第9章 库存管理课件.ppt

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1、,第9章 库存控制,主要内容： 1.库存概述 2.库存控制系统 3.库存问题的基本模型,引导案例 库存是万恶之源,某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。 采购主管发言：“为了避免缺货或困村短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。” 生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”随后，他分别征求了其他部门主管的意见。,物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的

2、仓库来存储这些物料，目前难以做到。” 财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。 生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不做任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。” 最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存确实是万恶之源！”,引导案例 库存是万恶之源,库存定义为：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料。 在制造业中，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。 在服务行业，一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。,9.1 库存概述,库存的作

3、用体现在以下5种基本类型： 1.安全库存，由于销售与生产的数量和时机不能被准确地预测而持有的库存 2.预期库存，为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存 3.批量库存，为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存 4.运输库存，为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存 5.屏障库存，为避免受季节性需求波动的影响或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品,9.1.1 库存的作用,管理实践9-1 刘总应该如何储存海鲜,刘总在海滨城市经营一家海鲜酒店。海鲜的一个重要“风味”就体现在“鲜”字上，于是刘总的酒店中摆设了许多

4、海鲜饲养池，饲养海鲜。但问题是在酒店里存储的海鲜数量是有限的，而且占用大量资金和营业面积，还要高薪聘请饲养员。如果进货过多，占用资金就多，而且一时卖不掉的海鲜还要损耗，这样就造成了很大的库存费用。反之，进货过少，又会失去很多生意。 刘总迫切需要掌握顾客具体的需求品种和需求数量，用来制定相应的库存策略以降低运营成本，从而应对激烈的市场竞争,9.1.2 库存问题的分类,1、单周期库存与多周期库存 单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，对单周期物品的订货被称为一次性订货问题，一次订货有一定批量，就构成了单周期库存问题。 多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的连续的需求，其库存需要不断

5、地补充。对多周期需求物品的库存控制问题称为多周期库存问题。,9.1.2 库存问题的分类,2、独立需求库存与相关需求库存 独立性需求，是指本身需求状况与其他物品无关，不受其他种类产品影响的需求。如商场中的绝大多数商品。 相关性需求，又称为从属性需求，是指由其他物品需求状况所决定的需求。,表9.1 独立性需求与相关性需求的特点比较,9.1.3 独立性需求的库存控制系统,库存控制系统需求解决以下三个基本问题： （1）隔多少时间检查一次库存量？ （2）什么时候需要补充库存？ （3）每次补充库存时，订货量应该是多少？ 对于独立需求库存问题的解决主要取决于两个方面：如何对现有库存量进行监控，以及如何补货。

6、,1、定量控制系统,定量控制系统采用库存连续检查法，在每次物资出库时，均需盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应该发出订货指令。,图9.1 定量控制系统的运行过程,1、定量控制系统,图9.2 定量控制系统的库存变化情况,2、定期控制系统,图9.3 定期控制系统的运行过程,定期库存系统采用定期盘点的方法，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量；如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量；反之，则可以减少订货批量。,2、定期控制系统,图9.4 定期控制系统的库存变化情况,9.1.4 库存管理的ABC分类法,AB

7、C分类的指导思想是“2080原则”，即20%的少量因素带来了80%的大量结果。如20%的产品带来了80%的利润，20%的供应商造成了80%的延迟交货等。,一般将占用65%80%价值的15%20%的物品划分为A类物品；将占用15%20%价值的30%40%的物品划分为B类物品；将占用5%15%价值的40%55%的物品划分为C类物品。 A类尽可能进行严密控制 B类正常控制 C类尽可能简单控制,ABC分类原则,应用事例9.1 某仓库产品共有10个类别，已知它们的需求预测数量和单价情况（见表9.1）。试应用ABC分析法对产品进行分类，便于更好地控制。,表9.1 某仓库库存情况一览表,解析： 首先，根据已

8、知存货数据，计算出各类物品的总费用，然后，按照大小排序。结果见表9.1。 其次，按照大小顺序将库存物品重新排列，计算累计总费用和累计百分比，并根据分类标准，划分、确定各种物品的A、B、C类别。结果见表9.2。,表9.2 ABC分类表,最后,画出ABC分类汇总表（如表9.3所示），供管理控制使用。 表9.3 ABC分类汇总表,表9.5 ABC分类表,应用事例9.2,图9.5 双重标准ABC分类图,9.2 库存问题的基本模型,9.2.1库存管理的相关成本,1.订货成本向供应商发出采购订单去购买物料或向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。 2.保管成本主要是指物资在库存过程中发生的成本。 3.

9、缺货成本由于无法满足用户需求而产生的损失。 4.能力关联成本即与生产与运作能力相关的库存成本，如发生转包、雇佣、培训、解雇和停工等情况时所发生的费用。,管理实践9-2 沃尔玛的VMI,沃尔玛实施供应商管理的库存（vender managed inventory,VMI），把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。供应商对销售点（point of sales,POT）信息和预先发货通知（advanced shipment notice,ASN）信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。,管理实践9-2 沃尔玛的VMI

10、,供应商可以决定什么时间，把什么商品，以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的促销计划和商品生产计划，以较低价格进货。,管理实践9-3 以信息代替库存,企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。 零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法

11、宝，宣传通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。,管理实践9-3 以信息代替库存,海尔公司通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应（call center）系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。,

12、管理实践9-3 以信息代替库存,Dell 公司推行所谓的“黄金三原则”摈弃库存，与客户结盟，坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，进一步缩短了生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。 信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现“零库存”的核心所在。,确定情况下的固定订货量库存模式生产与运作系统的变化如图9.6所示,9.2.2经济订货批量模型（EOQ）,图9.6 确定性固定订货量系统模型,库存总费用TC的计算公式可以用下式表示： TC = QCh + S + CD （6-1）式中：Q 库存量； C 物品单价； h

13、 保管费率； D 年需求量； S 每次订货费用,12,DQ,使TC最小化，求导 = Ch - 令其等于0，得 Q * = （6-2） 此即经济订货批量（EOQ）年库存总成本最小的订货批量。,dTC dQ,12,DSQ2,2DS Ch,如果用图形表示的话，经济订货批量相当于图9.7中的库存成本最低点对应的库存量。此时的订货成本与储存成本相等。 图9.7 经济订货批量示意图,与其相关的还有年订货次数n和订货点R的计算： n = R = d LT式中： d 平均日需求量； LT 订货提前期,DQ*,应用事例9.3 某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提

14、前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价值的20%。试确定其经济订货批量和库存总成本，并帮助找出订货点。,解析：由题意可得： Q * = = = 50件,2DS Ch,210005 200.2,TC = Q *Ch + S + CD = 50200.2 + 5 + 201000 = 100 + 100 + 20000 = 20200（元）,12,12,1000 50,DQ*,n = = = 20（次） R = d LT = 10 = 40（件） 从例9.3的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。 降低采购成本的办法有两种： 一是采取“准时制”库存管理 二是采取批量折扣,DQ*

15、,1000 50,1000 250,9.2.3 价格折扣模型,由于单位物品价格提供了折扣，每个价格下都有一条独立的总成本曲线。,图9.8 数量折扣价格下的成本曲线,1.存储成本为常数,最佳订货批量确定过程如下： （1）先按（9-2）式计算出一个经济订货批量Q。 （2）如果Q在最低价格c的允许订货范围内，则为最佳订货批量；如果落在价格b的范围内，依（9-1）式计算在该价格下的总成本Cb。 （3）如果还存在比价格c更低的价格d，同样道理计算其起始订货批量下的总成本，与Cb、Cc比较，最低者为最佳订货批量。,2.存储成本为单位物品成本的百分比,最佳订货批量确定步骤如下： （1）从最低的价格开始，按式

16、（9-2）计算各价格下的经济订货批量，直到发现可行经济订货批量Q时为止。 （2）如果Q对应的是最低价格曲线，那么Q就是最佳订货批量；如果不是，则计算更低价格上起始允许订货批量点的总成本，与最低总成本对应的批量即为最佳订货批量。,应用事例9.4 某产品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。订货量少于999件时，单价为5.0元/件；订货量为1000至1999件时，单价为4.8元/件；订货量大于2000件时，单价为4.75元/件。试确定其经济订货批量和总库存成本，并确定采购方案。,解析：计算结果如表6.6所示。 表9.6 经济订货批量计算表 *：因折扣批量大于EOQ，故不能采 用

17、EOQ，只能采用最小折扣批量。,从表9.6可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以优先采用。但订购2000件的总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况、需求态势和以往的经验来最后决定。,9.2.4 单周期库存模型,对于单周期库存来说，库存控制的关键在于确定订货批量。 1.期望利润最大法比较不同订货量的情况下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。 设：单位成本为C，单位销售价格为P，残值S（SC），单位损失为C0=C-S，利润为Cu=P-C。订货量为Q时的期望利润为E（Q），则,其中，p(d)为需求量为d的概率。,

18、应用事例9.5,表9.7 家家乐超市的全家乐月饼需求预测,家家乐超市根据历史销售数据预测，今年全家乐月饼的需求分布情况如表9.7所示。,月饼的进货价为70元/盒，超市的零售价为100元/盒，如在中秋节前卖不出去，最终只能以30元/盒的价格进行处理。,应用事例9.5,例如当订货量为3800盒时，可得： E（3800）=（3035-403）0.1 +（3036-402）0.15 +（3037-401）0.25 +（3038）0.25 +（3038）0.15 +（3038）0.1 =108050（元）,应用事例9.5,表9.8 期望利润,2.期望损失最小法,期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损

19、失，取期望损失最小的订货量为最佳订货量。 设单位成本为C，单位销售价格为P，残值S（SC），未售出产品单位损失为C0=C-S；缺货单位损失为Cu=P-C。设订货量为Q时的期望损失为L（Q），则,其中，p(d)为需求量为d的概率,2.期望损失最小法,以上述的家家乐超市的全家乐月饼的订货问题为例，来说明期望损失最小法。当实际需求dQ时，将有一部分月饼卖不出去，每盒月饼的损失为C0=C-S=40（元）；当实际需求dQ时，将丧失一部分销售机会，每盒月饼的缺货损失为Cu=P-C=30（元）。,2.期望损失最小法,例如当订货量为3800盒时，L（3800）=4003000.1+402000.15 +410

20、00.25+ 4000.25 +301000.15+302000.1 =3950（元）,2.期望损失最小法,表9.9 期望损失,研究案例 福特与供应商,在芝加哥南面沼泽地旁的一座光亮整洁的现代化厂房里，大约400名高塔汽车公司的工人正在热火朝天地生产着沉重的汽车零配件发动机支架、车架横档以及车底板，这些都是福特汽车公司在家庭轿车市场上最新推出的福特500车型上的部件。制成的零部件并没有被运往数百里以外，而是直接送到隔壁，那里是福特公司一个刚翻修好的装配车间，这些零件在流水线上被装配成整车。,研究案例 福特与供应商,南美的汽车工厂率先采用这种低成本的运作方式，福特公司借鉴他们的经验，耗资2.5亿

21、美元兴建了155公顷的零配件工业园区，这是全美规模最大的，已经开始投入生产。 大型零配件供应商拿出他们有限的资金在福特公司的厂区附近修建生产车间，这一举措让福特公司都感到很意外。自从零配件工业园区投入运行以后，零配件的运输路程平均只有半英里，仅需要10分钟，而过去平均是450英里，至少一天的车程。仅在运输方面，每年就能为福特公司节省1500万美元。,研究案例 福特与供应商,密歇根州诺维的汽车咨询公司CSM国际公司的全球汽车预报员迈克尔罗比内特说：对于供应商来说，福特公司新的零配件全球订购模式可能是把“双刃剑”。供应商就能从福特公司获得大宗稳定的业务。但是，反过来，供应商们也要承担更多的固定成本

22、。供应商投入得越多，它们的兴衰就与福特汽车的成败联系得越紧密。,研究案例 福特与供应商,面对汽车制造商不断打压价格的行为，供应商到底是赚还是赔，目前尚很难确定。零配件制造商在生产线上的大量资金投入增加了它们的砝码。福特汽车公司知道它们不会轻易地撤退，但最终它们还是会处于被动地位。汽车研究中心的科尔说道：“如果你在附近建起了工厂，一旦合作关系破裂，谁来为此买单？只能是供应商。”,研究案例 福特与供应商,问题讨论 1.怎样评价零配件供应商在整车厂附近建立工厂的效益？请给出一个加权的评价要素表。 2.怎样计算零配件供应商在整车厂附近建立工厂的效益？应考虑哪些衬布要素？ 3.零配件供应商在整车厂附近建立工厂的风险是什么？怎么规避或减小这种风险？,