绩效考核与管理基于团队的绩效考核课件.ppt

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1、第十章 基于团队的绩效考核,第一节 团队与团队绩效一、团队（一）团队的含义 团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体。它必须具备这样几个特点： 1. 两个以上具备互补知识和技能的人，他们相互负责、彼此依赖； 2. 他们具有具体的、可衡量的绩效目标； 3. 团队成员之间信息沟通与知识共享； 4. 团队成员之间必须是有角色定位与责任分担； 5. 强调自我管理与授权。,（二）高绩效团队的要素 1.适度的团队规模 2. 合理的团队构成 3. 树立共同的目标 4. 培养团队精神 5. 有效的团队绩效考核,二、团队绩效,个体绩效、团队绩效和组织绩效三者

2、之间的关系,三、团队绩效与部门绩效的比较,第二节 团队绩效考核的基本流程,一、团队绩效考核的基本流程 （一）考核前的准备工作 1. 确定团队绩效目标制定的依据,2. 分析组织目标和关键业绩指标 （1）描述组织的发展前景； （2）为实现这一前景，组织的发展战略是什么？ （3）确保战略对团队而言是清晰的、明确的； （4）确定和描述团队的内部和外部客户； （5）列出团队的客户所需的产品和服务，并标明客户最关注的需要（数量、质量、成本、时间限定）； （6）团队的目标是什么？ （7）团队的发展策略是什么？ （8）团队有哪些优势？有哪些改进机会？ （9）团队成功的关键要素是什么？ （10）选择510项最重

3、要的团队绩效考核指标；,3. 团队对绩效考核指标的分析,某电器连锁分店的关键业绩指标分析,（二）确定团队绩效测评的维度（三）界定成员个人绩效测评的维度,1. 角色业绩矩阵,某图书编辑室的角色业绩矩阵,2.与团队成员签订个人绩效合同,（四）分配测评维度的权重,团队和个体绩效考核指标权重分配流程,某超市团队绩效考核指标的权重划分表,（五）确定测评的要素 1.一般性的测评要素 （1）数量 数量的多少、比率或总量 （2）质量 质量的好坏、准确程度、完整性或原创性 （3）成本 成本的高低，或在团队成员先成工作须执行的成本指标 （4）时效性 何时达到业绩目标，或必须达到业绩的最后期限,2. 具体性的测评要

4、素,一般性和具体性的测评要素举例,3. 创建测评要素的步骤 （1）参阅组织目标和已经确定的测评维度 （2）决定有哪些一般性测评要素能适用于各项测评维度 （3）对于每个一般性的测评要素要思考 （4）把具体的测评要素写下来,电信结算系统服务团队绩效测评要素,（六）分解绩效考核指标,电信结算系统服务团队绩效测评指标,（七）绩效数据的收集 1.收集哪些数据？ 2. 何时收集数据？ 3. 谁来收集数据？ 4. 谁来获得数据？ 5. 如何收集数据？ （1）利用现存的报表和数据 （2）修改现有的报表和数据 （3）建立新的报表和数据,（八）测评的实施,二、确定团队绩效评估指标的方法,（一）利用平衡记分卡来确定

5、团队绩效的测评指标,（二）利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标 1. 团队工作设计（如团队中自我管理的程度）； 2. 团队成员间的相互依赖性； 3. 团队构成（特别是成员的异质性）； 4. 群体内运行过程； 5. 情景因素；（三）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标,客户关系图,（四）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标,（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标,绩效金字塔模型,1. 是否将所有团队对组织所创造的业绩成果作为最终目标，并将其置于金字塔的最高点？ 2. 是否将最终业绩成果分解为一个个的单项业绩测评成果？ 3. 是否确定了团队应该对此负责的那部分成果？ 4. 是否确定了对

6、团队进行测评的重要标准?,（六）利用工作流程图确定团队绩效测评指标,工作流程图：1、2、3、4、5分别代表不同的部门；6表示公司所提供的最终产品,从工作流程图中，至少可以提取三个绩效考核指标： 1. 向客户提供的最终产品； 2. 整个团队应负责的重要的工作移交； 3. 整个团队应负责的重要的工作步骤。,第三节 团队绩效考核,一、对知识型团队进行的绩效考核（一）知识型团队的绩效判断指标 1.效益型指标 2. 效率型指标 3. 递延型指标 4. 风险型指标,（二）知识型团队的绩效考核方法 1. 加权平均计分法 绩效考核得分为： Aa+Bb+Cc+Dd,2. 综合计分法该团队的综合计分成绩为：（a1

7、a2/100a4）a3/100,二、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核 （一）利莎尔团队仪表板产生 （二）利莎尔团队仪表板的步骤 1. 确定哪些类型的因素（如时间、成本、质量、产品性能等）是使顾客满意的关键因素； 2. 制定用来实现结果的跨职能程序； 3. 找出成功地完成程序所需的关键任务和能力； 4. 设计对这些任务和能力进行追踪的测评指标。,利莎尔团队的仪表板,三、跨部门团队绩效考核的注意事项 （一）建立以人为中心的跨部门考核体系 （二）在“业绩评价”的基础上附加“行为评价” 1. 让部属知道主管对他的考核结果； 2. 双方达成一个公平的考核方案； 3. 双方均对考核的结果形成统一看法； 4

8、. 双方对工作中应改进的部分进行充分讨论； 5. 双方对绩效改进计划达成一致意见。 （三）注意与人力资源部门的合作 （四）做好标准化工作 （五）对于性质相同的部门采用统一的评价方法,第三节 标杆管理概述,一、标杆管理的概念 1. 标杆管理是为了企业改进的目的，对产品、服务和工作流程或被认为是代表最佳实践的企业，进行持续、系统评价的过程； 2. 标杆管理是追求行业最佳实践的过程； 3. 标杆管理是以最强硬的竞争者或那些被认为是行业领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续过程。 综合上述几种观点，标杆管理就是企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之

9、间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。标杆管理本质是定点赶超的学习程序。,二、标杆管理的诞生与发展,（一）标杆管理的萌芽在 1970-1980年，日本的企业就以各种方式运用标杆管理，最普遍的（或许也是最有效的）应用之一是“员工轮换法（Shukko）”。这一阶段主要强调简单的财务分析（本年与去年相比）。（二）标杆管理的正式诞生 1979年，施乐公司首先运用标杆管理来与竞争者比较，并在本企业内提供参照。这一阶段标杆管理的战略咨询重点是竞争者的分析。（三）标杆管理的发展阶段 90年代是标杆管理的快速发展阶段，并且许多企业都已经建

10、立了较为完善的标杆管理体系。这一阶段采用了积极的流程标杆管理。,三、标杆管理的类型,（一）按照比较对象划分为： 战略标杆管理（Strategic benchmarking）、绩效标杆管理（Performance benchmarking）、流程标杆管理（Process benchmarking）和能力标杆管理（Competence benchmarking）。 （二）按照标杆管理的技术划分为 内部标杆管理（Internal benchmarking）、外部/竞争标杆管理（External/competitive benchmarking）、职能标杆管理（Functional benchmark

11、ing）和通用标杆管理（Generic benchmarking）。,四、标杆管理的优势与作用,（一）标杆管理的优势 1.标杆管理具有最佳实践和度量标准两大杀手锏，可以使得目标更加明确和具体 2. 它比其他管理方法更加灵活 3. 与传统的竞争力分析法相比、标杆管理更加主动地追求卓越 4. 标杆管理比其他管理方法更强调持续改善观念（如图所示） 5. 标杆管理可以帮助企业进行策略性定位 6. 实行标杆管理企业可以更容易塑造核心竞争力 7. 标杆管理更加有利于创建学习型组织 8. 与其他管理方法相比，标杆管理更具系统性、执行化、价值化和指标化 （如表所示）,标杆管理的效益,标杆管理实施前后比较,第四

12、节 基于标杆的绩效考核,标杆准备 标杆规划 标杆比较 标杆实施,标杆管理实施步骤,一、标杆准备,（一）明确标杆管理目标 1.确定是否需要导入标杆管理 在持续性的竞争劣势下导入： （1）绩效劣势 （2）战略劣势 （3）目标劣势 （4）成长劣势 （5）改进劣势 2. 确定导入标杆管理的时间 （1）企业提出质量计划时 （2）降低成本费用支出时 （3）改进操作流程时 （4）改善内部管理时 （5）需要创造新机会时,（二）组建标杆团队 1. 标杆团队的类型 （1）单一的标杆团队 （2）复合型团队 （3）特别团队 2. 标杆团队成员的重要角色 （1）内部标杆专家 （2）外部标杆专家 （3）标杆经理 （4）标

13、杆实施人员 （5）标杆支援人员,（三）形成标杆管理计划 1.标杆管理计划的目的 2. 专案计划书 3. 专案管理计划 4. 变革管理计划,二、标杆规划,（一）确定标杆管理的范围 1.业务流程 2. 产品生产与制造流程 3. 产品与服务（二）确定内、外部标杆 1. 确定内部标杆 （1）必须对企业内部处于不同地理区域的单位进行考察，了解它们各自所从事的业务是否相同或相近，并对它们处理相同或相近业务的绩效水平进行考核，做到心中有数。 （2）对观察到的各个业务单位的经营管理情况进行比较分析，从中找出它们各自所具有的优点，并对这些优点加以整合，从而形成最佳管理实践。 （3）在所有业务相同或相近的单位推行

14、标杆管理，要求员工处理业务时以最佳管理实践为准、从而使各个单位得到提高，并最终形成统一风格。 2. 确定外部标杆,（三）确定标杆资讯源 1. 人际层面资讯源 2. 资料层面资讯源 3. 活动层面资讯源,三、标杆比较,（一）资讯的收整 1. 资讯收整的步骤 首先通过定性数据资料和定量数据资料的对比，找出标杆对象的参考流程与本企业流程的相似点和不同点。 第二，对量化的数据进行分类，并按流程步骤进行排列，从而找出它们相互联系、相互作用的规律。 第三，对定性资料进行分析，尤其要注意那些新的概念和新的解决方法上。 第四，对两种数据资料进行分析后，标杆团队应该找出一个最佳的流程操作模型。 最后，将分析的结

15、果与对标企业进行交流，从而进一步确认最佳模型是否具有可操作性。 2. 资讯收整应注意的问题 （1）避免分析过度 （2）分析工作系统化 （3）重视数据的异同点,（二）确定标杆管理指标 1.确定标杆管理指标的原则 （1）前瞻性 （2）全面性 （3）独立性 （4）代表性 （5）熟悉度 （6）过程性 2. 建立标杆管理指标的方法（三）确定绩效差距（四）绩效差距成因分析,四、标杆实施,（一）拟定未来的最佳实践（二）构建KPI体系（如图所示）（三）制定变革计划并实施（如图1所示）（如图2所示）（四）评估与重新校标,某IT制造公司KPI指标体系,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 迫切性 低,图1：某电信公司有关改革计划的优先序安排,图2： 该公司的行程安排,