平衡计分卡培训课件.pptx

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1、平衡计分卡详解,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,平衡计分卡产生背景,积极的改进管理模式和方法,企业生命周期,平衡计分卡产生背景,管理手段过时，缺乏新的战略能力是中外企业失败的根本只有不到10%的战略得到了有效的执行70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力,失败原因,标准普尔500指数（S&P 500，Standard & Poors 500 index）,平衡计分卡产生背景,20世纪90年代，为了适应战略管理需要产生了目前最具影响

2、力的两种业绩评价方法，经济附加值和平衡计分卡（财务目标的调整VS补充）哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰（和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿），研究处于领先地位的12家公司，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标，衡量指标和目标值上,平衡计分卡产生背景,极大的拓宽了评价体系的空间20 世纪最有影响的 75 个商业理念之一哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。世界 500 强企业约有 70% 正在实施平衡计分卡世界最大的 30

3、0 家银行中约有 200 家正在使用平衡计分卡。,平衡计分卡划时代的意义,领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任。,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,平衡计分卡特点,由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系；对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动，从而克服了传统以财务报表为

4、基础的绩效评价制度的片面、静态与后滞性；包括三个部分：评价系统、战略管理系统、沟通工具,平衡计分卡特点,平衡计分卡中所包含的平衡 财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来结果性指标与动因性指标之间的平衡 单独的业绩动因如：废品率、周转时间等，如没有结果指标，经营业绩不能长久。 企业应清楚所追求的结果和产生这些结果的动因企

5、业组织内部群体与外部群体的平衡 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体， BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。领先指标与滞后指标之间的平衡 财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。 平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。,平衡计分卡特点,平衡计分卡包含的平衡,财务,流程 客户 发展,平衡计分卡特点,平衡计分卡特点,有效的战略执行工具,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计

6、分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,平衡计分卡的基本概念,平衡记分卡的四个层面：财务面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的基本概念,平衡记分卡的四个层面：客户面,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,财务角度：财务指标的优化 增长主题通过新的增长来源和拓展现有客户关系而实现的 生产力战略是通过成本控制和资产管理达成的,客户角度：整个战略的核心 定义了增长是如何实现的 明确了获取新客户或提高现有客户业务份额的具体战略,内部流程： 解释了组织业务流程和具体行为 组织必须借助具体流程和

7、行为才可实现对客户价值定位的支持,学习和成长： 明确支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的基本概念,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,绘制战略地图 战略地图建立的原则

8、,战略平衡各种力量的矛盾 （短期业绩，长期增长）战略以差异化的客户价值主张为基础 （总成本最低，产品领先，全面客户解决方案，系统锁定）价值通过内部业务流程来创造 运营管理：生产并向客户提供产品和服务 客户管理：建立并利用客户关系 创新：开发新产品、服务、流程和关系 法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 （每类流程可能有很多以某种方法创造价值的子流程，少量关键子流程称之为战略主题）战略包括并存的、相互补充的主题 每一类内部流程在不同时间点带来益处 战略应是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来战略的协调一致决定无形资产的价值,绘制战略地图：财务角度,提高股东价值

9、,提高客户价值,开发新产品新市场,提高资产利用率,改善成本结构,生产力战略,新的收入来源,收入增长战略,提高现有客户利润率,降低单位成本,现有资产 增量投资,收入增长战略主要聚焦于开发新的收入和利润来源 生产力战略强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，聚焦于降低成本和提高效率,质量：关键产品上无与伦比的低价,“聪明的客户”,优异运营战略,绘制战略地图：客户价值定位,“麦当劳、戴尔”,“IBM、美孚石油”,“索尼、英特尔”,常见的客户衡量指标：客户满意度，新开发的客户数量，客户保留率，市场份额与利润,绘制战略地图：确定战略性内部流程,创新流程,客户管理流程,运营流程,制度和环境流程,所有的流程

10、都很重要，企业要聚集于某一对客户价值影响最大的流程，使他特别出色，其他2-3个流程为支持性的,“开发新产品新市场”,“增加客户价值”,“实现优异运营”,“成为优秀的企业公民”,供应链管理 优秀运营：成本、质量、周期 产能管理,解决方案开发 客户服务 关系管理 咨询服务,战略,产品领先,客户至上,优异运营,绘制战略地图：学习与成长角度,学习与成长战略是进行长期，持续性变革的真正起点,价值定位所对应的知识管理战略,绘制战略地图：战略地图模板,战略地图模板,产品/服务特征,客户价值定位,提高股东价值,提高客户价值,开发新产品新市场,收入增长战略,生产力战略,新收入来源,客户赢利性,单位成本,资产利用

11、率,股东价值已动用资本回报率,获得新客户,保留新客户,优异运营,客户至上,产品领先,改善成本结构,提高资产利用率,最低成本（最高利润）供应商,快速购物,质量优异,适当选择,财务层面客户层面,长期股东价值,新客户收入,提高客户账户份额,成为行业成本领先者,提供一致的、及时的、低成本的产品和服务,杰出的供应商关系,效率、及时分销,提供物资和服务；成本、质量和时间,流程管理,管理资本项目,防止环境和安全事故,奉献于社区, 运营管理,客户管理,创新,法规和社会,内部层面,“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”,人力资本,创造电子化供应商和客户关系,信息资本,组织资本,学习与成长层面,6sigm

12、a/TQM流程改进能力,“更好、更快、更便宜”的流程改革,便于知识共享和复制最佳实践,最大化利用现有资产,管理风险, 必须擅长运营流程,战略的艺术是确定并擅长对客户价值少数几个关键流程，所有流程都应被管理好，少数应得到特别关注和重视,西南航空、丰田汽车、戴尔、麦当劳、沃尔玛,生产率战略,收入增长战略,提供方便的订单处理流程,提供及时服务,提供期望的多样化产品/服务,优异运营战略模板,性价比最高,绘制战略地图,索恩顿石油公司优质运营战略地图,绘制战略地图 客户价值主张,财务层面客户层面,长期股东价值,为客户提供的解决方案质量,客户保持率,客户人均产品服务数量,“为客户提供最好的解决方案”,提供更

13、广的产品和服务线,为扩大的产品/服务能力创造供应商网络,使产品/服务客户化,向客户交付结果,严格高效的产品开发,预期客户的未来需要,获得新产品的合法批准,奉献于社区,运营管理, 客户管理,创新,法规和社会,内部层面,“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”,人力资本,为客户创造成功的员工,拓宽对客户有用的技术,信息资本,组织资本,学习与成长层面,以客户为中心,客户数据库,CRM和数据挖掘能力,客户生命周期利润率,创造客户化解决方案,建立稳固的客户关系,开发关于客户的知识,转化来自前卫客户的知识, 强调客户管理流程,IBM、高盛,客户至上战略地图模板,减少服务成本,使现用资产利用最大化,生

14、产率战略,收入增长战略,新客户收入,提高客户账户份额,绘制战略地图,财务层面客户层面,长期股东价值,新产品收入,毛利润：新产品,管理产品生命周期总成本价值,首次上市,新客户细分群体,高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓,“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”,快速成长的供应能力,快速推出新产品,在线试验和改进,强健灵活的流程,向客户传递复杂的、新产品/服务,捕捉客户对新产品和服务的思想,严格高效的产品开发,从主意到入市的产品开发周期,使产品负债和环境影响最小化,奉献于社区,运营管理,客户管理, 创新,法规和社会,内部流程层面,“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练

15、的员工队伍”,人力资本,渊博的职能专长,有创造力的、多才多艺的员工;跨职能团队工作,信息资本,组织资本,学习与成长层面,创造力、创新,虚拟产品原型和仿真,电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）,“发现、激励、培育和保留最优人才”, 强调卓越的创新流程,索尼、奔驰、英特尔,产品领先战略模板,生产率战略,收入增长战略,绘制战略地图,战略地图 价值创造的简单模型,战略,私有企业,公共部门和非营利组织,使命,绘制战略地图 战略地图说明企业如何创造价值,财务层面,客户层面,学习与成长层面,内部流程层面,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,生产率战略,增长战略,价格,质量,可用性,伙伴

16、关系,功能,服务,选择,品牌,产品/服务特征,关系,形象,人力资本,信息资本,组织资本,技能 知识 培训,系统 数据库 网络,文化 领导力 协调一致 团队工作,客户价值主张,改善成本结构,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,企业成功应用平衡计分卡实践的总结,建立战略中心型组织,高层领导推动变革,建立战略中心型组织,建立战略中心型组织,变革缘由 摆脱困境 创造新的未来建立高层领导团队 高层领导团队往往决定平衡计分卡能否持续，从而保证成功实施建立控制层 领导的最终理念

17、是将平衡计分卡融入到组织中去,领导与变革推动,领导团队参与变革,建立战略中心型组织,将战略转化为具体的行动指标,建立战略中心型组织,使命我们存在的理由,把战略转化为可操作的行动,核心价值观我们的理念是什么,战略我们如何实现我们的愿景,平衡计分卡实施与聚焦,战略行动方案我们需要做什么,个人目标我们需要做什么,战略的结果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,受到激励并准备充分的员工,将使命转化为预期结果,战略暗示了组织从现在位置向一个期望但不确定的未来位置转变的过程 战略路径包含了一系列相互关联的假设 计分卡将这些战略假设性描述为一系列清晰的可检验的因果关系,建立战略中心型组织,把战略转化为可操作

18、的行动,定义战略的因果关系,战略和愿景,建立战略中心型组织,品牌服装制造公司的战略地图,购物体验,将战略转化为具体的行动指标,建立战略中心型组织,品牌服装制造公司的采购与分销主题详细战略地图和计分卡,将战略转化为具体的行动指标,建立战略中心型组织,将战略转化为具体的行动指标,平衡计分卡提供了一个将组织的长期战略与短期目标、措施及责任相联系的框架,建立战略中心型组织,使组织围绕战略协同,建立战略中心型组织,外部合作伙伴,使组织围绕战略协同化,实现宏伟战略 每个业务单元设计使用自己的平衡计分卡 所有业务单元的战略和计分卡相互协调联系 加强共享服务部门的管理,企业,公司层面计分卡（共享战略议程）,战

19、略主题 衡量指标,突破性增长 客户忠诚度 时尚领导者 品牌主导地位 购物体验 可靠的资源 合适的技能 准确的信息 , , ,财务营销分销调拨采购房地产人力资源信息技术,客户计分卡分销商计分卡合资公司计分卡零售商计分卡新企业计分卡外包计分卡,每一个支持部门都要制定计划和平衡计分卡，以实现“最佳实践”共享，在业务单元间创造合力,计划和平衡计分卡界定了与业务单元战略相适应的外部合作伙伴的关系,公司层面计分卡确定了总体的战略优先事项,每一个业务单元应制定长期计划并开发与公司战略相一致的平衡计分卡,直线业务单元,支持部门,建立战略中心型组织,使组织围绕战略协同化 业务单元的协同,公司层面计分卡 公司总部

20、主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵守 (如杜邦公司的安全性和3M公司的创新性） 公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略间建立协同 （如业务单元间的交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程）,事业部（业务单元）计分卡 各事业部制定自己的平衡计分卡，继承上一级事业部的战略主题 下一级计分卡所有衡量指标没有必要相加得到上一级计分卡里的指标 下一级单元根据自己环境，选择能影响高一级目标的合适指标,建立战略中心型组织,使组织围绕战略协同化 业务单元的协同,提高社区问题解决,表示受交通部门影响的市政目标,建立战略中心型组织,使组织围绕战略协同化 业务单

21、元的协同,Charlotte市交通部门平衡计分卡,建立战略中心型组织,使组织围绕战略协同化 业务单元的协同,Charlotte市警察部门平衡计分卡,警察局原有一项考核指标为“报警电话相应时间” 分析表明只有不到1%的报警电话与快速响应时间有关 受害人对警察承诺在1小时之内到达就感到满意 回归表明报警电话相应时间与犯罪率之间没有联系,和私营领域开展全面质量管理一样，警察局吧资源放在防止犯罪发生，而非犯罪后去处理它。,建立战略中心型组织,组织围绕战略协同化 业务单元的协同,战略主题,航空 规划委员会 警务 公共设施 工程材料管理 消防 周边环境发展 固体垃圾处理 交通,预算与估计 业务支持服务 财

22、务 人力资源,Charlotte市为根据5个战略主题突出业绩，为每个战略主题建立了内阁 每个内阁包括一个在其所在部门能影响战略主题的部门领导（警察局长为社区安全内阁主席，且是其他内阁成员） 每个内阁开发适合自己的战略主题和平衡计分卡（如上图），该计分卡不属于任何部门 内阁计分卡提供一个机制，是部门领导们每月开会，评价进展情况和为实现目标所采用的新行动方案,Charlotte市：确定平衡计分卡的跨组织单元的战略主题,建立战略中心型组织,组织围绕战略协同化 共享服务（支持部门）部门的协同,建立业务单元和共享服务部门之间关联的四要素 服务协议：业务单元和共享部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和

23、成本的预期 共享服务部门计分卡：体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议 关联计分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标 客户反馈：共享服务部门定期从业务单元哪里获取有关实际绩效的反馈,2.共享服务部门计分卡企业内的企业,1.服务协议,学习和成长,财务,使命,4.客户反馈,客户,内部流程,建立战略中心型组织,1. 服务协议：业务和服务部门间签订的正式协议，明确关于服务和成本的预期4. 反馈 : 从业务单元哪里获取实际绩效 的反馈,3.业务单元, 先开发业务单元计分卡，再开发共 享服务部门计分卡，并将两者关联,美孚渠道管理部的两级计分卡,组织围绕战略协同化

24、共享服务（支持部门）部门的协同,建立战略中心型组织,壳牌国际服务公司的平衡计分卡,财务 1996 1997 计划 计划收入（兆美元） 22.7 23.4收入增长率(%) NA 3.1税前收入（兆美元） 2.4 4.1现金利润率(%) 10.6 17.6税前收入（挑战性指标） 4.5 4.5税后净收入（兆美元） 1.2 2.3,客户积极的客户反馈 1995 1996 1997 1998 1999目标值 68% 75% 80% 85% 90%挑战性目标值 90% 90% 90% 90% 90%市场份额 内部客户份额 目前70%-目标值80% 外部客户份额,员工 积极的员工反馈 员工满意度 流失率4

25、% 员工出勤表彰率40% 员工满意度70% 领导力绩效 公司价值 安全与健康领导力 零纪律 零报告 零损失时间,外部 和竞争对手的业绩比较 收入增长 资产回报率 现金利润 与其他业务相关的指标,价值创造,组织围绕战略协同化 共享服务（支持部门）部门的协同,建立战略中心型组织,组织围绕战略协同化 共享服务（支持部门）部门的协同,XYZ公司网络化服务水平协议计分卡,客户满意度满意度调查服务台和延时方案客户调查满意度调查业务管理调查,非常好,优秀,提供支持的质量解决问题的时间服务响应时间问题重复出现率服务台回答问题时间,非常好,无数据,无数据,无数据,技术类指标可用性可靠性相应时间,优秀,满意,优秀

26、,业务协同度实施新的工作方法以提高速度和效率,非常好,建立战略中心型组织,组织围绕战略协同化 共享服务（支持部门）部门的协同,美国能源采购部平衡计分卡,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的行动,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作,三个流程协同员工和战略 沟通和教育：有效的沟通流程帮助员工理解公司战略 开发个人和团队目标：员工必须理解他们如何能够影响公司战略的成功实施，开发与公司目标一致的团队目标以及个人目标，定制员工发展计划 奖金和激励机制：员工分享公司的成功，奖金和激励机制把组织和个人回报紧密联系在一起,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 建立战略意识,沟通媒介 季

27、度公司会议 手册 月报 教育计划 公司内部网,富渠道,贫渠道,一对一/当面沟通 走廊/咖啡间沟通 小组会议 视频会议 语音邮件 电子邮件 大型会议 手写个人笔记 议程的高级拷贝 传真 办公室备忘录 正式的演讲 信件 公司月报 报告,沟通计划的目标 整个组织内贯彻对战略的理解 建立对组织战略的一致认同和支持 教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略 通过平衡计分卡来提供对战略的反馈,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 建立战略意识,美孚石油北美营销与精炼事业部德士古精炼的客户满意度分解,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 建立战略意识,衡量指标模板（清晰定义指标，方

28、便员工全盘理解）,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 定义个人和团队目标,公司目标 在7年内将公司价值翻倍 平均每年增加20%收入 取得高于资本成本2%的内部收益率 在下一个10年内产量和储备量个增加20%,个人平衡计分卡,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 定义个人和团队目标,美孚石油北美营销与精炼事业部润滑油部门把平衡记分卡分解至团队和个人,事业部计分卡,建立战略中心型组织,让战略成为每个人的日常工作 平衡薪酬,将平衡计分卡和薪酬挂钩,绩效难度系数 定性指标1.25 行业领军1.201.15 远高于平均1.121.091.06 高于平均1.031.00 平均0.90

29、0.80 低于平均0.700.600.50 需要改进0.40,如何评价绩效难度系数1.客观因素 外部标杆 1.00表示和行业竞争者平均目标一致 1.25表示和行业顶级竞争者的目标一致2.主观因素 内部标杆 1.00表示达成目标值的难易程度处于平均水平,每个业务单元为平衡计分卡的各个指标分配了权重，权重决定了每个平衡计分卡对奖金池的贡献度 综合绩效得分是将绩效难度系数和指标这是得分相乘,美孚石油北美营销与精炼事业部绩效难度系数,丰泰国际薪酬与奖金权重分配,薪酬与平衡计分卡挂钩注意 执行速度 主观和客观指标 衡量指标的数量 团队和个人 更新频率,建立战略中心型组织,让战略成为一个持续的过程,建立战

30、略中心型组织,使战略成为持续性流程,新的战略中心型管理体系，为管理系统回复健康的3个措施 挂钩战略和预算：平衡计分卡设定的挑战性目标值和战略行动方案将复杂的战略和严谨的预算挂钩 关闭战略循环：和平衡计分卡挂钩的战略回顾体系提供了新的报告框架和管理会议模式聚焦与战略 测试、学习和调整：平衡计分卡清晰的描述了战略假设。高层可以通过平衡计分卡体系所提供的信息验证假想，深度分析，适时调整,建立战略中心型组织,使战略成为持续性流程 规划和预算,递降程序（通常是一个2-3年的规划）,将战略转化为平衡计分卡，制定战略目标和衡量指标 为每一个衡量指标设定未来某段时间内挑战性的指标值，找出预期目标的差距并推动、

31、促进创新 确定占了行动方案和所需资源以缩短与预期目标的差距，从而实现挑战性的目标 配置财务和人力资源来支持行动方案，并将其融合到年度预算中去,建立战略中心型组织,使战略成为持续性流程 规划和预算,美孚石油北美营销与精炼事业部的规划和目标值设定流程,建立战略中心型组织,使战略成为持续性流程 反馈与学习,验证与调整 战略分析 评估外部环境变化影响 计分卡更新会议的组织和频率运用反馈系统推进文化变革技术的作用（ERP,EHR),收入增长 利润贡献 每平方英尺销售额 存货周转率,客户保留率,性价比,客户印象,联合行为,员工流动率,对工作的态度,对公司的态度,极具吸引力的投资选择,可选择性,退货,形象,

32、结构,监督,环境,极具吸引力的购物场所,极具吸引力的工作场所,客户服务 提升机会 忠诚,管理者 业务知识 客户服务定位 工作环境,团队协作 培训,西尔斯是公平且道德的 提升机会 薪资与津贴,进行统计分析需要获得大量的数据，每月的计分卡指标数据为经营分析提供了有效的信息 企业可以按照时间序列进行统计分析，但这需要至少有12-24月的数据 根据数据测算相关指标间的数量关系和滞后影响,建立战略中心型组织,战略管理 一个完整的闭环过程,建立战略中心型组织,建立战略中心型组织,SFO模型,SFO模型包括三个部分： 一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程

33、； 一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处； 一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,无形资产与战略协同,长期股东价值,生产率战略,增加收入机会,改善成本结构,提高社区和环境的流程,规章和社会流程,内部层面,学习与成长层面,提高资产利用率,财务层面,客户层面,创造新产品/服务的流程,创新流程,提高客户价值的流程,客户管理流程,生产和交付产品/服务的流程,运营管理流程,收入

34、增长战略,提高客户价值,战略IT组合,战略工作组群,组织变革议程,为了创造价值，无形资产必须与战略协调一致,人力资本,信息资本,组织资本,技能 知识 培训,系统 数据库 网络,协调一致 团队工作,文化 领导力,创造协调关系,创造准备,无形资产的协调与整合来创造 描述无形资产 协调和整合无形资产 衡量无形资产及其协调一致性,无形资产与战略协同 协调和整合无形资产,以消费者银行为例 战略供组群;对某个战略产生极大影响的一个或几个工作组群 战略IT组合：具体的IT系统和基础设施 组织变革议程：战略要求文化价值内在（如团队工作）和外在（如以客户为中心的变革）,财务维度,客户维度,人力资本,内部流程层面

35、,战略工作组群,长期股东价值,效率,成长,信息资本,组织资本,解决方案销售 关系管理 产品线知识 专业资格,质量管理者,呼叫中心代表,促销员,合资企业经理,社区招募者,电话销售员,财务规划师,财务规划模型 客户营利性系统 一体化客户档案 网络接口,客户关系 与战略协同一致 共享最佳实践,提高经营效率,拓宽收入组合,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -人力资本准备度,无形资产的价值源于他们如何与战略优先任务协调一致，而非开发成本或独立价值,转向合适的渠道,客户管理,交叉销售产品线,员工组成多样化,有责任心的居民,质量管理者,呼叫中心代表,促销员,合资企业经理,社区招募者,电话销售员,财务规划师,

36、解决方案销售 关系管理 产品线知识 有资格的财务规划师,电话销售 产品线知识 订单管理系统,客户交易中心 问题管理系统 构建团队,市场调查 市场交流 交叉业务流程,六西格玛 问题管理系统,关系管理 谈判技巧 电子商务技巧,社区基础 公共关系 合法框架,30,20,10,30,10,20,100,100%,90%,20%,70%,80%,50%,40%,战略工作准备比率,人力资本准备度,65%,战略流程,能力描述,战略工作组群,要求数量,战略工作准备度,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -人力资本准备度,BAS战略地图（部分）,如何确定当地专家构建模型，创造TWI模板,如何评估与TWI模板相关的

37、监督员、检察员和培训者进行的月度和季度回顾,（40%）,（84%）,75%,50%,25%,100%,IV,IV,II,I,I,III,II,确定战略 工作组群,客户、员工和利益相关者的高绩效成果,利润增长,价格,关系,质量,财务,客户,运营卓越,弹性制造,内部,人力资本,30,战略工作组群,所要求的数量,减少50%的返工,铸模装配工,资产利用率,客户回报,交付,目的,加利福利亚大学伯克利服务管理处（BAS）战略价值模型,无形资产与战略协同 衡量无形资产 - 信息资本准备度,战略地图 (确定战略优先任务),价值创造流程,资产准备度,创新,客户管理,运营管理,财务管理,人力资本,战略管理,内部流

38、程层面,学习与成长层面,技术基础 设施,实物基础设施,管理基础设施,典型的信息资本组合应用程序,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -信息资本准备度,以消费者银行为例,战略流程战略工作 质量管理 呼叫中心代表 注册财务规划师 电话销售员 促销员 合资企业经理,开发新产品,了解细分客户,转向适合渠道,交叉销售和产品线,提供快速反应,问题最小化,运营卓越,创新,客户管理,战略信息资本组合,变革型应用程序分析型应用程序交易处理型应用程序技术基础设施,服务质量分析（SQA）事故跟踪系统（ITS）问题管理系统（PRM）,客户自助（CSH）最佳实践社区（BPC）员工日程安排（WSS）问题管理系统,客户组合自

39、我管理（PPM）客户盈利性系统（CPS）一体化客户档案,最佳实践社区（BPC）CRM/客户线索管理（LED）CRM/订单管理（OMS）CRM/销售人员自动化,客户盈利性系（CPS） 客户反馈系统（CFS）,最佳社会实践（BPC） 客户反馈系统（PMS）,激活网络（WEB）,交互语音反（IVR）,计算机电话集成系统（CTI）,CRM套装软件,（CRM）,CRM标准,战略信息资本组合,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -组织资本准备度,团队工作,协调一致,领导力,文化,财务层面,提高社区和环境的流程,规章和社会流程,内部层面,客户层面,创造新产品/服务的流程,创新流程,提高客户价值的流程,客户管理

40、流程,生产和交付产品/服务的流程,运营管理流程,人力资本,信息资本,组织变革议程,长期股东价值,生产率战略,增加收入机会,改善成本结构,提高资产利用率,收入增长战略,提高客户价值,创造准备度,创造协调一致,行动气氛,优化技术基础设施/电子商务,员工专长:通过双重身份充分发挥企业能力,推动变革文化和员工授权,开发和维持我们员工的一流技能,薪酬与业绩挂钩,在各级开发领导力、能力和责任,改进全球知识管理和最佳实践的交流,提供较高的系统利用率,吸引和保留高素质员工,拓展技术能力,共享最佳实践,例示IR指导原则,充分发挥交叉业务协同作用,开发战略员工能力,改善员工交流,关注职业和技能开发,吸引和保留高素

41、质员工,人力资本,组织资本,皇冠城堡,人力资本,组织资本,组织资本,英格索兰,人力资本,组织资本,组织资本,通用媒体,典型的组织资本战略图解,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -组织资本准备度,无形资产与战略协同 衡量无形资产 -组织资本准备度,确定和衡量文化价值：一些实例,无形资产与战略协同 组织资本准备度报告,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略地图,5,建立战略中心型组织,6,7,8,无形资产与战略协调,动态战略实施,实施效果,动态战略 价值创造的动态模型,表达战略动态性的三要素：量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系确定时间线：确定战略

42、主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资行动,“到第四年吧产品开发周期从3年缩短到9个月”,“缩短产品开发周期”,财务层面,收入增长,长期股东价值,创新产品,知识型伙伴,可靠的交付,物有所值,客户层面,创新,客户管理,运营管理,负责的公民,技术伙伴,内部产品开发,销售解决方案,关系管理,适时制,弹性制造,建设社区,内部流程 层面,稳定的高素质员工,与客户的伙伴关系,员工优化进度,员工组成多样化,人力资本,技术,学习与成长 层面,生产率,动态战略 Hi-Tek制造公司战略地图,客户价值主张,Hi-Te

43、k确定了7个互补的，同时发生的战略主题，在不同的时间点创造价值 战略主题是战略的构造模块，创造了某一维度的微观经济模型 公司战略地图为规划整个战略提供了宏观经济模型,1-3年改变与客户联系,快速创造价值,长期的成功,3-5年内创造价值,动态战略 量化Hi-Tek制造公司的战略地图,稳固的高素质员工,收入增长,创新产品,世界级内部产品开发,学习与成长,内部产品开发,战略主题：内部产品开发,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,第一步：确定股东价值差距 确定高层的财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标,显著提高每股收益,增加和保留高价值客

44、户,提高单位客户收入,降低单位客户成本,目标值：5年内净利润提高到1亿美元,目标值：把单位客户年成本从$100降至$75,目标值：把单位客户年收入从$200增加到$300,目标值：把高价值客户从20万个增加到60万个,确定消费者银行的价值差距,第二步：调整客户价值主张 阐明目标细分客户 阐明客户价值主张 选择指标 把客户目标和财务增长目标协调,方便,质量,选择,导航者,可信赖品牌,关系,形象,围绕基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品：不同部门通过不同的方式为客户提供服务,从（A）,产品/服务的特征,价格,质量,集成化产品,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,关系,形象,产品/服务的特征,到（B

45、）,指标 客户满意度调查 荷包份额 客户保持率,客户亲密战略 交叉销售多种服务 可信赖的顾问,消费者银行调整客户价值主张,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,第三步：调整客户价值主张,年012345,构建消费者银行的时间价值表,净利润(M),长波(产品创新),中波(客户管理),短波(运营管理),5年战略实施时间 运营流程减少单位客户成本在前两年显现，从$100将为$80，实现这一目标，公司利润在两年后翻倍 客户流程关系型B类客户数量。在第三年出现较大的增长，是净利润从$47M激增至$96M 创新流程最终是客户年收入从$200增至$300.开发新产品需要2-3年，创新流程影响

46、主要体现在3、4、5年 到第五年，战略每个部分完成，超过最初制定的净利润超过1亿美元目标值,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,第四步：确定战略主题确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值,提高净利润,增加单位客户收入,增加客户数量,减少单位客户成本,集成化产品,价格,质量,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,关系,形象,产品/服务的特征,生产率,增长,问题最小化,运营管理,提供快速反应,交叉销售产品线,客户管理,转向合适的渠道,了解细分客户,开发新产品,创新,负责的企业公民,员工队伍多样化,确定消费者银行的价值创造流程,价值创造流程,指标,目标值,财务,客户

47、,内部,降低减少单位客户成本,增加高价值客户数量,增加单位客户收入,确定关键流程 将1亿美元银行战略分解为7个价值创造流程 确定和测试高层财务目标值与一组非财务目标值之间的因果联系,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,价格,质量,集成化产品,金融顾问,一站式,可信赖产品,第五步：提升战略资产准备度确定支持战略所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值,财务,客户,内部,学习与成长,问题最小化,文化,产品/服务特征,运营管理,价值创造流程,增加客户数量,增长,人力资本,提高净利润,减少单位成本,增加单位客户收入,关系,形象,提供快速反应,客户管理,创

48、新,负责的企业居民,员工企业居民,质量经理,呼叫中心代表,事故追踪系统,交互语音系统,质量经理,电话销售员,事故追踪系统,CRM/线索管理系统,推销员,客户盈利性系统,合资企业经理,项目管理系统,社区招募人员,员工数据库,信息资本,组织资本,领导力,协调一致,团队工作,以客户为中心 核心价值,能力模型协调一致,战略认知度 个人目标与BSC一致,共享最佳实践,减少单位客户成本,增加高价值客户观,增加单位客户收入,开发新产品,了解细分客户,确定消费者银行的战略资产准备度,生产率,转向合适的渠道,交叉销售产品线,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,第六步：确定战略行动方案并安排预

49、算确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案阐明和保障预算要求一组绑定的投资组合,客户层面,C1：成为可信赖的金融顾问C2：提供卓越的服务C3：客户保持率,客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率,90%50%90%,I1：了解细分客户I2：转向合适的渠道I3：交叉销售产品线,客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率,30%40%2.5,I4：开发新产品,新产品收入（百分比）,50%,I5：问题最小化I6：提供快速反应,服务差错率 要求完成时间,0.1%24hrs,I7：建设反应多元化的社区,多元化组合VS社区,1.0,客户管理,产品创新,运营管理,负责的公民,内部经营层面,人力资本,L1：保证

50、战略工作准备就绪,战略工作准备度,100%,信息资本,L2：保证战略信息可利用性,信息组合准备度,100%,L3：创造以客户为中心的文化L4：组建领导班子L5：组织协调一致L6：共享最佳实践,客户调查 360调查（领导力模型） 战略意识调查 个人目标与BSC协调一致（百分比） KMS利用率/流通率,100%70%90%100%100%,组织资本,学习与成长层面,价值通过一套集成化的流程得以创造，而每个流程又有几个集成化的行动方案支持,消费者银行的平衡计分卡,动态战略 战略地图规划六步法 （案例研究：消费者银行）,1,2,3,平衡计分卡产生背景,平衡计分卡特点,平衡计分卡的基本概念,4,绘制战略