罗宾斯管理学第13版课件.pptx

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1、决 策,2-1,2,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,2-2,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,2.1描述决策过程的八个步骤。培养你的创造技能。2.2解释管理者决策的四种方式。2.3归类决策和决策条件。2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。2.5识别有效的决策技术。,在管理工作和个人职业生涯中成功的关键之一是知道如何成为有效的决策者。,2-3,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,The Decisio

2、n-Making Process,决策： 在两个或多个备选方案中进行抉择,2 - 4,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表21决策的过程,2 - 5,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程,第一步:明确问题问题(problem),即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。每个决策开始时都有问题(problem),即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。让我们看一个例子。阿曼达(Amanda)是一位销售经理,她的部门需要新的笔记本电脑。,2 - 6,Copyright 2016 by Pearson

3、Education, Inc.,决策过程(续),第二步:明确决策标准决策标准是对解决问题重要或与之相关的重要因素。在我们的例子中,阿曼达在仔细考虑后作出决策,即记忆和存储、显示屏质量、电池寿命、保修期和载重是她决策中的相关标准。,2 - 7,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),第三步:为标准分配权重如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给予权重,使它们在决策中具有正确的优先级。图表22是本例中的赋权标准。,2 - 8,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表22重要决策标准

4、,2 - 9,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),第四步:开发备选方案列出解决问题的切实可行的方案。我们的销售经理阿曼达确认八种笔记本电脑是可能的选择(见图表23)。,2- 10,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表23可能的备选方案,2 - 11,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,第五步:分析备选方案评估每一个备选方案的优点和弱点。对备选方案的评估要基于其解决与标准和标准权重相关的问题的能力,2 - 12,Copyright 2

5、016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),2 - 13,第六步:选择备选方案选择最佳方案 得分最高的方案,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),图表23可能的备选方案,2 - 14,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,第七步:执行备选方案将备选方案付诸实施将决策传达给受到影响的人,并得到他们的承诺,2 - 15,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),2 - 16,第八步:评估决策效果决策的

6、正确性由其结果来判断问题被错误定义了?评估备选方案时犯错了?选择了正确的备选方案,但是执行得很糟糕?,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策过程(续),图表25 管理者可能会制定的决策,2 - 17,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,2 - 18,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表25 管理者可能会制定的决策（续）,决策:理性,2 - 19,理性决策(rational decision making) 作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的

7、最大化。理性假设一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。 面对的问题将会很清晰而且不模糊决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策:有限理性,2 - 20,有限理性(bounded rationality)管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制。满足(satisfice)接受了“足够好”的策略承诺升级(escalation of commitment)尽管有证据表明以前的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了。,Copyright 2016 by Pearson Education,

8、 Inc.,决策:直觉的作用,2 - 21,直觉决策 基于经验、感受和积累的判断力作出决策。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表26直觉是什么,2 - 22,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策:基于事实的管理的作用,2 - 23,循证管理(evidence-based anagement,EBMgt)系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策类型与决策条件,2 - 24,结构化问题直接的、常见的,很容

9、易识别的问题。程序化决策可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策类型与决策条件(续),2 - 25,程序 管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。规则告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。政策决策的指南。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,非结构化问题和非程序化决策,非结构化问题新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。,2 - 26,Copyright 2016 by Pearson Educatio

10、n, Inc.,图表27程序化与非程序化决策,2 - 27,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策条件,2 - 28,确定性在这种情况下，管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。风险在这种情况下，决策者能够估计特定结果的概率。不确定性在这种情况下，对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策风险,在风险情况下,管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据,使他们计算不同备选方案的结果概率。 管理者可以使用这些信息通过计算预期价值帮助其作

11、出决策每个可能的结果带来的预期收入通过将预期收入乘以可能性。一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化);一位悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化);想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。,2 - 29,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表28期望价值,2 - 30,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表29收益矩阵,2 - 31,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表210后悔矩阵,2

12、- 32,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策风格,2 - 33,非线性思维模式一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动。线性思维模式一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策偏见和错误,2 - 34,启发法采用经验法则简化决策的制定。过度自信偏见决策者倾向于高估自己对情况的了解程度,或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度。即时满足偏见决策者追求

13、即时的回报,避免即时的损失。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策偏见和错误（续）,2 - 35,锚定效应决策者专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立,很难根据后续的信息进行充分调整。选择性知觉偏见决策者根据他们有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件。确认偏见决策者寻求信息以重申他们过去的选择,并且不考虑与过去判断相矛盾的信息。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策偏见和错误（续）,2 - 36,框架效应偏见策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。可获得性偏见决策者倾向于记住他们记忆中最

14、近和最鲜活的事件。代表性偏见决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性。随机偏见决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,决策偏见和错误（续）,2 - 37,沉没成本错误决策者忘记现有的选择无法纠正过去。自利偏见决策者迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于外部因素。事后聪明偏见决策者在已经知晓结果后,错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,图表211常见的决策错误和偏见,2 - 38,Copyright 2016

15、 by Pearson Education, Inc.,图表212管理决策回顾,2 - 39,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,有效决策指南,理解文化差异为好决策设置标准懂得何时停止采用有效的决策过程培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择,2 - 40,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,设计思维与决策,2 - 41,设计思维 像设计师解决设计问 题一样去解决管理问题,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.1小结,2 - 42,描

16、述决策过程的八个步骤。(1)明确问题(2)明确决策标准(3)为标准分配权重(4)开发备选方案(5)分析备选方案(6)选择备选方案(7)执行备选方案(8)评估决策效果,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.2小结,2 - 43,解释管理者决策的四种方式。理性假设如下:问题很清晰、不模糊;需要实现唯一的、清晰界定的目标;所有方案和结果都已知;最终选择会最大化收益。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.2 小结(续),2 - 44,满足 管理者接受足够好的解决方案。承诺升级随着对已有

17、解决方案认同度的上升,即使管理者有证据表明某个决策错误,他们还是会增加对该决策的努力。直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。 基于事实的管理管理者基于可获得的事实依据作出决策。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.3小结,2 - 45,归类决策和决策条件。程序化决策是重复性决策,可以用例行方法处理,当待解决问题直接、常见和容易识别(结构化)时使用。非程序化决策是独特的决策,要求基于非约定俗成的解决方法,当问题是新的或不常见(非结构化)、信息模糊或不完整时使用。,Copyright 2016 by Pearson Educa

18、tion, Inc.,学习目标2.3小结 (续),2 - 46,归类决策和决策条件。确定性是指管理者可以作出正确决策,因为所有结果都已知的情况。风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。 不确定性是决策者对结果不确定,甚至无法作出合理概率估计的情况。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.4小结,2 - 47,描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。线性思维模式的特点是偏向使用外部数据,通过理性和逻辑思考处理信息。非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源,使用内在洞察力、感受和直觉处理信息。,Copyright 2016 by Pe

19、arson Education, Inc.,学习目标2.5小结,2 - 48,识别有效的决策技术。 有效的决策过程有六个特点:(1)关注重点;(2)符合逻辑且前后一致;(3)认可主观和客观的思考,直觉思维与理性分析结合;(4)需要足够多的信息和分析以解决特殊问题;(5)鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见;(6)直接、可靠、易于采用而且灵活,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,学习目标2.5小结（续）,2 - 49,设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,2 - 50,Copyright 2016 by Pearson Education, Inc.,