第18章 控制的基础（罗宾斯 管理学第九版中文）课件.ppt

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1、1,控制的基础,第18章,2,什么是控制？,控制控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。控制的目的确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标,3,设计控制系统,市场控制一种强调使用外在市场机制，以在系统中建立使用标准来达到控制的方法外部市场机制： 价格竞争和相对市场份额官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策实现控制目的小集团控制员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节,4,三种控制系统的特征,5,控制为何重要？,作为管理职能环节中最后一环：计划控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动向员工授权控制系统可以提供信息并

2、反馈员工的工作表现保护工作场所控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续,6,计划-控制链,7,控制过程,控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不足,8,控制过程,9,衡量：如何衡量与衡量什么,信息来源 （如何）个人观察统计报告口头汇报书面报告,控制标准 （什么）雇员 满意度营业额出勤率财政预算花费产出销售额,10,衡量工作绩效的信息一般来源,11,比较,确定实际工作绩效与标准之间的偏差值得注意的偏差决定于：可接受的偏差范围（预测或预算）偏差的大小和方向（上限和下限）,12,确定可接受的偏差范围,13,七月份销售数据,14,采取管理行动,行动方案“什么都不做”偏

3、离认为是微不足道时的行为。 改进实际工作立即采取行动，纠正问题。 基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。 纠正措施 改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工,15,采取管理行动,行动方案（续）修订标准审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。 坚持标准的有效性。 重置最初定得过低或过高的目标。,16,控制过程中的决策管理,17,监控组织绩效,什么是绩效?一项活动的最终结果什么是组织绩效？组织中所有工作流程和活动的最终累积结果计战略，工作流程和工作活动。 协调工作的雇员。,18,组织绩效衡量,组织生产率生产率： 商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入产出：

4、销售收入 投入：资源成本（材料，人工费用和设施）总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。,19,组织绩效衡量,组织的有效性检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准系统资源模型该组织在收购稀少和贵贵资源环境的能力。过程模型 一个组织的投入产出转换过程的效率多重利益方模型组织在满足各个利益方的效能。,20,产业和公司排名,产业排名依据：利润收入回报股东权益回报利润增长每个员工收入每一美元资产收入每一美元权益收入,企业文化审计报酬和福利调查用户满意度调查,21,常用的产业和公司排名,22,监控组织绩效的工具,前馈控制能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制设计时考虑到建筑质量要求供

5、应商符合ISO 9002 同步控制发生在活动进行中的控制直接视察：走动管理,23,控制类型,前馈控制,反馈控制,同期控制,24,监控组织绩效的工具（续）,反馈控制控制作用发生在行动之后当这个问题已经发生后，采取纠正行动反馈控制的优点：为管理者提供关于计划效果的真实信息增强员工的积极性,25,监控组织绩效的工具：财务控制,传统控制比率分析流动性杠杆活动盈利能力预算分析定量标准偏差,其他衡量方法经济附加值 (EVA)市场附加值 (MVA),26,流行的财务比率,27,流行的财务比率（续）,28,监控组织绩效的工具：财务控制（续）,其他财务控制衡量标准经济附加值 (EVA)一个公司对它的资产应用创造

6、多少经济价值减去公司对它的资本投资使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的EVA,29,监控组织绩效的工具：财务控制（续）,其他财务控制衡量标准（续）市场附加值 (MVA)股市对一个公司过去或预期资本投资项目价值的评价如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富利润管理活动,30,控制组织绩效,平衡计分卡是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：财务顾客内部过程人力/改革/资产增长着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点,31,信息控制,信息控制目的帮助管理者控制其他组织活动的工具

7、管理者需要在正确的时间得到正确信息 管理者需要控制的组织领域管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息,32,信息控制,管理信息系统 (MIS)一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未排序顾客信息清单信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值,33,最佳实践的杠杆比较,杠杆据以进行测量和比较卓越成就的标准杠杆比较从竞争者和非竞争者中寻找致使他们成功的最佳实践用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具,34,成功执行一个内部标杆比较最佳实践项目的步骤,将最佳实践同组织战略和目标联系起来确定整个组织的最佳实践发展最佳实

8、践奖赏和承认系统在整个组织中进行最佳实践沟通创建一个最佳实践知识共享系统在正在进行的基础上培养最佳实践,35,当前的控制问题,跨文化差异在高科技协助下加强对本土运营的直接协作在外国法律限制协作行动不同国家数据搜集的可比性,36,当前的控制问题（续）,工作场所问题工作场所的隐私与工作场所监测：电子邮件,电话，电脑和互联网的使用生产力，骚扰，安全性，保密，保护知识产权 员工偷窃未被授权使用公司资产的个人行为工作场所暴力工作场所的愤怒、狂暴和暴力威胁到员工安全并影响生产率,37,工作场所监视类型,Source: American Management Association/ePolicy Inst

9、itute Research, “2005 Electronic Monitoring & Surveillance Survey,” American Management Association.,38,阻止或减少员工偷窃或欺诈的控制方法,Sources: Based on A.H. Bell and D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud,” Workforce Online () December 3, 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief,” Journal of Ac

10、countancy, March 2000, pp. 4346; and J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft,” in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. OLeary-Kelly, J.M. Collins, and R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 14793.,39,工作场所暴力,目睹喊叫或

11、谩骂42%对自己同事喊叫29%为与工作有关的事情而哭泣23%看到有人故意毁坏机器或家具14%亲眼看见有人在工作场所大家10%殴打同事2%,Source: Integra Realty Resources, October-November Survey of Adults 18 and Over, in “Desk Rage.” BusinessWeek, November 20, 2000, p. 12.,40,阻止或减少工作场所暴力的控制方法,Sources: Based on M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing

12、Workplace Violence,” Workforce Online (). December 3, 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?” Workforce Online (), December 3, 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence,” Workforce Online (), December 3, 2000; and “Points to Cover in a Workplace Violence Policy,” W

13、orkforce Online (), December 3, 2000.,41,当前的控制问题（续）,顾客交互控制服务利润链 从员工到顾客再到利润的连续服务的过程 服务能力决定服务价值进而影响客户满意度，反过来，导致客户忠诚度直接影响到公司的收入和利润,42,服务利润链,Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Putting the Service Profit Chain to Work,” by J. L. Heskett, T. O. Jones,

14、G. W. Loveman, W. E. Sasser, Jr., and L. A. Schlesinger. MarchApril 1994: 166. Copyright (c) by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. See also J. L. Heskett, W. E. Sasser, and L. A. Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: Free Press, 1997).,43,当前的控制问题（续）,公司治理用来控

15、制一个企业以保护企业所有者利益的系统加强董事会作用增加财务报告的审议 (萨班斯-奥克斯利法案 2002)更多地披漏财务信息，使其更透明高层管理者对公司财务结果作出证明,44,Thank you!,45,相关术语,控制市场控制官僚控制小集团控制控制过程偏差范围直接纠正行动彻底纠正行动绩效组织绩效,生产率组织有效性前馈控制同步控制走动管理反馈控制经济附加值 (EVA)市场附加值 (MVA),46,相关术语（续）,信息管理系统 (MIS)数据信息杠杆比较员工偷窃服务利润链公司治理,47,学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,什么是控制？控制为何重要？定义控制比较控制系统的三种方法详述控制为何重要

16、解释计划和控制间的联系控制过程描述控制过程的三个步骤解释为什么衡量什么比如何衡量更重要解释控制过程中管理者可以采用的三种行动方案,48,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,监控组织绩效定义组织绩效描述衡量组织绩效常用的方法监控组织绩效的工具比较前馈控制、同期控制和反馈控制解释管理者可以使用的财务控制和信息控制类型描述如何在控制中运用平衡计分卡和标杆比较,49,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,当前控制的问题描述管理者可能会如何针对文化差异调整控制详述管理者面临工作场所问题及他们如何处理这些问题解释为什么控制对客户交互管理是重要的解释什么是公司治理以及它如何变化,