医院岗位管理与绩效考核课件.ppt

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1、医院岗位管理与绩效考核,张 英中欧国际医院管理学院 首席研究员景惠管理研究院 首席研究员清华大学MHPA班 特聘教授浙江大学医院EMBA班 特聘教授华中科技大学EMHA班 客座教授,字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源,人力资源管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。,

2、医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。,医院人力资源管理体系,医院人力资源管理的“123456”,1个理念： 人力资

3、源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,医院人力资源管理系统,成长管理,人力资源管理竞争机制激励机制约束机制,机构管理,培训管理,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,医院人力资源管理系统-机构管理,制度整合,机构管理,业务分析,管理流程,机构设计,部门职能,科室职责,医院人力资源管理系统-岗位管理,招聘配置,岗位管理,工作分析,定岗定编,岗位说明,岗位评价,能力模型,医院人力资源

4、管理系统-绩效管理,结果应用,绩效管理,业绩分析,绩效辅导,确定目标,实施考核,绩效沟通,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬管控,薪酬管理,薪酬分析,福利设计,薪酬调查,建立体系,薪酬结构,医院人力资源管理系统-培训管理,效果评估,培训管理,需求分析,培训考核,内容规划,培训计划,实施培训,医院人力资源管理系统-成长管理,成长策略,成长管理,个人分析,发展辅导,环境评估,职业规划,通道设计,医院岗位描述与岗位评价,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元

5、化,计划经济时代身份管理,人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定少数服从多数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代岗位管理,岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,岗位的基本概念,岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。,院长,行政副院长,业务副院长,办公室主任,财务部主任,人力资源部主任,护理部主任,薪酬管理员,医务部主任,教培管理员,

6、人事管理员,医务管理员,病案管理员,科教管理员,护理干事,护理质控员,岗位内涵与管理特征,岗 位 内 涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 提高竞争力,什么是岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗

7、位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。,医院为什么进行岗位分析,岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了岗位分析与设计工作，医院才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：（1）制定医院人力资源规划；（2）设计、制定高效运行的医院组织结构； （3）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（4）让医院及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（5）制定考核标准

8、及方案，科学开展绩效考核工作；（6）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（7）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；（8）制定合理的员工培训、发展规划；（9）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。,岗位分析的信息支持,开展岗位分析，应收集以下信息：（1）工作内容是什么（What）； （2）责任者是谁（Who）； （3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）； （4）工作时间规定（When）； （5）怎样操作（How）及操作工具是什么； （6）为什么要这样做（Why）； （7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）

9、； （8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。,岗位分析常用方法,方法简介,访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。,访谈法,观察法,关键事件法,参与法,工作日志法,调研分析法,观察法是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。,关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。,参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位

10、的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。,工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。,调研分析法是根据岗位分析的内容需要设计岗位调研分析表，由被调查者填写，再以分析表的内容为基础加以整合、补充、规范，从而形成对岗位职责、要求等的描述信息。,岗位分析表结构,岗位基本情况 2-1,岗位基本情况 2-2,关键职责以关键职责作为岗位职责范围的基本构成要素，主要来源于战略目标的直接分解。职能科室的指各自的主管范围划分，如人力资源部的岗位管理、绩效考核、员工培训等；临床和医技科室的根据具体职责总结提取，其中比较普遍的关键职责有：

11、（医疗、护理、技术）质量控制、学科建设、医疗/护理服务、人才培养、技术改进、团队管理等 .,分项职责每一项关键职责分解为由若干项重要任务组成的独立组件，即分项职责：有具体明确的任务对象，以及动作所导致的结果。如：人力资源部主任的有人力资源规划关键职责，而其分项职责之一是负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为医院的发展战略提供有效的人力资源支持,描述岗位职责常用的动词,决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、 考核、 交办、审核、审批、批准、签署、核转管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编 制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层 策划、设计

12、、提出、参与、协助、代理、编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达,所需工作权限,坚持责权一致原则（1）员工拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求员工承担责任而不予以授权。（2）向员工授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据员工所承担的责任大小授予其相应权力。员工者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。,任 职 资 格,任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常

13、包括任职者基本特征（包括学历、专业、执业资格、素质等）、工作经验要求、知识技能、培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就能够实现人和岗位的合理匹配。 任职资格的确定要基于组织的现实，不能好高骛远，而是以医院的发展阶段和所能够雇用到的人员水平为依据。 如：医院目前所能够雇用到的护理人员也就只能是大专毕业生，那就不要非将护理职位的任职资格条件设定为本科。等医院发展到一定阶段，有实力同时也有可能普遍雇用到本科毕业生来从事护理工作时，再调整任职资格条件要求即可。,岗位胜任要求,根据岗位要求及岗位级别进行必要的基础性培训，如服务意识和沟通礼仪的培训等；根据科室具体业务发展需要增加专业性培

14、训，如临床专业骨干的技术项目培训、不定时卫生部门法律法规及政策学习等,胜任本级别、本岗位所需要的通用性和专业性的理论知识和操作技能，包括本专业的基础知识、基本操作技能、科研能力等，如打字员需要熟悉电脑操作、文字排版与编辑等,培训要求,应知法律法规与核心制度,基本法律法规： 由国家、卫生部和所属地区制定颁布的对整体医疗行业的规范性文件。 如：中华人民共和国执业医师法、中华人民共和国传染病防治法、中华人民共和国药品管理法； 医疗机构管理条例、医疗事故处理条例、突发公共卫生事件应急条例、医疗废物管理条例等。,专业法律法规： 由国家、卫生部和所属地区制定颁布的，针对特定岗位、具有明显专业特性的医疗规范

15、性文件。 如 ：针对妇产科的中华人民共和国母婴保健法、产前诊断技术管理办法、新生儿筛查技术规范、计划生育技术服务管理条例等核心制度： 社会大众或行业内部要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。 如：医师的十三项核心制度、护理的十四项核心制度，人力资源部的岗位聘任制度等,例子：办公室主任岗位说明书,如何科学、规范地编写岗位说明书,1.中高层的支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，管理咨询顾问一定要和医院领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得中高层对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证在岗位说明书实施过程中，中高层能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，

16、改变原来随意性较强的管理风格。2.全体员工的参与和配合 各科室部门的管理者以及员工应该积极参与到岗位说明书，咨询顾问要为医院员工提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。,如何科学、规范地编写岗位说明书,3.表述的规范性 规范岗位说明书的描述方式和用语直接关系到岗位说明书的质量。标准的岗位职责描述格式是“动词+宾语+结果”。宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行连接。4.动态的管理机制 岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、医院的变革

17、会给岗位提出不同的要求。因此医院在编写出规范的岗位说明书后，应相应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。,撰写岗位说明书特别提示,对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小,按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价,对岗位评价的理解,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的薪酬水平

18、结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,岗位评价的方法点数评分法,首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,岗位评价的原则,就事原则,一致性原则,反馈原则,共识原则,岗位评价针对的是

19、工作岗位而不是在这个岗位上工作的人,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。,岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解,保密原则,独立性原则,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行

20、协商，最后达成一致意见 。,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置,岗位评价工作流程,准备阶段,清岗，列出岗位名称目录,整理、收集岗位说明书,组建专家组和项目操作组,其他准备工作（会场、评分表等）,培训阶段,确定评价表的因素设计和权重分配,选择标杆岗位,培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果,专家组成员共同确定对结果的评判标准,评价阶段,各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况,对该岗位进行评价,对已评价岗位的数据结果进行初步分析,完成一

21、个部门后，对各岗位评估结果进行排序,总结阶段,下一个部门的评价,完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序,对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作,依次对一个部门的各岗位进行评价,医院绩效管理体系设计,什么是绩效管理？,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。,绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达 到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。 绩效管理是管

22、理者与员工间的不断交流和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。,对绩效管理的基本理解,对绩效管理的基本理解,绩效是什么？字面解释：绩效成绩与效果管理学含义：绩效是组织对员工的期望；绩效是员工对组织的承诺绩效是基于团队目标的成绩与效果。,为什么进行绩效管理？,最终目的,改善技能态度,监测系统,纠偏系统,实现目标,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,绩效管理的作用,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,控制,反馈/改善,检讨/评价,偏纠,监测,绩效管理的功能,绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值,医院绩效管理模型,指标,目的,薪酬,评估

23、,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院绩效管理中的角色定位,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个岗位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,医院绩效管理的步聚,A确定医院的目标,B设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准,C持续监督绩效进度,D实施绩效考核与沟通,E应用绩效考核结果,制定绩效指标的原则,具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或

24、信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,平衡计分卡的起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),平衡计分卡的构成要素,-维度：维度体现了医院战略的基本关注点；-战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；-指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；-行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。,平

25、衡计分卡的四个维度,绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡,成果衡量指标,绩效动力,利润率业务收入增长成本控制,顾客滿意度顾客留住率,医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率,员工个人收入 员工满意度员工个人发展空间,收入组成,关系的紧密程度,医疗服务流程服务的反应快捷程度,技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度,财务方面,客戶方面,內部流程方面,学习成长方面,制定平衡计分卡程序,第一步:计划明确医院战略目标清晰划定考核单元明确责任部门及职责建立考核管理体系,第二步: 评估评估现行绩效管理体系评估战略的可行性及核心任务选择获取信息渠道及方法,第三步：制定制定关键战略

26、指标制定各维度指标与各科室沟通确认指标建立监督机制,第四步：实施全面实施平衡计分卡修正相关指标及流程评估提高,景惠医院三支柱六维度绩效管理模型,三支柱,景惠医院阴阳五行绩效管理模型,阴员工发展,阳顾客获得,相互交感 对立制约 互根互用消长平衡 相互转化,质量,文化,制度,财务,执行力,景惠医院阴阳五行绩效管理模型,根据五行相生规律确定医院经营策略 临床上运用相生规律来治疗疾病，其基本治疗原则是补母和泻子，即如难经六十九难所说的“虚则补其母，实则泻其子”。具体方法有： 1滋水涵木法：当质量标准很多但执行力不强时，标准就会形同虚设，在管理中只有通过提高执行力才能确保医院各项质量的达标。 2益火补土

27、法：医院制度和流程的完善是需要一个过程的，当短期内无法在制度上做到尽善尽美时，只能通过医院的文化即增强员工的主人翁责任感，调动员工的工作热情和丰富员工的精神文化生活来弥补制度所造成的缺陷。 3培土生金法：医院经济效益受许多因素的影响，但制度的完善必然有利用经济效益的增长。比如，制定成本核算制度来增收节支，制定薪酬制度来调动员工的积极性，制定质量管理制度来提高服务质量和技术水平等，最终实现医院经济效益的增长和费用的有效控制。 4金水相生法：通过提高执行力来促进经济效益的增长，或者通过经济性薪酬的刺激来提高执行力，二者是相辅相成，互相促进的关系。,根据五行相克规律确定医院经营策略 相克关系主要体现

28、在“太过”和“不及”两个方面。“太过”者属强，表现为机能亢进，“不及”者属弱，表现为机能衰退。因此在策略上同时采取抑强扶弱的方法，并侧重于制其强盛，使弱者易于恢复。具体方法有： 1抑木扶土法：木为质量、标准，当医院内部员工提出过高要求，或者顾客期望无限制提升而破坏医院原有的管理制度和服务标准时，可以通过降低员工或顾客的期望来维护制度的严肃性与稳定性。 2培土制水法：当执行力下降或出现阻塞，有些工作无法持续落实时，可以通过完善制度的方法来解决。 3佐金平木法：质量是指符合标准的要求，当质量要求持续提高时，可以通过经济的辅佐即增加设备、改善环境或进行人才培养来维持提升质量并使其保持相对的稳定。 4

29、泻火补水法：医院文化是员工共同认同的价值观和心理定势，具有相对稳定性。但医院经营管理必然受外部环境和内部资源变化的影响，任何时候都须以实现战略目标和提升执行力为归依。当医院文化影响执行力提升时，应以提升执行力为首要目的，哪怕有违医院文化。,实施绩效管理,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。 医院成立绩效管理委员会。 其职责是： 1. 决定医院绩效管理的重大事项 ； 2. 纠正绩效考核与评价中的偏差 ； 3. 仲裁员工申诉 。,实施绩效管理,成立医院绩效管理的统筹协调部门。其职责是： 1. 制定和完善绩效考核相关流程、制度； 2. 拟订绩效考核时间进度表，检

30、查、监督绩效考核工作执行情况； 3. 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据； 4. 建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。 5. 针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。 6. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 7.分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。,实施绩效管理,绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责： 1. 确定绩效目标，制定实施计划。 2. 执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。 3. 实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。 4. 制定改进措施，持续进行绩效改进。 5. 严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。,沟通绩效结果,1. 营造一种和谐的气氛。 2. 说明讨论的目的、步骤和时间。 3. 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4. 分析成功与失败的原因。 5. 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6. 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7. 讨论员工的发展计划。 8. 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9. 讨论员工需要的资源与帮助。 10. 双方签字认可。,