,对男人和女人正负刻板印象的前5位人格特征形容词,投射 (Projection),定义：由于自己具有某种特性或想法，因而判断他人也一定会有与自己相同的特性或想法投射在现实生活中有既典型又对立的两种表现形式有些人总是从好的方面来解释别人的言行及需要，认为世上尽是好人；有些人总是从坏的方面来解释别人的言行及需要，认为世上尽是坏人。,43,第二节 归因理论,请问：您是宁愿坐在宝马车里哭，还是坐在自行车上笑？马诺：我还是坐在宝马里面哭吧！为什么这么说？,44,一、归因的概念,归因：指人们对别人或自己的行

15、为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。海德（Fritz Heider，18961988）归因理论三步骤：（1）对行为的知觉（2）对行为意图的判断（3）对个性的归因归因理论研究的基本问题 （1）因果关系归属（2）社会推论问题：心理特征和个性差异（3）未来行为预测,45,小资料2-10：你为什么要打工？,在企业培训的课堂上，当我们问员工为什么要出来打工的时候，员工的回答是各种各样的。有回答“为了生活”、“挣钱养家”、“学点知识和技术”、“为了更好的明天”、“结识朋友”，也有回答“在家里无聊，出来走走”、“父母逼迫”、“为今后创业做好准备”、“锻炼身体”。,46,二、归因的类别,内因和外因海德

16、凯利（H. H. Kelly） 认为（1）归因于从事该行为的人（2）归因于行为者的对手（3）归因于行为产生的情境小应用：如果主管A批评了下属B ，用海德和凯利理论进行分析。,47,三、归因的参照点,分析：如果主管A批评了下属B,48,49,主管A批评下属B的归因,四、对成功与失败的归因,50,小资料2-11：领导归因模型,米切尔等人的领导归因模型指出，领导者对下属行为原因的解释，尤其是对下属工作绩效的归因影响着管理措施的采用。例如，归因时，领导者会先观察下属的绩效，然后试图理解为什么下属的绩效符合、超过或低于期望和要求。由于低绩效是管理控制的比较敏感的问题，领导者会格外认真地进行归因分析。领导

17、者将根据一致性、一贯性和特殊性等三类信息对低绩效进行内因和外因的区分，并根据区分的结果采取相应对策。领导者对下属的归因经常犯基本归因错误，即个体在对他人的行为进行归因时，倾向于低估外在因素的影响，高估内部因素的影响。,51,分辨：,52,53,“基本归因偏差”与“自利性偏差”的区别,54,第三节 洞察力,55,洞察力的故事1966年7月，在中国画报上刊登了当时大庆油田铁人王进喜的照片。当时我国对大庆油田的地理位置和详细情况是十分保密的，聪明的日本人从这幅照片上经过认真分析得出了如下结论：因为铁人王进喜头带皮帽及背景图象看，大庆应该是在零下30度左右的东北地区，可能在哈尔滨和齐齐哈尔之间。196

18、6年10月，在人民中国杂志上有一篇专题报道，讲述王进喜的先进事迹，提到了马家窑，还说当时的钻机是用人推加肩扛的方法弄到工地的。由此，日本人大胆地推断：油田与车站的距离很近，并从地图上找到了大庆的具体位置。,56,1959年曾经有过王进喜在国庆时在天安门城楼上观礼的消息，小日本又推断出：1959年9月王进喜还在玉门油田，以后便消失了，这表明大庆的开发时间是1959年以后。1966年7月，人民画报刊登了一张大庆炼油厂的照片，小日本推断：从照片上的一个扶手栏杆分析，因为手扶栏杆大约1米高，他们按照比例推算出了炼油塔的高度、内径、容积、生产能力等，同时也算出了年产量。由以上几点，聪明的日本鬼子就得出了

19、我们还极为保密的商业情报，随后就开始与我们进行出口炼油设备的谈判。,当你看见一男一女，男的拎着所有袋子，你知道他们在恋爱。当你看见一男一女，男女各拎着一半袋子，你知道他们刚结婚。当你看见一男一女，女的拎着所有袋子，你知道他们结婚很久。,厦门悦华酒店客房部经理阿灿的经验总结： 抢着付款是朋友，男人付款是情人，女人付款是夫妻。,57,一、洞察力的本质,所谓洞察力就是运用直觉和综合分析能力对事物间的因果关系或本质的认识和判断能力。,58,59,与心理学研究的“顿悟”或平时所讲的“悟性”的含义大体相同。人际洞察力是指在人际交往过程中对他人的动机和行为原因的正确认识及社会知觉中表现出来的准确判断。特殊过

20、程说、无特殊过程说和三元观点。,小资料：曾国藩的洞察力,60,某日，李鸿章带了三个人去拜见曾国藩，请曾国藩给他们分派职务。恰巧曾国藩散步去了，李鸿章示意那三个人在厅外等候，自己去里面。不久，曾国藩散步归来，李鸿章禀明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩摇头笑言：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心谨慎，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将大有作为，应予重用。”李鸿章很是惊奇，问：“还没用他们，大人您如何看出来的呢？”,61,曾国藩笑着说：“刚才散步回来，在厅

21、外见到了这三个人，走过他们身边时，左边那个态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，可见是一个小心谨慎之人，因此适合做后勤供应一类只需踏实肯干、无须多少开创精神和机敏的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼、神色不端，可见是个阳奉阴违、机巧狡诈之辈，万万不可重用。右边那位，始终挺拔而立，气宇轩昂，目光凛然，不卑不亢，是一位大将之才，将来成就不在你我之下。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是日后立下赫赫战功并官至台湾巡抚的淮军勇将刘铭传。,二、人际洞察力,62,根据洞察力的三元观点，人际洞察力所涉及的过程包括：（一）选择性编码指从一堆信息中选出有关信息。有意义的问题通常给我们呈

22、现大量信息，但其中只有部分信息与我们的问题解决有关。在人际交往过程中，我们需要对他人做出各种各样的判断，由此必须找出支持我们的判断的关键事实。如果做不到这一点，就会导致做出错误的判断，或者根本做不成判断。,（二）选择性合并,63,是把原来看似彼此独立的信息合并成一个整体，这个整体与原来的各个部分相不相似皆可。,时代沉积相（高振东）,（三）选择性比较,64,选择性比较是把新获得的信息与过去已有的信息进行比较。如通过类比找到共同特征。,小资料2-14：本田宗一郎的领导洞察力,65,日本本田公司的创始人本田宗一郎在上世纪70年代提出的著名的“东南亚经营战略”。当时本田摩托在美国市场正畅销走红，而本田

23、宗一郎却在对全球经济进行详尽调查研究后指出：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处变不惊。”因此果断开辟东南亚市场。一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而东南亚市场摩托却开始走俏。本田公司因先行一步，此时则如鱼得水，不但提高了品牌知名度，还创造了销售的最高记录。,美国通用公司的土星计划,66,自第一次能源危机后，省油、价廉、耐用、售后服务好的日本汽车便横扫北美市场，使得全世界企业规模最大、市场占有率最高的通用汽车公司的产品遭到前所未有的重创，销售大幅下滑。面对一片

24、恐慌，董事长罗杰史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，即土星计划。史密斯认为，日本人的强势已不可逆转，要击败日本人，就必须了解它，因此，力排众议，决定和日本人结盟。他说：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么。和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”,67,随后，他着手破除官僚化且无效率的层级组织，改变工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。最后，他进行劳资结构重整，要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工亦不得动辄采取罢工。这些切中要害的措施使公司在不长的时间内脱胎换骨，重振雄风，再创营销辉煌。,第四节 个人决策

25、,68,一、个人决策（一）什么是个人决策（二）影响个人决策的因素1.知觉2.思维方式3.气质与性格4.情绪与情感,二、决策过程模型,69,（一）基本假设1纯理性人纯理性人的基本假设如下：1.决策者是追求最大限度的组织目标的完美有理性人。2.决策者拥有为作出最好决策所必需的正确和全部信息。3.决策者只找出那些能写成线性形式的、具有一个或一组目标的问题的最佳值。4.所有决策者在做出抉择时，能以相同的态度来运用信息。,理性决策过程模型,70,（二）基本假设2有限理性人,71,1.不确定性判断：启发式与偏见其中有三种最重要的启发式：代表性、可得性以及锚定和调整。代表性启发式是指，人们倾向于根据样本是否

26、代表（或类似）总体来判断其出现的概率，代表性越高的样本其判断的概率越高。可得性启发式是指，人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。 锚定和调整启发式是指，在判断过程中，人们最初得到的消息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。,2.前景理论的主要假设,72,（1）回避损失（2）参照依赖（3）捐赠效应阅读p42-44,三、个人决策风格,73,1.均衡型决策决策过程严密而果断，深思熟虑。2.冲动型决策反应时间短，往往使决策过程避开论证和检验过程。3.怠惰型决策犹豫不决和小心谨慎。过于谨慎，优柔寡断

27、。4.风险型决策类似于冲动型决策，但并不回避假设的论证阶段。5.谨慎型决策稳扎稳打，三思而后行，延误决策。,小资料：中澳企业管理者决策风格比较,74,王媛，赵苹（2003）对中国国营企业和澳大利亚股份制企业管理者的决策风格进行了比较研究。结果发现，澳大利亚管理者倾向于与一些值得信任的人共同处理决策问题，而中国管理者则更倾向于在正式的群体会议上确定决策目标。与澳大利亚管理者相比较，中国管理者在收集信息过程中具有更多的正式参与系统的特点。澳大利亚管理者强烈地倾向于与雇员共享决策权力，在决策过程中更愿意进行双向沟通，中国管理者更多关注的是正式的决策过程。,75,当管理者与下属出现意见分歧时，澳大利亚

28、管理者更愿意听取下属的意见与观点。当需要对决策实施承担责任时，中国管理者明显的倾向于由更高的管理层承担责任，而澳大利亚的管理者则要么倾向于与上级共同承担责任，要么倾向于承担个人的责任。,76,休息一下,思考练习题2-3：学以致用,结合自己近一两年来成功及失败的经验（列出若干重要事件），对成功和失败的原因进行总结，对每个成功或失败事件尽可能地列出其原因，然后分别就成功事件和失败事件两种情况将所有的原因按内因和外因分成两列，比较两列原因的多寡。根据归因理论判断自己的归因倾向，谈谈如何调适自己的归因风格，以便帮助自己取得更大的进步。,77,管理游戏22：九点问题,由个人独立完成。假如某学生已了解如何

29、完成该活动，请暂不作声。图2-11是九点。只用四条连续相接的直线（每条直线必须相连，而且不能重叠），将这九个点连接起来，画的时候笔不能离开纸面。相关讨论：1是什么让你找不到问题的答案？2是什么妨碍你更快地解决问题？,78,79,案例分析21：游客拍桌子的原因,80,P49-50问题讨论：1.请用凯利的归因理论对小康分析客人早餐时拍桌子的原因的针对性进行评判。2.对游客行为的归因分析对导游解决或者缓和游客的不满和怨气有何帮助。,讨论题：你愿意接受新职位吗？,假如你在一家大公司工作，这是一个非常稳固的职业，可确保终生，但收入只达到中等程度。另外，一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位，薪水比现在要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的所有权。当然这家公司破产的风险也比较大。下面是这家小公司能够盈利的几种概率，请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。 A此公司确实能盈利的概率是1/10。 B此公司确实能盈利的概率是3/10。 C此公司确实能盈利的概率是5/10。 D此公司确实能盈利的概率是7/10。 E此公司确实能盈利的概率是9/10。 F无论何种概率都不接受新职位。 个人先选定自己的答案，然后集体讨论，每组给出一个答案，最后将自己选出的答案与集体的答案作比较和分析。,81,练习：,82,大四即将到来，你们对于未来将做出怎样的决策？,83,The end,