集团战略与集团管控问题集团战略与集团管控认识课件.pptx

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1、集团战略与集团管控认识,目录,第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识,1.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？,集团管控。说到集团管控，就不得不从企业的优劣势说起，好的管控体系的设计能帮助企业扬长避短，还能够帮助集团补足尚未释放的优势。,2.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？,东西方管控的差异。管控的实施者和执行者是人，人的不同会造成管控的不同，另外社会的体制不同也会对管控造成一定的影响。,人的不同,东方人脑袋是圆的,人治大于法制喜欢钻制度的空子管控意识薄弱人的因素影响过多导致难以复制忠诚度低，制度化、流程化程度弱,西方人

2、脑袋是方的,推崇法制强调制度化流程化，循规蹈矩，易于管理人为影响因素低，易于复制忠诚度、企业文化接受度与认同度高,社会体制，历史不同,东方,受制于国家战略，宏观调控，政务等因素企业复杂，管理单一摸着石头过河，经验少，标杆少，管控意识差,西方,完全开放的市场化企业专业化程度高，管理复杂跨国集团历史悠久，经验丰富，参考标杆多，管控意识强,企业家强意味着管控强，总部强,企业加强往往伴随着企业的扁平化管理，只适合发展初期，不适合多元化，多层次的发展需求总部丧失职能，文职化，幕僚化,3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系,华彩三维度。三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系

3、结合多个子体系，通过制度与流程的对接形成一个闭环操作的管理体系，前面是后面的基础，后面是前面的补充，易于复制移植，保障了战略落地可行性和集团利益最大化。,控制（中线）,宏观管理（高线）,刚性维护出资人利益打造积极股东；理清法治关系；奠定法理基础；保值增值；预埋有利条款；标准体系输出；治理体系运行。,半刚性保障体制内利益打造进取型董事会；补偿治理漏洞；划分运营界面；治理干预；内部控制；制度体系输出；,高柔性获取体制外利益，打造价值型总部；补偿控制不足；宏观调控；资源效率最大化；价值输出；制度整合；体系变革整合；对子公司有效管控。,4.华彩管控模式的优势以及与三分法的区别,华彩管控模式的优势。（治

4、理+控制+宏观管理）的管控体系是多视角的、能落地的、结合战略的体系，是全方面认知的管控体系。,古尔德三分法,财务型：甩手掌柜战略型：抓大放小操作型：一竿到底,华彩模式,追求集团利益最大化追求控制权追求剩余价值权,5.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例,6.简述治理的作用和一般的治理模式,治理的作用。治理的作用可以粗略理解为在所有权和经营权的分离的情况下，规范公司的权利与责任系统，通过诸如对大股东权利的制约，对经营层有效的监督及激励等，以保证管控处于正确轨道 ，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡 。,当现代的集团达到相当的规模，股权高度分散，经理人市场较为成熟的情况

5、下，会出现诸如诸如大股东代表侵害大股东利益，大股东侵害小股东利益，经营者侵害股东利益以及法理结构缺失等情况以及子公司过渡投资和耗用资产，信息披露不规范等问题。,治理模式分别是合规型，价值型，进取型治理合规型治理：符合国家法律法规、遵照集团各项规章制度进行治理。价值型治理：通过控制权与分红权管理，保障出资人利益最大化。进取型治理：子公司的重大决策权利上移，子公司董事会变成橡皮图章。,治理的目的是实现相关利益主体之间的均衡；治理的职能是权责分配、监督和指导；治理的运营机构是三会一层；治理的实施基础是公司法和公司章程；治理的作用是保证管控处于正确轨道，治理的直接实施者是董事会。,治理的原因,治理的要

6、素,治理的模式,7.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？,约束目标,激励目标,协调目标,制衡目标,合理分配所有者与经营者的权限，突出董事会决策作用，强化监事会的作用,协调三会一层之间的界面划分，设置专业委员会，调整议事规则和程序,通过股权、绩效激励等方式，促进委托人与代理人目标统一，战略意图得以实施,通过法理设计，公司章程、规章制度等对相关利益主体实施职能约束的目的,治理目标,治理的目标。子公司的治理体系应基于战略、法理、管理整体设计，而不在法律和管理文件模板上的调整。建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系，保证管控处于正确轨道 ，从而实现相关利益主体（股东等）间的

7、利益均衡 。,达成手段,8.简述控制模式的类型与内涵,控制的模式。控制就是母子公司之间的集分权，不同的控制的模式就是母子公司之间不同的集分权界面，主要分为财务型控制、战略型控制、操作型控制。,财务型控制,甩手大掌柜只看子公司花钱对不对，绩效好不好，其它不管，子公司享有充分的自主权。,一竿子到底既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算；后面的绩效管理，稽核，审计；中间的运作与决策，审批。,主要抓两头总部管前面的制度输出，战略，计划，预算和后面的绩效管理，稽核，审计；中间靠制度制约或柔性控制。,操作型控制,战略型控制,9.简述宏观管理的关键点与手段,宏观管理。弥补、延伸甚至放大治理和控制

8、的功能，解决治理和控制无法解决的问题，超越治理和控制，获取集团的外部控制力和擭取体制外利益，打造价值型总部。,主要手段 1.配置资源，集团内分配资源 2. 合并同类项，子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势3.搭建统一平台，放大集团的效应4.能力构建与变革推动,10.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑,合规,哺育,整合,法规、监管条例基础上合理改造子公司治理结构，以满足出资人利益的最大化。,管控导向。一般来说投控型集团下面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。在这种情况下，可以对子公司有一个管控导向。,重点是治理体系,重点是宏观管理,重点是控制体系,重

9、点是宏观管理,重点是治理体系,用内部交易等等手法，把子公司先养大，再赚钱。让它先有内部市场，形成规模效应再去争取外部市场。,运用管理类、业务类、辅助类管控子体系整合各子公司成为子集团，提升效率。,将优质资源投入到效率高的子集团，从而获得超额回报。就是对内计划经济对外市场经济。,通过治理体系预埋促使母子公司同步发展，实现集团整体价值的最大化。,11.简述集团管控体系构建的步骤以及其内在逻辑,（1）明确集团的发展战略和发展方向（2）集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）（3）明确集团的核心业务（4）搭建集团组织管理框架（5）建立集团管理总部（6）明确母公司与子公司的股权关系和管理关系（7）设

10、计管控子体系,集团管控体系构建。从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑，实现母公司的控制权与价值回报权。,12.怎么理解集团管控与当今去中心化，互联网化，商业民主化思维之间的冲突？,时间因素、权利因素、泛联系因素跨界思考、迭代性思考、动态思维、趋势把握、着眼未来 互联网行业特有的快速试错，很短期就会尝试出一种商业模式正确与否，的这种快运作、快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律及发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。而这种宏观管理会趋

11、向疏离和简单，但是管控的底层架构已经沉到了微观层面，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。就是微观运营里面的管控的实现凑成了宏观管控。宏观管控的理念越清晰，微观管控点的原则性就越强，就形成了互联网思维背景下组织架构的调整和管控。 互联网思维使企业的边界趋于消失，一个供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单；所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个超大供应链会随着每一次的订单去重组。所以这时候企业的边界越来越趋于消失，无限变形。这时候的组织架构，是一种柔性立体矩阵式架构，乃至于网络

12、式架构。而管控行为，就越来越变得去中心化而底层驱动化，去管控化而业务驱动化，去战略中心化而商业模式驱动化，去长期稳健策略化而点状短期战术化。,问题分析。测不准原理：微观上越精确，宏观上越模糊。但不知宏观者无以处理微观。,13.集团的组织架构有哪几种类型？在优化调整组织架构时的关键要点是什么？,分公司型,分公司没有法人和自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。分公司优势 1、易管控 2、税收易控 3、可进可退分公司弊端 1、风险叠加至母公司 2、无资本放大 3、经营附加效益小,事业部型,

13、事业部组织不一定完整，但是拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能。事业部优势 1、责权利划分比较明确 2、能较好地调动经营管理人员地积极性事业部弊端 1、机构重叠，管理人员膨胀2、独立性强，考虑问题时易忽视企业整体利益,矩阵式型,矩阵式架构往往用于项目部，项目管理和全球化管理优势：通过横向报告关系，利于职能部门合作资源随时可以调集，利于项目顺利完成两个层次同时协调，利于减轻主管负担业务职能相互制约，利于整体目标实现 劣势：组织稳定性差职责容易不清组织机构相对臃肿,问题分析。母公司的种类是控股型还是业务型还是混合型对集团的组织架构也各不相同，调整组织

14、架构的关键要点是母公司的种类及机构设置。,子公司型,子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。子公司带来的优势： 1、产权运作 2、融资便利 3、锁定风险 4、税收筹划子公司带来的弊端： 1、组织冲突 2、代理成本与寻租 3、多层纳税 4，激励与管理损耗,14.集团组织架构与组织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？,功能界定,组织架构,组织结构,目标界定,组织定位，职能划分部门设置,运营，组织层次单元之间业务关系,中心，委员会，部门,子，分，事业部,直线型，功能型,金字塔型，树型,问题分析。组织结构的设计要点应当正确考虑专业化、部门化、命令链、控制跨度、集

15、分权等关键因素。,组织结构的设计要点共享为主集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。发挥优势集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。促进自主组织的设计体现集团整体概念的同时，还要给各子公司充分的自主，强化各子公司的自主能动性，总部辅助其发展而并非代替其发展。横向比较组织设计要加强横向比较的内容，加大职能部门的横向合作和互补,15.简述集团管控界面设计的核心和要点,问题分析。集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分，他的核心是权责划

16、分。通过合理划分管控界面，理清母子公司在业务和流程中的定位，使得总部能够通过集分权来有效控制和提高集团整体的运作效率。,战略导向：战略将会决定集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法，在界面结构的设计上以战略为主要决定因素。效率导向：关注集团运作的效率，增强企业的核心竞争力。,经营特点原则管理者特点原则,管什么谁来管：组织分层与权利调整管多宽管多深：管控职能与功能的设计资源调配与整合：合并同类项，集中平台剩余价值权控制：内部交易规则的设计,管控界面设计要点,两个导向,两个原则,四个要素,16.集团总部按功能划分，可分为几类，对应的职能是什么？,决策,集团整体发展战略制定各项战略资源控制督促

17、下属单位执行总部决策培育和巩固竞争优势各子公司年度计划审批对下属单位进行绩效考评,协调,协调管理协同整合业务支持建立服务型的平台（人力、信息）实现品牌整合和价值链协调,问题分析。集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心。其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。,17.如何搭建价值创造型总部？其内涵又是什么？,问题分析。总部做为集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。但注重总部的职能运作的同时还要重视总部的资源整合和资本运作所带来的价值。集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择。,搭建价值创造型总部原则,合理设置

18、组织架构和责任体系,内部组织和权责划分合理，调动子公司积极性,管理效率高操作规范，漏洞少,投资操作规范资产利用效率高,信息化建设支持公司发展有效提高管理水平,18.华彩的管控体系中分别包括哪些管控子体系？其设计的逻辑是什么？,管控子体系,华彩管控体系由多个管控子体系复合加总而成，保证管控体系的可操作性可复制性,管理类管控子体系,战略管控财务管控人力资源管控文化管控,辅助类管控体系,审计管控资产管控信息管控,业务类管控子体系,制造管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控,管控宽度,管控深度,问题分析。管控子体系的设计，首先要基于管控模式，再确定管什么（管控宽度）和管到什么程度（管控深度）。管控宽度

19、就是母公司选择哪些管控职能对子体系进行集中管控，管控深度就是每个管控子体系还需管到哪些细分职能及功能。华彩的管控子体系的构建维度是分体系，分层，分条线的管控设计。,19.简述集团必管、或管和辅助类管控子体系内容,20.简述集团多个管控机制的主要内容以及管控机制间的相互关联,问题分析。管控机制可以理解为管控体系具体运作的指导标准，一般常见的横向管控机制是指管控的会议，报告，委派，推模，监控机制另外还有大管控体系的深度设计机制,管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题,管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通,业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系,职能

20、委派机制：将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴,管控推模机制：建立推模团队运作机制保障模式，内部学习，PDCA循环改进,五大管控机制,21.简述集团管控制度流程建设的主要内容，如何与商业民主化进行结合？,建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一监督。,制定一套本集团各企业统一的流程描述规范和语言，并监督大家执行，降低集团内部交流成本。,通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。,统一的流程管理机构,统一的流程描述规范,统一的流程手册和岗位职责,1,2,3,4,统一的信息化流程管理平台,信息化技术的

21、优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度,问题分析。“商业民主化”下的企业的核心竞争力除了资源跟生产力，也激发了更多的融合元素，产品以更具体验化、虚拟化的特点呈现，同时也倾注了更多人性化的服务理念及行为准则。可以采用四个统一的原则与集团管控制度流程建设相结合。,22.集团的机制体制创新包含哪些内容？试论述国有企业的混合所有制探索与激励机制创新的必要性、可行性以及难点,经营机制的创新,决策机制的创新,激励机制的创新,约束机制的创新,问题分析。有什么样的机制是体制决定的。常规体制下的机制创新应当包括决策、经营、激励、约

22、束四个内容，他们应当是一个首尾相连的创新机制环。,23.子公司/事业部授权经营模式下，集团在不挫伤其积极性前提下设计管控体系的要点是什么？,简单灵活,制定子公司章程签订管控委托协议制度流程的一致性,把控战略方向，宣贯战略意图企业文化输出，使子/事高度认同企业的文化,科学合理授权和分权避免子公司权力过大或过小建立并完善适当的监督考核机制,根据子/事的业务特性设计管控体系 根据子/事的管理者风格设计管控充分尊重其自主性和灵活性,合法合规,文化控制,适当约束,问题分析。授权经营模式，尤其是跨地域的情况下，管控应该是柔性的、前瞻性的，战略意图输出和企业文化输出相对于控制来说显得更为重要。,24.事业部

23、/子公司割据化、诸侯化、信息封闭化下，集团设计管控体系的要点是什么？,问题分析。一般出现这种情况有可能是总部文职化、空心化造成的，强化总部的职能性，尤其是总部的整体运作职能，创造价值型的强势总部是管控体系的设计要点。事业部比较好处理，这里不做研究。,避免事业部/子公司孤军作战在集团内部主动挖掘和建设大量的协同效应,创造价值的强势总部避免集团总部空心化，总部人员闲置,基于管控，通过“治理+控制+宏观管理”的模式强化母公司的权力，提升母公司的能力,立集团经济,权力空间的替代,资源的整合性,25.如何更结合企业的问题和发展的进行管控咨询，怎么评价给一个企业所做的管控咨询好不好,是否积极股东角色,治理

24、维度,控制维度,宏观管理维度,是否进取型董事会角色,是否价值型总部角色,问题分析。咨询提供的是方法论，管控咨询做的好不好，关键在于管控的方法论是否清晰，指导性的原则是不是客观的、操作步骤是不是可行的、可复制的和解决思路是否是站在企业家的角度去思考的，是否是可落地的，是否从三个维度都达到了管控咨询的目标。,26.怎么理解企业文化和集团管控之间的关系，怎么提高和刷新一个企业的管控意识？,文化与战略。战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会产生相关的战略，那么管控是战略的实现手段，所以文化管控就是基于战略的，通过企业文化系统进行集团公司管控的手法。企业文化管控是是集团管控的条线，是降低管控成

25、本和提高管控效率的一种手段。可以通过三维度复合文化管控子体系设计来刷新企业的管控意识。,目录,第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识,1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因,问题分析。该问题可以用一个展开式的对比分析来说明，东方多元化企业的成功要素和社会、环境、政府、企业自身都有密切的关系。在东方，集团公司战略是国家战略与产业战略的延伸，我们可以视其为一个变形的PEST分析，从这几个因素与西方分析型类比，就能得出一些结论。,东方多元化,集体主义至上压制个人主义发展，抱团发展成共识为保证国家利益，国家垄断核心范畴，资源分布不均,社会,以政府为中心

26、，以管理角色强制干预市场行为以政策引导下的市场经济，政策成为最大的利润要素,政府,产业发展成熟度低，无一定的规律企业战略思想理论与实践不如西方政商一体化及行业分工多元化成为解决利润分配的核心,环境,为争取资源主动与政府结合产业发展不成熟，企业追求利润需要多元化利用多元化液化风险，进入壁垒与竞争壁垒,企业,不适用民族文化：自由、竞争、公平市场化程度高政府不干预的自由化经济，增长模式是规律的市场经济发展充分，市场运行机制完善，市场监管到位主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维游牧民族的小家子气，数学民族、逻辑民族使用归纳法的心理惯性,2.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问

27、题？,华彩战略。华彩的战略是全系统构建型战略，目标是创造未来，站在未来看现在的，适合动荡和不确定性环境，能够有效的抵消或减轻政治、经济、产业周期带来的影响并降低人为影响因素。他解决了东方企业的四大核心问题：“企业多元化运营问题”，“集团发展目标问题”，“统筹集团整体资源问题”，“引领集团复合式发展问题”。,华彩全系统构建型战略,对整个集团进行统筹把握时空高度，整体设计、规划，搭建全平台；,创造型，站在未来看现在追求集团企业整体的价值最大化，而不是各个子公司的价值最大化,顶层设计，三层架构，子公司主要根据集团战略结合自身特点设计战略,创造性设立目标，再由目标反向建设资源能力，再来规划路径，再实施

28、及反馈,3.简述构建型战略遵循的方法论,战略思考,战略制定,战略实施,战略总结（评估）,战略背景,课题研究,环境分析,要素分析,远景目标,方案选择,核心战略,发展战略,经营计划,机制梳理,资源配置,跟踪预警,构建型战略方法论。方法论基于认识论，首先对构建型战略有充分的认识，了解了他的目标，体系结构，逻辑链，思维惯性，认清本质-想好顺序-构建战略，通过思考、制定、实施、总结来实施方法论。,能力建设,实施评估,绩效考核,4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象,问题分析。首先，战略是顶层设计，

29、被底层创新反过来影响说明这个战略从本质上就是错误的。其次，试错式操作会让很多企业的战略实际执行越来越碎片化，说明该企业已经战略的制定有问题并深受片面的互联网思维毒害。以目前中国的体制大企业绝无可能用找缝隙、找商机的方式生存，必须用航母编队的方式，用结构去冲散对方。,机会浪费,资源浪费,延误进程,缺乏前瞻性,缺乏战略眼光,试错式发展,5.请举出成功的集团战略案例，以及失败的集团战略案例,6.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵,总部组织战略,各子单元层面业务战略,发展路径,资本运作战略,产业组合战略,区域布局,总部能力建设战略,总部层面战略,集团层面战略,集团能力战略,愿景，使命价值观战略原

30、则战略思考,定位与战略任务增长方式发展路径,业务结构构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力,管理类业务类辅助类,横向战略,顶层设计+基层首创。想保障集团整体层面利益最大化，那么最高纲领和总体原则必须在顶层设计出来，实现高位整合效应，集中各子单元的价值要素。那么对于子单元来说，必须在定位自身产业方向的时候是基于集团整体战略的，落实集团战略。,7.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因,总部组织战略,各子单元层面业务战略,发展路径,资本运作战略,产业组合战略,区域布局,总部能力建设战略,总部层面战略,集团层面战略,集团能力战略,愿景，使命价值观战略原则战略思考,定位与战略任务增长方式发展路径

31、,业务结构构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力,管理类业务类辅助类,横向战略,原因整体性集团作为一个整体组织来设计组织系统分层 集团是一个多层次、多维度、多法人的组织指挥与统筹对集团战略的推行需要有指挥和统一协调者，发挥集团整体的统筹和协作效应；有效落实和执行将职能战略与业务战略融合为一体，更加突出上层战略。,集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个渐进式的、温柔的闭环成长的战略，他是一个破坏性创新+滚动式成长的一个体系，在整体性的前提下需要考虑到组织分层、指挥统筹、落地执行等等因素，各子单元层面业务战略是要做的，但是具备集约化管理价值的重大结构是抽离到集团整体层面的。各子单元既要保证产业板

32、块特征，又要服从于集团整体设计，来形成集约化子单元战略。,8.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系,企业的原始意图 企业家的战略图对外预测与评估 对内分析和判断,基于国家战略，区域，产业战略 基于战略选择空间 远景描述 产业地位目标 管理目标 能力目标 财务目标 其它目标,多元与专业内生与并购资本与实业互动, 发展环境 发展方式 发展要素 发展能力 发展质量,攻击产业的结构性缺陷独特的价值 独特发展路径霸权性资产的拥有者提出全新的集团业务组合 构造生态链（产业链） 创造未来,企业战略愿景规划 企业资源与能力结构 企业对未来的信心 霸权性资源的占有与获取, 发展与资源 发展与人 发展速度 发展与速

33、度 发展与自身特点,六平台的逻辑与内涵。华彩战略六平台是一个从宏观到中观到微观，逐层深入的有机整体；是基于规律和本质的把握，反向梳理资源和能力的一个逻辑关系。其内涵和目标就是解决集团价值最大化的方法论。,9.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？,发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进逻辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。,第一,第二,第三,第四,第五,10.如何深刻的把握一个企业的灵魂，给它制定出一个独一无二，高度个性化的战略,问题分析。华彩战略是构建型战略构建型战略不同于分析型战略，分析型战略是在市场

34、化、专业化的条件下，根据行业特点和经济发展规律来做的，是共性化的、可复制的，中国的体制和构建型战略的特点决定的好的构建型战略都是个性化的。,都顺应和驾驭了历史的潮流和发展趋势，冲浪式发展,都在战略刚性的坚持的基础之上保留了对新潮流的柔性的窗口,战略发展变革和转型的背后是核心能力的放大和延展,极强的生存能力和坚韧的企业精神,通常情况下强企具备的特征和内涵,多维度思考，多环境分析，多层次分析；轻重并举，刚柔共济，长短兼顾；塑造坚实“躯体”构建优良“基因”。,怎样做到这样的战略效果,11.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？,战略思考的超时空的，给人以更大的空间；超级集团战略与集团管控是对应而生

35、的。战略思考与超级理论更重视运营层面，通过更为具体的三个层面、五个要素成体系的表达，成为集团企业可有效落地实施战略体系。对于集团公司发展模式而言，本身更注重在运营和管理层面。,战略定位下的战略思考和超级理论设计发展路径,体制选择行业的选择与组合组织形态选择区域选择联盟与否做大和做强成长的快与慢,攻击产业的结构性缺陷独特的价值独特的发展路径霸权性资产的拥有者提出全新的集团业务组合构造生态链（产业链）创造未来,发展路径。依据业务形态和主要策略，通过三个时间维度（近期、中期、远期）确定战略定位，战略定位下的集团发展路径设计需要用到多维度的思维体系、对比法和超级理论来规划出一个全方位的发展路径。,12

36、.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？,发展的资本驱动力,多元板块“母合”的配电盘,开启未来的战略“窗口”,管控抓手,金融服务（融资、理财等）,商业模式支持,投资并购,发展机会捕捉,孵化器,财务公司,担保公司,小额贷款公司,典当公司,商业银行,融资租赁,投资公司/投资部,VC/PE,上市平台,资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的高度、眼界、人才、社会关系

37、以及对高维度运作的把控。,何以多状态产生价值,13.集团产融结合一般有哪些发展阶段？每个阶段特征是什么？产融结合运作实质是什么？,单一融资渠道管理,借贷关系管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理,发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式的管理和组合,信托、发债、IPO、股权融资、私暮、借壳等,金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业,促进产融结合，以融促产、以产助融，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合,以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（如综合商社）,以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形

38、成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进行高位协同,特征：金融做为企业经营的辅助手段,特征：金融做为企业经营的重要手段，地位与实业同等,特征：金融做为主要手段，排在首位,金融服务,多元融资平台管理,资产证券化能力建设,产融互动,循环放大,财团/金融控股集团,产融结合的实质是资本运作的落脚点,14.集团产业组合战略分哪些层面？从哪些维度构筑集团合理的产业组合？,特性（利润与现金流，实业与服务）,时间（成熟、成长、衰退）,空间（政策环境、产业基础、经济发展程度等）,风险（高中低）,管理和运营维度分,产业组合。产业组合从产业特性、空间、时间、风险四个维度来构建，需要注

39、意的几点要素就是产业特性要注意几个要素发展的速度平衡；空间要素是要打政策差、打基础设施差以获得更高额的回报；时间维度上要注意种子产业的互补。,何以多维度产生价值,15.试述集团产业筛选模型,产业筛选模型。我国的生产函数中变量过多且权重过大，影响结果已经超出理论限定值太多，其中政策风险和技术变革是最大的两个影响变量，这直接导致劳动力边际产出，资金的边际产出的回归系数是不合理的，使用产业影响力系数、产业感应度系数、产品收入弹性系数等虽然有一定参考价值，但是因为平均值无法测准，其指导意义也非常之低。较为简便的方法推荐使用安索夫矩阵/ADL矩阵/波士顿矩阵+波特五力模型来筛选，同时重视产业间的协同性因

40、素。,16.集团横向战略的核心与构建的关键点是什么？,母合价值创造,横向战略。集团横向战略从“两个关系，两个层面”分析可以概括为产品与服务之间横向战略、公司之间横向战略、产业链层面的横向战略、生态链层面的横向战略。他通过横向战略的平台与基础设施的搭建来构造内部计划经济，实现平级和层级之间的内部交易，降低交易成本，通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团母公司主导下的内外部横向协同是创造“母合价值”的平台。,何以多层次经营价值,17.从价值链、产业链、生态链三个层次阐述华彩的横向战略,华彩横向战略运作维度。在集团各产业板块间以及集团与外部各利益相关者之间通过寻找关联、识别关联、设计关联

41、和管理关联来构建横向战略的维度是华彩横向战略的精髓所在，解决的是何以多层次经营价值的问题。,18.集团区域战略设计的核心要点以及具体实施路径,区域战略。区域战略只是集团战略在空间跨度上布局的抓手。在中国，不同行政区的地缘政治因素，进入壁垒和产业特点、行业特性往往决定了区域战略是一目了然的。,跨区域布局,区域内在层次布局,根据地,发展重心,未来重点,长期发展空间,一带一路,国际化,中心城市建设,都市圈打造,城镇化,新农村建设,在不同层次进行区域布局，才能更好地支撑发展空间扩展和产业升级，把握国家与区域发展红利,区域的内在层次布局，可以更好地支撑商业模式创新，经营层次的立体化,19.集团能力建设的

42、主要内容以及路径,集团能力建设。这里需要注意的是区分开集团能力建设与总部能力建设是不同的。总部层面能力建设是有阶段性和现实性，以协同为目标，偏向于经营；集团能力是属于集团层面，是有前瞻性、战略性、原则性的能力。将资产转化为“活”的资本并进行运作则需要核心能力的支撑。,复杂化运作的能力,复杂系统构建和运行能力,组织层面的系统思考能力,复杂项目的运作经验本身就是一种高能力壁垒；复杂化运作过程中的隐性经验沉淀将是不可被模仿和交易的。,对复杂系统的结构和功能设计是企业获取持久战略驱动力的最高形态；核心在于对复杂系统运行规律的识别和内化。,以组织智商取代个人智商；以组织思考超越个人思考；学习型组织建设与

43、大脑联网机制。,何以保障和支撑价值,核心能力构建维度,20.简述集团产业板块战略与集团整体战略的关系以及设计要点,集团整体战 略,集团产业板块战略,指导原则,实现因素,资源环境,价值挖掘,模式设计,条件假设,能力搭建,实施管控,反思整改,路径规划,关系,要点,21.阐述集团战略、总部战略、子公司战略之间的内涵关系,集团战略三个层面,集团最高纲领与总体原则宏观,总部指挥与统筹者中观,子单元落实与配合者微观,集团整体层面战略设计核心要素：内部交易的战略性设计集团战略的三向营销集团统筹、战略设计能力分解集团各层次战略角色以五要素为核心，实现发展模式创新；通过资本运作战略规划突破发展瓶颈制约；强化产业

44、组合战略和横向战略；构筑集团能力建设。,总部层面战略设计总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。,各子单元战略设计子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层,不知宏观者无以处理微观,22.详述集团战略与集团管控的内在关系,目标达成的保障,行动计划和措施,衡量战略结果,顶层设计,战略目标,使命,战略保障,战略分解实施,愿景,集团管控：监控、跟踪及保障，战略设计不足的反馈和补充，动态的对战略实施调整；,I,II,III,IV,统筹战略体系平台,对子公司实施反

45、馈和管理,保证集团战略及时有效导入子公司,保证集团战略能动态管理,集团管控对接集团战略,集团战略,战略与管控。战略是管控的设计依据和实施基础，是认识论；管控是战略的落地支撑和博弈界面，是工具论。战略是滚动式成长的体系，管控是具有时效性的。,23.简述设计总部战略的目的以及方法,总部是不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心,根据总部的定位和集团战略的要求，对总部进行组织架构,一方面根据集团战略要求和总部定位，进行相关职能拓展.另一方面在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱；,以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部

46、能力，实现总部定位,方法,总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略,1、 协同效应的促使发生。2、 推动子公司之间共享一些知识和技术。3、 子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台 。 4、 协调战略 。5、 商业构想， 有形与无形资源， 能力供所有子公共享。6、 推动内部交易。7、集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。8、母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。,目的,总部的定位。在战略体系中，母公司需要给子公司做基础设施和平台，需要涵盖人才、制度，企业文化这样一些基础设施，和运作平台、融资平台、投资平台、公共

47、关系平台。总部就是这些基础设施和平台的组织者和实施者。,24.简述制定子公司战略的主要方法,基本战略,发展战略,商业模式,职能战略,确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。,企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。,商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大更深更有价值的产品或解决方案；,职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段,企业的愿景，使命和价值观，以及公司的战略原则和战略思考,发展平台，发展

48、动力和发展路径问题,发现利润区，构建盈利模式构建生态链等问题,公司的管理，业务和辅助能力,子公司的定位。战略就像是一个电影剧本，大的宏观层面上，上层建筑、集团战略做完了以后，总部也分配了一部分角色，指挥者、调配者，那么各个子公司就是电影剧本上的各角色，要按剧本要求演，还要演好。当然，演员也是可以提出剧本修改意见的。,25.商业模式的内涵是什么，如何设计，核心关键点是什么？,商业模式。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得商业模式创新应用成为战略制高点之一，那么现代一般认为“产-服-融”复杂要素勾兑下的复杂商业模式构

49、成第一竞争力。,有竞争力的商业模式,生产,服务,金融,配套,26.简述华彩的战略绩效管理体系的内涵及特色,绩效管理体系。集团战略绩效管理体系首要任务为通过科学精准的指标分解集团战略目标，弥合集团战略与日常工作间的差距，将集团战略与员工日常工作联系起来。集团三级别战略绩效管理体系的构建，首先要在分类管理思想和原则导向下建立子公司分类管理标准，根据集团下属企业行业特点（市场化程度和经营模式）以及战略定位、特殊价值贡献程度、运作效率、成长阶段、规模等差异性将子公司划分为不同的类型，对不同类型的子公司进行不同方式的绩效管理。,27.论述华彩战略十大工程的设计原理、步骤,战略十大工程。为了解决实际运作中过多的“两张皮”现象，杜绝“天上飞的战略，泥里滚的操作”需要一个能够一步一步衔接的楼梯，这样就可以一步一步的推着战略去落实和实施。,发展路径,总部组织战略,总部能力建设战略,基本战略,发展战略,职能战略,商业模式,由战略分解而来的战略目标,实现该战略目标的关键因素,先进做法,现状,改进措施,5年规划,集团层面,总部层面,单元层面,资本运作战略,产业组合战略,区域组合战略,横向战略,集团能力建设,第一年,第三年,第二年,第四年,第五年,阶段目标,28.如何给一个集团做一个成功的集团战略咨询,