战略绩效管理课件.ppt

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1、战略绩效管理,目录,第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、如何实施战略绩效管理第三部分、战略绩效管理的理性思考,战略绩效管理的定义,战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。,什么是基于战略的绩效管理（续1）,基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活

2、动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。,什么是基于战略的绩效管理（续2）,战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。,与传统人事管理大不相同,传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发展，它是人力资源部

3、门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反馈。,与传统人事管理大不相同（续）,以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。,企业绩效管理中的角色定位,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者

4、,考核指标的建立（细化到每个岗位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-获得绩效的循环过程。绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。,绩效管理是一个循环的过程,优秀组织的目标：做大、做强、做长,做大靠战略做强靠执行做长靠文化,井冈山模式一个中心+五个基本点,文化生根,战略梳理经营计划与财务预算流程设计BSC与绩效管理战略梳理经营计划与财务预算流程与组织澄清BSC与绩效管理,文化变革文化传播,组织设计部门职能划分

5、定岗定编岗位说明书,激励性薪酬系统职业发展系统,战略落地,提升能力能力素质模型招聘管理系统培训管理系统,组织保障,激发愿力 in here,提升领导力,跟毛泽东学四维领导力,附：四维领导力,为什么要加强战略管理？,高层领导与员工对企业现状和发展的认识还需加强沟通和统一 缺乏系统战略管理，发展后劲不足 需要提高营销能力和管理变革能力，以应对来自对手的市场竞争，并超越和战胜对手建立独特的竞争优势 内部结构和管理体系尚待完善和加强，以支持战略有效实施不能有效引进、培育、保留和激励人才，有待于建立起科学有效的分配、激励和培训体系，以便能够有效吸引人、培养人、留住人，突破人才限制,员工观念悠闲、惰殆，固

6、守“铁饭碗”，不能适应市场的变化和发展，缺乏危机感、竞争意识和发展创新意愿，需要建立适应时代要求的新文化，增强凝聚力 搭建发展大平台，达到员工个人发展与组织发展的双赢 建立学习型组织，提高员工素质，保证强劲的持续发展，具备实现战略执行的核心能力 管理水平的持续提高与人才队伍建设能否让顾客满意，有效增强吸引潜在顾客的能力 ,合适的战略、稳固的管理平台是所有企业发展的基础,运营系统,人力资源,组织结构,战略,如何制定合适的战略，建立稳固的管理平台，从而充分利用企业的人力、财力和其他竞争资源，取得突破性发展，是所有企业面临的挑战,所谓合适的战略，就是要明确企业在哪里，如何，随时间展开竞争？,如何竞争

7、,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争： 顾客 技术/服务 渠道 地理市场,如何竞争： 顾客价值取向 价值链 竞争者 核心能力,在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,战略基础即企业文化的基本要素,战略基础即企业文化，这是促进战略规划的前提。只有明确的清晰的企业文化建设，战略规划才成为意义。 企业文化五个主要方面的内容是战略的目标与基础。尤其是使命与目标，这战略指向的终点。,说明企业为何而存在？这是长久支持企业存在的内在力量,说明企业将成为什么样子？这是有阶段性变化的，用以激励员工力量的发展蓝图,说明企业要具体实现的量化的可实现的指标是什么？用以具体管理企业发展,说明企业在经营行为与管理行

8、为中一概发扬的风格与立场，用以指导企业决策。,说明企业在不同事项，不同领域的观念是什么？最高境界是原则，一般拉来讲是理念和价值观，用来裁判冲突或在模糊中作出选择。,价值观,企业精神,目标,远景,使命,平衡计分卡将战略落实到执行,综合战略管理模型,制定任务陈述,实施内部分析,实施外部分析,建立长期目标,制定、评价和选择战略,制定政策和树立年度目标,配置资源,度量和评价业绩,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,战略行动方案和预算,XXXXX,建立人力发展计划建立知识管理系统培训BSC的执行,90%8次/月100,专业人员比例KM系统使用率绩效考核执行程度,XXXXXX,增加新产品开发的投资建立科学

9、的销售与客户管理流程,35% 提高30,新产品收入占总收入的百分比人均营业收入比率,XXXX,建立客户反馈系统建立CRM系统,95%35,客户保留率新客户收入比例,客户,XXXXXXX,新促销方案（2007年）加强新渠道的营销策略,900万提高50%,营业利润重点客户收入,预算,行动方案,目标值,关键指标,学习和发展,内部运作,财务,提高净利润,增加客户与收入,提高工作效率,开发新产品,人员多样化,知识管理系统,与策略协调一致,开发新客户,保留老客户,战略地图,平衡计分卡,行动计划,案例分享：广州力恒集团五年战略规划,绩效管理到底要解决什么问题？,1.有助于企业战略目标和工作计划的实现。绩效管

10、理可以将企业的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。2 . 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。,3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和配置。4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业发展的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理

11、通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。,6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营管理的短板所在并不断加以改进。7.对企业的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。,什么是绩效,企业绩效,工作业务流程、岗位说明书,企业绩效管理流程,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,企业战略目标,什么是绩

12、效管理,什么是绩效管理,绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础: 绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的,明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战,绩效管理与公司的战略及组织的联系,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任

13、职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,海运空运非贸,xxx xxxxx xxxx,xxx xx

14、xxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值,战略管理体系,管理控制体系,以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系,除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使

15、用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,指标间应有明确的因果关联,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过程导向,(+),以战略为导向的绩效管理系统模型,目录,第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、如何实施战略绩效管理第三部分、战略绩

16、效管理的理性思考,实施阶段提要,第一阶段、研究企业战略，确定关键绩效管理指标第二阶段、设计或完善绩效管理制度(考核和薪酬制度)第三阶段、绩效任务指标的分解第四阶段、绩效管理的辅导第五阶段、绩效评价及反馈第六阶段 、绩效奖罚,公司战略目标分析,绩效指标的制定,所担任职位的职责,必须赋予职位以战略任务,确定岗位绩效管理指标方法,确定岗位绩效管理指标（续1）研究企业战略,战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。分析战略目标，从中得出企业的关键绩

17、效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。,确定绩效管理指标（续2）研究岗位职责,绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。,确定绩效管理指标（续3）岗位KPI指标最终设定,各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。,设计或完善绩效管理制度,根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：绩效考核制度、薪酬

18、及奖励制度和个人职业生涯发展制度。,设计绩效考核制度的要点,考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的基础。针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。,设计薪酬制度的要点,薪酬发放一定以考核为基准。薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配

19、合形成对各级管理者的长期和短期有效激励。,设计个人发展制度的要点,个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我发展的动力，满足其对个人发展的需要。 将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的激励。,绩效任务指标的分解,绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的谈判来完成。绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目标是无意义的目标。绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。,绩效管理的辅

20、导,对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。,绩效评价和反馈,绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态发展。 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。,绩效评价和反馈（续1）,绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以

21、关键事件法和强制比例法。绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要避免临时更改。绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。,绩效评价和反馈（续2）,绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。,绩效评价和反馈（续3）,绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工作，千万马虎不得。根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行调整。被调查

22、证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。,绩效奖罚,“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后要马上兑现绩效奖罚。严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、奖励，提拔干部。薪酬的发放要结合企业的整体绩效。薪酬的发放要考虑企业的支付能力。,目录,第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、如何实施战略绩效管理第三部分、战略绩效管理的理性思考,绩效管理持续才能有效,绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方法的适应性，必须通过及时的完善和变革使

23、之与组织内外部环境的始终保持一致。,要掌握先进的绩效管理理论,对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。 以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管理思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩效的资源，通过对活动结果的正负强化或者激励牵引来干预和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提高绩效的目的。 掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计和实施以战略为导向的全面绩效管理。,宏观思想和微观行动相结合,对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓

24、大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要好于“东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积累，最终实现规范管理的目标。,绩效管理要苦心经营,设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴露出来。任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认为是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如果能够认真对待这个有缺陷的系统，经过长期的运用和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身逐渐完美。绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期抗战”思想准备。,绩效管理对象重点是精英层,企业的真正核心是精英群体，一个优秀的企业家、几个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激励可以使企业产生最大的“投资收益率”。,提问和答疑,谢谢！,