第三章六西格玛管理课件.ppt

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1、主讲：孟丽丽,E_mail：,目录,第一章 质量管理概论,第二章 ISO9000族标准与质量认证,第三章 六西格玛管理,第四章 常用质量管理工具,第六章 过程质量控制原理及应用,第五章 设计质量控制原理及应用,第七章 抽样检验,6Sigma实现质量与竞争力量之跨越的方法 杰洛米.A.布莱克里斯里,3.1 六西格玛管理概述3.2 六西格玛组织与培训3.3 六西格玛管理原理与架构3.4 六西格玛测量体系3.5 六西格玛业绩改进模型,本章主要学习内容,【目的要求】理解和6的含义？掌握6的团队及其测量体系掌握6的业绩改进模型DMAIC方法了解6改进常用工具【重 点】 6的团队及其测量体系，DMAIC方

2、法。【难 点】 DMAIC方法,学习目标,3.1 六西格玛管理概述,6SIGMA管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气（GE）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。,管理的科学性复归,质量管理的前进步伐,你选那一个供货商A?B?答案是A!A的品质高于B,发生于早期的案例,品质的一致性,乙选手,甲选手,谁

3、的成绩好呢?,您的工厂/服务品质/供应商若有问题,您希望是甲状况还是乙状况呢?,谁较有潜力呢?,你会选谁当选手呢?,射程能力解析,6s的目标是确定和减少方差。,偏离目标,变差太大,击中目标,集中过程,减少分散,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,问题的本质,3.1 六西格玛管理概述,3.1.1 6SIGMA管理的含义,SIGMA是希腊字母“”的读音，“”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。,是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，表示“标准偏差” 。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平。

4、若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73%； 若控制在6水平，表示产品不合格率不低于99.9999998%。 即：每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个。 考虑1.5倍漂移，不合格率为3.4ppm，接近于零缺陷水平。 从统计意义上讲：一个过程具有6能力，意味着过程平均值与其规格上下限的距离为6倍标准差 。,3.1.1 6SIGMA管理的含义,在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期值与合格品率有如下关

5、系：,水平和合格品率的关系,（SIGMA），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被赋予更新的内容。依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4 ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。此时过程波动减小，每100万次机会仅有3.4次落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数值越小，的个数也越多，质量就越好。,6计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5 ）,6 含义 ：一百万次出差错的机会中，至多只发生3.4次。,ppm: proportion per million,m,拐 点

6、,1s,T,USL,缺 陷,规格上限 (USL)目标值 (T)规格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的标准偏差(s),3s,拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说 过 程具有“3sigma 能力”,Sigma 水平,m,1s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,这是6s工序吗 ?,拐 点,Sigma 水平,m,1s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,拐 点,这是6s工序,拐 点,Sigma 水平,产品质量连续改进提高的工程统计描述,波动=0:连续改进的最终目标=0,无穷远处的目标, 永远达不到,连续质量改进,6西格

7、玛管理以“顾客”为中心，以“数据”为基础，几乎追求“完美无暇”为目标的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法。,6西格玛思想为“提高流程满族目标的能力和减低流程偏差的思想”，其核心是运用DMAIC方法，通过一套以统计科学为依据的项目确定（Define ），测量问题（Measure ），原因分析（Analyze），改进优化（ Improve ）和过程控制（ Control ），使企业在运作能力方面达到最佳境界。,6SIGMA管理的含义,6适合任何类型，任何规模的组织，它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺，而不是一味的追求利润， 6倡导流程化管理，采用量化的方法

8、分析流程中影响质量的因素、找到关键的因素加以改进，从而将资源的浪费降至最低，同时提高顾客满意度.,6SIGMA管理的含义,精益6西格玛管理:在“追求完美”中持续提高知识，实现“成本低、质量好、速度快、服务优”的目标,精益思想消除“七大浪费”，消减流程中不增值的步骤,6西格玛改善流程中增值步骤的能力,精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益生产没有涉及到的质量、变异和CTQ，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提前期、价值流等,1988年，6管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格

9、率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。 1996年，通用电气公司（GE）在杰克韦尔奇领导下全面效仿并推广6质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。,6SIGMA管理的产生,Bob Galvin (摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”,摩托罗拉 6 sigma 绩效 过去 12 年（2000年）,平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84%.消除99.7%制程不良节省制造成

10、本超过110亿美金实现综合收益增长平均每年17%,GE Six Sigma,六西格玛在GE,在2000年获得30亿美元收益 客户和股东都满意!,六西格玛给GE带来什么?,6西格玛管理 世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB柯达,GE联信,康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝,摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR,把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。,更多的知名和著名企业,2002,质量成本耗费15-25% 的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高

11、质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义关键质量特性（CTQ）,质量成本耗费5% 的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义关键质量特性（CTQ）,3公司:,6理念,6公司:,过程能力应比你想象的好 !,在很多情况下 99% 的合格水平还不够好,增加股东收益,提高用户满意度,盈利增加,缺陷减少,3.1.2 六西格玛的目标,1.真正关注顾

12、客2.基于事实的管理3.对流程的关注、管理和改进4.主动性的管理5.无边界合作6.追求完美，容忍失败,3.1.3 六西格玛管理基本原则,增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度。,降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。,3.1.4 推行六西格玛管理的意义,使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。,使企业获得核心能力,为员工设计绩效目标,促进学习和互相学习,3.2 六西格玛管理原理与架构,3.2.1 6SIGMA管理的基本原理,底线循环基本原理 顶线循环基本原理,底线循环和顶线循环,改进项目应用型式化的改进方法是6 方法的基本活动。底线循环的四个要素：改进项目，成本，利润，承诺顶线

13、循环的改进项目，顾客满意，市场份额，收入，利润，承诺,3.2 六西格玛管理原理与架构,3.3.1 6SIGMA的综合框架,高层管理承诺有关各方参与（员工、所有者、供应商、顾客）培训方案测量体系改进方法：DMAIC,3.3.1 6SIGMA管理组织形式,3.3 六西格玛管理的组织与培训,勇士/倡导者（Champion）大黑带/黑带主管（Master Black Belt）黑带（ Black Belt ）绿带（ Green Belt ）白带（ White Belt ）,6SIGMA组织体系中各岗位职责,Champion倡导者或勇士 公司领导，专职副总裁1-2名 高水平理解6 制定目标，承诺6的成功

14、实现 监督和指导整个6 s活动 选择黑带大师和黑带,MBB黑带大师或黑带主管领导能力: 实施6的技术总负责人教授黑带关于6 s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带,形成无边界团队，提高 6 Sigma 的能力,BB黑带6 项目的负责人选择并指导团队成员计算基础，统计分析软件接受黑带主管160门的课程培训和项目辅导培训团队成员6 的使用工具,成为绿带的步骤,绿 带会用6工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。技术：项目管

15、理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,3.3.2 6SIGMA管理的培训,具有代表性的黑带培训课程方案,6质量管理课程设置,6角色和项目的分配,规模为1000员工的公司勇士 ：1名，约占0.1/%，培训不少于1个工作日黑带主管：1个，约占0.1/%，培训时间很长黑带 ：10个，约占1/%，培训时间22个工作日项目 ：5070个（每个黑带5-7个）绿带 ：5070个，5-7/%，培训时间15个工作日白带 ：所有员工,The Six Sigma Team 团队,6 Sigma领导者公司最高层,Champions勇士,Master Black Belts黑带大师(全职),选择项目和黑带资

16、源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6 Sigma活动。,Six Sigma Black Belts黑带(全职),Six Sigma Green Belts绿带(兼职),全员参与的推行队伍,3.4 六西格玛管理的测量体系,3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语,1）关键质量特性（Critical to Quality ，CTQ） 关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。2）规范上限和规范下限（USL/LSL） 规范上

17、限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。3）目标值（Target） 目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。,4）缺陷（Defect） 未满足顾客要求或规定要求的任何事件。5）单位（Unit） 单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次电话服务等。6）缺陷机会数（Opportunity） 缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有100个焊点就有100个缺陷机会数，一份表格上有10个需要填写的栏目就有10个缺陷机会数。,3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语,3.4 六西格玛管理的测量体系,3.4.2 6SIGMA管

18、理的度量指标,计数型数据的度量指标（1）首次产出率（First Time Yield，FTY） 首次产出率（FTY）是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。（2）流通产出率（Rolled Throughput Yield，RTY） 流通产出率（RTY）是指构成大过程的各个子过程首次产出率乘积。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。,计点型数据的度量指标 在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指标。（1）单位缺陷数（Defect per Unit，DPU） 单

19、位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。 DPU = 缺陷数 / 单位数 其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 。,（2）单位机会缺陷数（Defect Per Opportunity，DPO） 单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。DPO = 缺陷数/（单位数缺陷机会数）（3）百万机会缺陷数（Defect per million opportunities，DPMO） 单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺

20、陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与106 的乘积。DPMO = DPO106 百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度量的通用尺度。,缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例,连续型数据的度量指标 水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“ Z ”表示。 当过程输出无偏移时， 水平 Z 是指规格界限与2S的比值： 当过程输出有偏移时， 其中：,过程偏移 1.5 时，水平Z与DPMO的换算表,2.1,例： 顾客对某汽车换向器零件有5项关键要求。在生产出的200个换向器零件中，发现了21个缺陷。则：机会缺陷率DPO（Defects

21、Per Opportunity）和百万机会缺陷数DPMO？,解：,计算DPMO值,例 ：职能：财务； 产品：财务报表； 缺陷：记录不准确；缺陷数：56个； 单位：每个条目； 单位数：50000； 出错机会数：2， 解：DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500,计算DPMO值,例: 假定有100块电路板中，每块电路板都含有1000个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷，求百万机会缺陷率DPMO。 解：DPU=21/100=0.21 DPMO=0.21*1000000/1000=210,6SIGMA 管理的实施过程是由一系列改进项目和再造

22、项目完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实施步骤。 6SIGMA 管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。策划活动应包括： 选择项目 选择项目的有效实施步骤 组织项目团队 策划的输出6SIGMA项目策划方案,3.5 六西格玛管理的业绩改进模型,3.5 六西格玛管理的业绩改进模型,过程在平均值上表现良好 - 问题在于波动,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,6的DMAIC改进过程图,6 知识质量管理的DMAIC 模式流程,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,过程改进模式实施步骤( DMAIC ),

23、Define,Measure,Analyze,Design,Verify,过程设计模式实施步骤( DMADV ),定义,确定问题的范围及问题需要达到的绩效.,持续改进的过程,6 项目的选择标准： 应选择可行的、有意义、有价值的项目 对顾客有益 对公司有益：提高质量（合格品率），缩短生产周期，减少生产线排队等待时间，缩短产品研发周期； 成本节约的潜力：降低成本及劣质成本（材料利用率、索赔、顾客投诉、信誉损失）,测量,测量现有过程，确定过程的底线和期望值；验证测量系统的可靠性，验证y=f(x).,在数据分析的基础上，确定关键因素。,分析,持续改进的过程,减少过程的缺陷或变异。确定关键变量的取值。,

24、将改进的过程标准化，并加以控制，使过程持续改进。,改进,控制,6质量管理操作过程: 改进方法,定义 A确定项目CTQs（ Critical to Quality，CTQ ） 项目CTQs (1) B形成团队章程批准章程 (2) C定义流程图高水平流程图 (3)测量 1 选择 CTQ Y 客户, QFD, FMEA 项目 Y (4) 2 定义绩效标准 Y客户, 蓝图项目绩效标准 (5) 3测量系统分析Y连续变量 Gage R&R,数据收集计划及测试/再测试/MSA (6), 项目的Y的数据 逻辑变量R&R (7)分析 4建立过程能力 Y能力指标 项目的Y的过程能力(8) 5定义绩效目标 Y团对,

25、 标准项目的Y的目标 (9) 6确定偏差来源X过程分析,将Xs按优先等级排序/ 图表分析(10) 假设检验 提高 7筛选潜在来源X实验设计-筛选 关键变量列表 (11) 8发现变量关系 X实验因子设计 计划解决方案 (13) 9建立营运容差 Y, X模拟解决方案 (14)控制在实际应用中定义及验证Y, X连续变量 Gage R&R, MSA Xs 的测量系统/测试/再测试/逻辑变量R&R 11确定过程能力 Y, X能力指标 Y, X的过程能力 (15)12实施过程控制 X控制图,持续解决方案 (15), 错误预防, FMEA 文件化(16),步骤 描述 关注 工具 辅助工具,6 Sigma 的

26、12 步骤,6 Sigma改进项目实例演示 *开办一个具有6 Sigma水平的面包房,实际操作案例 (6 Sigma面包房),6 概述,6.烤制面包,使用DMAIC步骤法,6 概述,顾客看重的是什么? 蓬松度 软硬度 香味 新鲜 口味,Y = 口味!,6 概述,测量,6 概述,如何测量口味 (Y)? 品尝小组 从1 到10划分等级 目标: 平均为 8级 期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷,Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,目标,缺陷,最坏,最好,但是.这个系统正确吗?,测量,6 概述,如何开展? 让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本 有些样本重复使用 同一样本的级别稳定- “

27、重复性” 不同测定人员的级别稳定-“再现性”,“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包 1 面包 2 面包3,A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2,*,1 单位内,测量,6 概述,这是一个 3 过程!,分析,如何实施? 正常条件下烘烤几块面包 品尝小组评级 平均等级为 7.4 相对于6 过程来说,该偏差过大,6 概述,如何定义改进? 将竞争对手作为标竿 关注缺陷 ( 即 口味等级 7) 明确“可接受的西格玛水平” 设定相应的改进目标,或许5 过程是足够的!,1,000,000 - 100,000 - .

28、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29、 . . . . . . . . 1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包”烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,分析,6 概述,如何确定偏差的主要来源 (Xs)? 厨师大脑风暴 可能的原因是:- 盐的用量- 面粉品牌- 烘烤时间- 烘烤温度- 发酵粉等级,多种来源: 厨师,供货商, 控制条件,分析,6 概述,如何筛选波动根源(Xs)? 设计试验 采用潜在波动的不同来源 品尝小组对试验中使用的面包评级 结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注“关键变量”,改进,盐,6 概述,如何发现发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系? 进行更详尽的

30、试验 关注: 烘箱温度从 325 到 375 ;三种品牌的面粉 次数# 温度 品牌 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C,提高,结果: 350 & 品牌A 是最佳组合,注意: 在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,6 概述,但是.我们的测量系统正确吗?,提高,6 概述,如何进行? 校正温度仪的准确性 需要标准仪器以备比较 租用其他高级设备 比较结果,验证测量仪器是准确的,控制,6 概述,如何实施? 检查所有烤箱温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的程度,波动不错,但是平均值偏高(

31、算法需检查),控制,6 概述,我们还要做些什么? 每日检查烤箱的温度水平 审核备选面粉供货商的使用 频率(例如:品牌C) 定期更换品尝小组 将结果制成图表,还有.不断的用数据绘图,354353352351350349348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,控制,案例分析：应用六西格玛DMAIC程序的实例一： “合理调节提高供暖舒适性”应用六西格玛DMAIC程序实例二： “提高大气温度传感器交检合格率”应用六西格玛DMAIC程序实例三： 提高精铸件接头FRH100021-101C合格率,对6 Sigma管理模式的进一步思考 *给我们的启示(小组讨论) *成功关键因素 *经验和教训交流,