医院品管圈培训 全员培训课件.ppt

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1、品管圈培训,目录,初识QCC,QCC的步骤,开场准备,十大步骤简介,什么是QCC？,来源及背景,做QCC的意义,什么是品管圈（Quality Control Circle）?,甜甜圈？,呼啦圈？,黑眼圈？,所谓品管圈就是：同一工作现场的人员（510人）在自我及互相启发的原则下（头脑风暴）活用各种统计方法（流程图、鱼骨图、柱状图、查检表等）自动自发的不断的进行落实及改善,使成员感受到参与感、满足感、成就感因解决问题而体认到工作的意义和目的,来源,起始于1950年Deming（戴明）教授的统计方法课程，以及1945年Juran（朱兰）教授的质量管理课程。,石川馨博士：品管圈活动创始人1962年4月

2、日本石川馨博士在现场与QC杂志创刊词中提倡以现场的领班、班长为中心，组成包括自己及下属在内的作业小组，使用QCC循环这个质量持续改进的工具，并将这个小组称谓为“品管圈”（国内多称之为“质量管理小组”），并于1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会。,国内发展情况：,20世纪70年代，北京内燃机总厂在学习日本全面品质管理经验后，诞生了中国第一个“质量管理小组”1978开始中国有计划、长期的展开全国性品管圈活动，其活动名称称之为“质量小组”。1979年在“中国质量协会”的推动下，举行每年一次的全国性质量小组发表大会。1997年中国约有1500万国有的大中型企业的职工经过QCC培训，约占国有大

3、中型企业5000万职工的30%。,背 景,世上有那一件事或真理是永远不变的？,世界在变、环境在变，我们的观念和提供的服务，机制是否需要跟着改变？ 否则就是温水煮青蛙,要发展要改变就会遇到问题。没有问题的医院，医院永远都有问题！,不论是环境的改变还是近年来三级综合医院评审标准的要求，都促使医院发展由规模扩张型转向质量效益型；从粗放的行政化管理转向科学的精细化管理；,当现状与标准或期望发生了差距， 即遇到了问题,问题：如何缩短落差？,落差,全面质量管理,全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个医院以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过病患满意和医院

4、所有员工及社会受益而达到长期成功的管理途径。,特点 它具有全面性，控制医疗质量的各个环节，各个阶段； 是全程的质量管理(事前、中、后)； 是全员参与的质量管理；,全面质量管理,中层干部日常管理,基层员工品管圈活动,高层管理者 方针管理,品管圈为TQM的一项工具,TQM,品管圈,临床路径,5常法,标竿学习,流程管理,目标管理,做QCC的意义,医院现象,领导开动脑筋、下达命令、作出决定，员工都按领导指示做事 总是领导思考问题，员工惰性越来越大，遇到问 题不愿意思考 70%意见至下而上，才是一个有效率的团队,提高员工知识与技能，培养积极的工作态度提供员工展示的舞台，让员工当家 一个埋怨者变成一个实干

5、家，一个智慧的贡献者 从“要我做”到“我要做”，塑造持续质量改善文化培养干部领导统御才能提高机构形象(品管圈发表及竞赛、杂志投稿)节省机构成本(改善成果的量化，水平展开)提高患者满意度养成持续不断质量改善的组织文化和气氛,推行品管圈的好处（机构）,推行品管圈的好处（个人）,品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工 作更感到自豪学习质量管理及统计方法的知识运用，充实个人能力改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上,即然有现成的解决问题的工具我们为什么不拿来使用呢,相同部门

6、 (工作现场),5 - 10人,头脑风暴,品管圈是啥东东?,各种统计学方法,点检用查检表 例：拜访全国客户(出差)避免物品遗漏查检表,统计学方法举例之查检表,头脑风暴法,集思广益的好方法,优势,相互引导、相互启发,便于发现引起问题的原因,例如：ABB格式的三字词,红彤彤,绿油油,暖洋洋,喜洋洋,宝宝肚子痛,我看是吃壞东西了,爷爷,奶奶,护士阿姨,得阑尾炎了！,长蛔虫了吧,我看是不想上学假装的,他好象跟别人打架了,邻家小朋友,是刚才吃错药了吧,头脑风暴法4大原则：,1. 禁止批评嘲笑,2. 欢迎自由联想,3. 构想愈多愈好,4. 欢迎搭便车，改善他人提出的意见,如何做品管圈（步骤）？,教育训练,

7、成立品管圈,1.主题选定2.活动计划拟定3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施及检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进11.成果发表,潜力增强,组织作业,品管活动,品管圈的实施,第一步 品管圈组圈,组圈原则同一工作现场：更容易建立轻松愉快的工 作现场；工作性质类似：更容易找到共同话题，一起做改善活动；人数以510人为宜，最多不能超过10人，若超过10人，可分成2个圈开展活动；,圈长的产生,圈长的人选，一般可按以下原则选择：品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理 人员来担任，如组长、技术长来担任圈长；品管圈推行一年后，随着全员水平的提高， 可以采用民主选举的方式选举圈长，也可

8、 采用轮值的方式由全员每期轮流担任,选聘辅导员,导入初期，可由直属主管担任辅导员，或 指派圈员之上一阶层幕僚人员担任待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院选派合格人员担任,圈活动相关人员职责,辅导员：圈活动计划予以指导并提出建议圈长职责：领导圈员积极参与活动、计划拟定与 执行、向上级报告活动状况圈员职责：积极参与活动、服从群体意见从事改 善活动、积极发言，提出自己意见与创意,圈名、圈徽及其选取理由,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜 由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举 产生 圈长引导圈员选择富有象征意义及和工作现 场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的 参与热

9、情 手术室-大刀圈 ICU-救生圈 肝胆外科-肝胆相照圈 血透室-优肾圈,住院药房圈名票选表,部门名字：门诊药房圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,圈名九类型（经验）,圈徽,除了这些还有什么能代表我们？,神经外科 清脑圈 圈呼：战胜疾病、清除“烦脑” 肝胆外科 肝胆相照圈 圈呼： 用我的真诚，换你的信任，我们肝

10、胆相 照，明天更加美好,圈呼、圈歌、圈服,选择圈名、说明涵义,顺心圈一切顺利，开心,丰收圈知识丰富，收获多多,选出我们圈的圈名、设计出专属的圈徽，我们的品管圈活动正式开始了！,第二步 实施品管圈十大步骤,没有效果,有效果,QCC十大步骤,1、主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与改进,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.现状把握,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距， 即遇到了问题,人民的期望 政府的要求,医院服务品质之水平,落差,1.病房内有腐败食物的臭味2.12月份的占

11、床率只有50%3.病人吃的饭是冷的,列出问题点,找出问题点的方向日常管理中的问题问卷调查交谈中发现不良事件报告实际工作中发现的问题,问题点书写格式,动词（正向或负向） 名词（改善的本体） 衡量指标,例如 降低 门诊药房 等候领药时间,提高 住院病人 满意度,主题选定的方法(1), 强制表决法：投赞成或反对票(较主观)依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题(发料作业错误率、抽血重抽率、病患满意度) 政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须95% 同侪比较：长宁区中心医院门诊调配作业失误率 标竿学习：复旦大学附属中山医院门诊调配作业失误率 现况比较：病患满意度76%全院最低、连续一星期抽血

12、重抽率大于0.5%高于前期标准,主题选定的方法(2), 文献查证所得之结果来做选题依据降低NICU噪音量,新生儿重症监护病房(NICU)中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之一.国外文献报道2NICU中新生儿听力下降发生率20%40%.孙建华等3报道新生儿重症监护室(NICU)中接受机械通气重症患儿及高危儿听 力障碍发生牢为40.00%.美国第五次新生儿重症监护病房没计报告提出:建议NICU持续噪音限制在50dB(A),脉冲噪音限制在55 dB(A),国内尚无此方面标准或建议,主题选定的方法(3) 评价法,主题选

13、定常见问题,品管圈不是神器，并不是所有问题都能靠它来解决,有些问题由管理层来处理往往更加合适,例如员工的薪水与假期等问题,但是还是有很多问题是我们能够解决的，我们不能将问题“视而不见”,主题选定常见问题,活动题目太大不是圈能力所及,某病区主题-降低平均住院日 某门诊护士站-提升预约挂号率,活动题目太小，不用品管圈活动来展开,某病区主题-提高病人大便送检率,选定的题目，未事先进行调研,其它科室已改善，并有相关标准作业程序,问题改善所带来的价值（是否可推广、投入/产出比）,医院已有相关制度规范，只需落实执行即可,主题选定很重要主题选定非常重要否则一轮品管圈下来收效甚微会挫伤大家极积性,没有效果,有

14、效果,QCC十大步骤,1主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与改进,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.现状把握,拟定活动计划书,一、预估各步骤所需要时间（经验） p：投入30%的时间，掌握问题重点 d：投入40%的时间 c：投入20%的时间 a：投入10%de 时间二、决定活动日程及工作分配三、拟定活动计划书并取得上级核准四、进行活动进度控制,活动计划进度表-甘特图,日期,步骤,94年5月,94年6月,94年7月,94年8月,94年9月,94年10月,94年11月,94年12

15、月负责人,1-23-41-23-41-23-41-23-41-2周周周周周周周周周,3-4周,1-2周,3-4周,1-2周,3-4周,1-2周,3-4周,主题选定,荣坤,计划拟订,淑娥,现况把握,秀菁,觧析,秀美,目标设置,阿甜,对策拟订,阿尽,对策实施 与检讨,桂金,效果确认,聪明,标准化,瑜凰,检讨改进,淑娥,修改厨工工作流程并不容易故配合对策实,施而延长活动一周,注意事项,1、计划线为. 实施线为2、实际执行时间长于计划时间请做出说明3、活动日程以周为单位4、活动计划书可放置于工作现场，提醒人员注意5、解析和对策拟定不能重叠，效果确认与标准化不能重叠,没有效果,有效果,QCC十大步骤,1

16、主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与改进,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.现状把握,现状把握,1、计划线为. 实施线为2、实际执行时间长于计划时间请做出说明3、活动日程以周为单位4、活动计划书可放置于工作现场，提醒人员注意5、解析和对策拟定不能重叠，效果确认与标准化不能重叠,问题调查三现原则,现场管理三宝,到现场 针对现物 做现实的观察,流程图 柏拉图 查检表,流程图,开始或结束,处理,判断,流程动向,出口及入口之接点,流程图的意义,找出活动重点最容易发生错误的地方,药房

17、调配处方流程图 降低药房药品调配差错率,此次活动重点也是容易产生问题的地方,否,是,正确是,否,否,审核处方,药房收到信息,退回医生处置,找对药架上药品,药品放入药篮,核对药品和处方,退费,正确,退药,调配药师签名,打印处方和标签,完成配药,是,在现状把握阶段收集了6月20日7月20日的查检数据，统计结果如下表：,数据收集,4.50,1.25,0.75,0.50,0.38,6.0044.90%,97.20%,100.00%,93.50%,78.50%,87.90%,14121086420,拿错药 数量错 规格错,剂量错 核对错 产地错,0%,20%,40%,60%,80%,100%,柏拉图（80/20）80%的问题是由20%的原因造成的,现状把握,将现行工作内容充份掌握(流程图)到现场,针对现物,做现实观察(三现原则）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录（查检表）归纳出本次主题的改善重点 (柏拉图),没有效果,有效果,QCC十大步骤,1、主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与改进,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,3.现状把握,提高XX病区医务人员洗手率,集思广益 解决问题 形成制度 水平展开,我理解的QCC,谢谢聆听！,