课程群策群力课件.ppt

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1、1,华润集团的群策群力,2,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的,想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。,杰克,韦尔奇,美国通用电气前,CEO,“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起,快速解决问题的方法。,威廉姆,J,康纳提,通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是,GE,解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题,和帮助经理人取得业绩的方法论。,什么是群策

2、群力,6,?,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等,参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧,?,在组织内创造无边界沟通的气氛,?,在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提,高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,7,群策群力解决问题的特点,结构化,1,用“结构化”方,式把思维的不同,阶段划开，避免,了思维方式的相,互干扰,2,“,结构化”保证成,员间在发言权力,上的平等,3,“,结构化”保证了,时间的利用效率,强制性,1,“,强制性”规定小组,成员必须按照程序的,要求积极参与，即使,提出激烈的反对意见,也不意味着对集体及,其成员的否定；,2,“,强制性”保证集体,讨论始终处于激发状,态；,3

3、,“,强制性”利于级别,较低的个体对集体作,出贡献（不是我要否,定谁，规则如此）。,方法工具,1,集体研讨方法,2,原因分析工具,3,方案评估工具,4,风险分析工具,5,等等,8,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,目录,9,华润的群策群力有两重含义：,?,创造平等参与，讲真话讲实话的环境,?,发现问题，解决问题的结构化过程,华润的群策群力,10,?,在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽,子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和,解决问题的环境,?,彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使,案例：五丰上食行动学习项目,“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲

4、话我在听，,怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可,能？”,创造平等参与、讲真话讲实话的环境,11,把原因逻辑化、系,统化,摆症状，明确问,题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓,急排队,把原因转化为子,目标,自由讨论解决,方案,对解决问题的过,程进行系统反思,评估并确定解决,方案,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,目录,13,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,?,描述症状（问题的具体表现）,?,针对具体表现重新阐述问题,?,确定解决问题的目标,

5、要求,?,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论,?,尽可能穷尽所有的现象,?,坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）,?,目标必须具有挑战性,典型,质疑,?,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？,?,这到底是一个什么问题？,?,我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这,个好处，还有什么其他途径呢？,?,目标再提高一些会怎么样呢？,工具,方法,?,头脑风暴,?,团体列名,?,活动挂图或活动卡片,?目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利,益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而,不是要解决当前的问题。,?问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事,论

6、事的模式。,?,目标导向和问题导向的区别,经典案例：,14,典型的问题描述如下,:,?,项目开发周期低于要求的,30%,?,公交车运行正点率不足,70,?,关键岗位员工年度流失率大于,20,问题,:,是指一件事情偏离预定的方向,问题的定义,15,16,“项目开发周期低于要求的30%”的现象,?,设计周期比同业慢,2,4,个月左右,?,手续报批比同业慢,3,5,个月左右,?,确定产品标准比同业慢,1,个月左右,?,变更及相关事宜比同业慢,6,个月左右,?,销售比同业慢,0.5,个月左右,?,施工图慢,1.5,个月,症状是问题的具体表现形式。,症状的定义,17,确定目标的,SMART,原则,具体的

7、,specific,可衡量的,measurable,富有挑战,ambitious,结果导向,result-driven,时间界限,time,确定目标的,SMART,原则,?,目标,1,：在,3,个月内关键岗位员,工月流失率降不高于,1,?,目标,2,：本年度公交车运行正点,率不低于,90,目标表述示例,18,第二步：自由讨论原因,典型,质疑,?,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？,?,其它可能的原因呢？,?,你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这,个因果关系？,工具,方法,?,头脑风暴,?,团体列名,?,活动挂图或活动卡片,任务,?,找到导致问题或现象的可能原因，多问几

8、个为什么。,要求,?,将显而易见的原因放在一边；,?,问五层为什么；,?,用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方,;,?,思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,19,第三步：聚焦重要原因,任务,?,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,?,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因,;,?,对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重,要,?,”,;,?,所有重要原因都必须经过调查确认,;,典型,质疑,?,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些,原因重要,?,?,哪些原因不重要,?,为什么说这些原因不重要,?,?,这些原因导致了多少问题？你是

9、如何知道的？,工具,方法,?,FOCUS,矩阵,?,投票,?,80/20,法则,20,FOCUS,矩阵,可控,内部,外部,不可控,21,第四步：把原因逻辑化、系统化,任务,?,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层,原因,要求,?,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识,?,所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到,充分重视,?,以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型,质疑,?,你是如何知道这个因果关系的,?,这背后的原因又是什么呢？,?,还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？,?,如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,?,5Why,工具,方法,?

10、,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因,果关系，则使用,鱼骨刺图,?,如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则,使用,因果分析网络图,22,鱼骨刺图,影印机,待影印文件,影,印,不清楚,放文件时滑,文件位置放错,药水不够,碳粉不够,影印纸无法粘着碳粉,操作指示不够清晰,容易按错键,滚筒夹杂碳粉,镜面有污点,镜头失焦,有夹纸现象,有抗影印的记号,文件本身不清楚,经过多次影印，并非原稿,制作人员,材料纸张,23,因果分析网络图,上半年统计表明，,31,的车次运行延迟,25,的车辆延迟发,生在三条主要干道,的高峰时段,60%,的延迟是因为,车辆抛锚,5%,的延迟是因为,跑错线路,

11、10%,的延迟是因为,发生交通事故,75,的抛锚,车辆为超期,服役车辆,80,的抛锚,车辆未按计,划保养,跑错路线的全部,为今年上岗的外,地司机,90,的交通事故,为发生在新上岗,司机身上,市政道路施工，,下半年结束,公司已经三年没有,购置新车辆了,去年底有,50,多名老司机,及有经验的维修人员被,另一新成立的个体公交,公司挖走,60,的维修工人,为半年内上岗的,新员工,公司高层追求,短期盈利,高层激励基于,短期盈利,公司控制人工,成本，老员工,待遇低于行业,25,24,第五步：把原因按轻重缓急排队,任务,?,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络,图的最末端原因），并确定解决问题的

12、先后顺序,要求,?,一定找到最根本的原因；,?,根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不,解决问题更加恶化的原因,典型,质疑,?,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如,何知道的？,?,这些原因的变化趋势如何？,?,这些不重要原因存在，会发生什么？,工具,方法,?,重要性,/,紧迫性矩阵,25,重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,26,第六步：把原因转换为子目标,任务,?,制定消除原因的具体目标。,要求,?,目标要符合,SMART,原则；,?,子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型,质疑,?,如果目标值更激进一点会怎么样呢？,?,所有子目标实

13、现后能得到什么呢？,工具,方法,?,SMART,原则,27,目标的,SMART,原则,具体的,Specific,可衡量的,Measurable,有野心的,Ambitious,结果导向,Result-driven,时间界限,Time,28,第七步：自由讨论解决方案,任务,?,制定实现子目标的可能方案。,要求,?,针对一个子目标要有两套以上的方案；,?,不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型,质疑,?,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？,?,这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？,?,你为什么认为只能选择这些方案？,?,如果反过来做，又怎么样呢？,工具,方法,?,翡翠帽,?,头脑风暴,29,

14、第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,?,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,?,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思,?,反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过,任何可能的“担心”，“不舒服”,?,有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,典型,提问,?,见后面一页,工具,方法,?,六顶思考帽的红帽子,30,反思的主要环节,问题,?,发生了什么事情,?,（困扰事件,+,情景）,?,它是什么问题,?(,深层原因分析后归纳出来的问题,),?,它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）,?,给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）,原因,?,可能遗漏了什么原因？,?

15、,现有的原因背后是否还有更深层的原因？,?,原因的逻辑关系正确吗？,?,是否考虑了所有关键的原因？,目标,?,我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）,?,目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）,?,目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）,?,实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）,31,第九步：评估并确定解决方案,任务,?,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险,分析,要求,?,首先就评估工具达成一致；,?,评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打,分法，即所有人就评分达成一致；,?,对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分

16、。,典型,质疑,?,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？,?,还有其他需要考虑的标准吗？,?,评分的依据是什么？,?,这个方案可能的风险是什么,?,如何规避,?,工具,方法,?,收益,/,实施难度评估矩阵,?,矩阵评估法,?,六顶思考帽,?,风险分析表,32,收益,/,实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,33,矩阵评估法,评价标准,权重,方案,1,2,3,1,2,3,4,5,加权得分,分,数,权,重,分,数,评分,原因,分,数,权,重,分,数,评分,原因,分,数,权,重,分,数,评分,原因,34,已选解决方案的风险分析,存在的风

17、险,风险等级,造成风险的原因,预防措施,应急方案及启动点,发生概率,严重性,35,第十步：制定行动计划,任务,?,制定详细的可以操作的行动计划,要求,?,行动计划要具体，可操作，可跟踪,?,行动计划尽量在培训结束后短期内启动,(,不超过,2,周,),?,行动以动宾格式描述,?,行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型,质疑,?,实现这个方案需要完成哪些工作,?,?,这项工作明确吗,?,?,还有呢,?,工具,方法,?,团体列名,?,头脑风暴,?,行动计划模板,36,行动计划模板,问,题：,；,小组成员：,。,序号,行动,责任人,时间,进度跟踪检查,负责人,/,时间,开始,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导；,37,谢谢！,