第4章公共部门员工招聘与选拔课件.pptx

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1、,人力资源规划工作完成以后，下一个环节就是根据规划，招聘和选拔合适的人员补充组织内的职位空缺。对公共组织来说，当出现组织成立、组织规模扩大、现有岗位空缺、现有岗位上的人员不称职、雇员离职、原有人员晋升、机构调整等情况时，就必须招聘和选拔人员了。招聘和选拔工作需要科学的设计，如果盲目进行，不但人员素质无法保证，而且浪费人力、物力和财力。本章主要介绍公共部门员工招聘与选拔过程中的一些重要环节，如招聘渠道的选择、面试设计、素质测评等。,第4章公共部门员工招聘与选拔,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.1招聘过程管理,4.1.1确定组织的用人策略组织的用人策略

2、直接决定了将采用什么样的招聘和选拔方式以及选用何种类型的人才。不同的组织会根据自身的不同性质、特点、发展阶段等决定不同的用人策略，没有一种万能的普遍适用的用人策略。（1）内部选拔还是外部招聘。（2）德与才。（3）学历与能力。（4）通才还是专才。（5）能力与潜力。（6）短期用工还是长期用工。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.1.2招聘人员的选择公共组织在实施招聘工作的过程中，求职人员是与组织的招聘人员接触而不是与组织接触。在对组织了解甚少的情况下，求职人员会根据在招聘中招聘人员的表现来推断组织其他方面的情况。因此，招聘人员的选择是一项非常重要的工作。

3、一般来说，招聘组成员应包括组织的人力资源部门的人员和用人部门的主管，也可以包括招聘的工作岗位的同事。招聘管理者时，招聘组成员还应包括高层领导。求职者会将这些招聘人员作为观察组织的一个窗口，由此判断组织的特征。因此，招聘组成员的表现将直接影响到求职者是否愿意接受组织提供的工作岗位。有研究显示，招聘人员的个人风度是否优雅、知识是否丰富、办事作风是否干练等都将直接影响求职者对组织的感受和评价。一些组织在组建招聘组时，由高层领导指定人选，然后对他们在仪表、提问方式、组织情况介绍、交谈语气等方面进行有针对性的培训，有时还要进行模拟面试。国外一些组织在选择大学校园招聘组成员时，选择标准包括高水平的人际关系

4、沟通技能、对组织的热心程度、对组织和工作了解的程度以及被同学和同事信任的程度等。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,作为招聘人员，很多人认为最主要的就是做好筛选简历、预约求职者、安排面试、评估结果、提供职位等工作，但是，这样的套路纯粹是行政事务性的，它不能保证在需要的时候用尽量少的成本快速找到符合岗位需要的人才。因此，一个优秀的招聘人员不是仅仅待在办公室就够了，他要和各部门积极沟通，正确地评估职位需求，明了职位对人员的要求；他要不断开拓自己的活动区域，建立关系网并树立良好的形象，对人才市场的情况了如指掌，能够预测到人才的走势并能未雨绸缪；他要不断学习新技

5、术和方法，使招聘更加科学、快捷和客观；他要熟悉和掌握一些人才测评的技术，为筛选人才提供技术支持。在已进入信息时代的今天，及时掌握新科技对招聘人员来说尤其重要。科技的应用使得招聘工作发生了很多改变。从职位需求分析、工作分析、职位说明书的制定开始，到初选、面试、考核等过程，再到人员录用并使新录用人员的相关信息进入组织的新员工档案库为止的一系列工作，都可以通过网络及eHR管理系统来实现。eHR的应用并没有降低对招聘人员的要求，恰恰相反，它对招聘人员的要求更高了，招聘人员应将更多的精力花在招聘的规划、人才库的建立、海量人员素质信息的多维处理和提炼等方面。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资

6、源管理及案例教程（第三版）,4.1.3真实工作预览招聘是组织与潜在员工接触的第一步，人们通过招聘活动了解组织，并决定自己是否愿意为它服务。而能否招聘到合格的员工，取决于能否吸引到足够数量的求职者以及求职者的质量、组织的遴选技术如何。可以说，招聘过程实际上就是组织与求职者之间的互动过程。组织一方面向求职者表明本组织是一个难得的工作单位，同时也想充分了解求职人员的有关信息，判断他（或她）可以成为组织哪一类的员工，以及他们潜在价值的大小。而求职者一方面想向组织表明自己是一个十分有发展前途的潜在员工，并且自己十分愿意接受这份工作，同时也想准确了解组织的情况，判断自己是否应该加入这一组织。所以，招聘不仅

7、影响着组织的未来，同样也影响着员工个人的未来。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,真实工作预览有如下的作用：第一，通过展示组织真实的工作情景可以使求职者先进行一次自我筛选，判断自己与组织的要求是否匹配，还可以进一步决定自己可以申请哪些职位，以减少日后因人员与职位的不匹配而导致的离职率。第二，可以使求职者清楚什么是可以在这个组织中期望的，什么是不可以期望的。这样，在他们加入到组织后，不会产生强烈的失望感，而会增加他们工作的满意程度、投入程度和长期服务的可能性。第三，真实的未来工作情景可以使工作申请人及早做好思想准备，一旦日后的工作中出现困难，他们也不会回避

8、，而是积极设法解决。第四，组织向求职者全面展示工作情景，会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。参见张一驰编著：人力资源管理教程，88页。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,在准备真实工作预览的内容时，应注意以下几个方面：第一，真实性。第二，详细程度。组织不应仅仅给出类似休假政策和组织的总体特征这样一些宽泛的信息，还应包括日常的工作环境等细节问题。第三，内容的全面性。应对员工的晋升机会、对工作的监督程度和各个部门的情况进行介绍。第四，可信性。第五，求职者关心的问题。参见上书，8889页。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程

9、（第三版）,4.1.4招聘程序1员工招聘的一般程序（1）招聘职位分析。整理出相关基本要求（年龄、性别、学历、专业等）、职责、经历经验要求、基本素质要求、其他要求等。（2）选定相应的招聘渠道。招聘渠道多种多样，有网上招聘、人才市场招聘、广告招聘、普通委托招聘、猎头委托招聘、内部员工或熟人介绍等。要拟出目的清晰、有吸引力的招聘启事。启事包括职位名称、招聘要求、应聘途径，可参照学习其他组织相关职位的启事进行设计。开展招聘的宣传及其他准备工作。（3）审查求职申请表，进行初步筛选。（4）确定测评内容、测评人员、测评方式、测评程序。如招聘文员的测评方式可以包括：填写应聘表（5分钟）、电脑操作（8分钟）、笔

10、试（30分钟）、面谈（2040分钟）等。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,（5）安排笔试或面试。发出测试通知（时间、地点、联系人、带何资料等）；确定接待人员、主试人员（一般由人事主管+用人主管）；准备笔试试题和面试问题，根据应聘者提供的资料，把其个人情况、背景、经历、离职原因、爱好、特长、工资待遇期望值、个人发展目标等需要进一步了解的问题列出来。（6）组织测验或测评。（7）对拟录用的候选人进行体检和背景调查。（8）试用。（9）录用决策，签订聘用合同。2员工招聘工作责任的划分传统的人事管理与现代人力资源管理在员工招聘工作中的职责分工是不同的。在传统的人事

11、管理中，人员招聘录用的决定权在人事部门，而在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，人事部门起组织和服务作用。两者的分工如表41所示。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.1.5招聘表格的设计求职申请表是招聘工作初选的依据，一张好的求职申请表可以帮助组织减少招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选。因为它可以使招聘人员了解到四个方面的信息：求职者的教育背景和工作经验；对求职者过去的成长与进步的评价；求职者的工作稳定性（工作单位更换的次数多并不能说明申请人的能力高，可能是因为以前的工作单位大规模裁员而被迫更换工作）；判断哪些求职者会在工作中干得比较好

12、，哪些人干不好。所以，求职申请表的设计十分重要。求职申请表内容的设计要根据职位说明书来定，每一栏目均有一定的目的，不要烦琐重复。要着眼于对应聘者初步的了解，通过对求职申请表的审核可以剔除一些明显的不合格者。设计时还要注意有关法律和政策，有些国家规定，种族、性别、年龄、肤色、宗教等项目不得列入表内。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,求职申请表的内容大致包括以下几个方面：（1）个人情况，如姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等。（2）工作经历，包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资、以往工作简历及离职原因。（3）教育与培训情况，包括本人最终学历、学位、所接

13、受过的培训。（4）生活及个人健康情况，包括家庭成员，同本单位职工有无亲属关系等。健康情况须有医生证明。（5）其他。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.1.6招聘过程中的其他问题招聘工作很容易出现失误，损害组织的声誉。为此，应遵循以下原则：第一，求职表和个人简历要按规定的时间递交给招聘部门，以免丢失。第二，每个求职者在招聘过程中的某些重要活动（如来单位见面）必须按时记录。第三，组织应及时对求职者的申请作出书面答复，否则会给求职者造成组织工作不力或傲慢的印象。第四，申请人与组织就有关聘用条件的讨价还价应以组织公布的条件为依据，并及时记录，否则，同一个求职

14、者在不同的时间或不同的部门得到的待遇许诺可能差别很大，出现混乱状况。第五，没有接受组织提供的聘用条件的求职者的有关材料应保存一段时间。参见张一驰编著：人力资源管理教程，89页。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,招聘时要考虑应吸引多少求职者来组织应聘才能满足雇用需要，这可以根据当时人才市场的状况、职位的需要以及以前招聘的经验确定申请资格来加以控制。申请资格的确定可以有两种策略：一种是高门槛策略，就是把申请资格设定得比较高，于是符合要求的申请人就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱仔细挑选最好的员工。另一种是低门槛策略，就是把申请资格设定得比较低，于是符

15、合要求的申请人就比较多，这时组织就有比较充分的选择余地，招聘的成本也会较低。一般来说，招聘比较重要的工作岗位上的任职者，要求员工的素质较高，应采用第一种策略。如果劳动力市场供给形势较紧张，组织也缺乏足够的招聘费用，需招聘工作人员的岗位对于组织不是十分重要，应采用第二种策略。招聘还需要计算成本，包括：招聘时所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎重新招聘时所花的费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，又称为机会成本。很多组织只是重视了招聘费用，而对重置费用和机会成本重视不够。在现代人力资源管理中，成本效益的观念越来越引起人们的注意，如何少花钱多办事已经成为考核人力资源部门工作好坏的指标之一。,公

16、共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,招聘还需要计算成本，包括：招聘时所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎重新招聘时所花的费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，又称为机会成本。很多组织只是重视了招聘费用，而对重置费用和机会成本重视不够。在现代人力资源管理中，成本效益的观念越来越引起人们的注意，如何少花钱多办事已经成为考核人力资源部门工作好坏的指标之一。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.2招聘渠道的类型与选择4.2.1内部选拔工作候选人的来源，可分为内部选拔和外部招聘两大类。内部选拔就是从公共组织内部选拔合适的

17、人才来补充空缺或新增的职位。内部选拔的优势在于：管理者与员工之间的信息是较对称的，管理者对被选拔者的了解比较准确，选拔比较有效；内部选拔有利于强化组织文化，提高员工对组织的忠诚度，并有利于减少人员与组织的磨合时间和成本，减少人员的流失率；与外部招聘相比，内部选拔通常需要较少的技能评估、较少的时间来决定任用与否，因而效率较高；一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，产生“蝴蝶效应”，因而有利于员工的职业生涯发展，鼓舞员工士气；内部选拔由于节约了昂贵的广告费用而使招聘费用较低。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,但是，内部选拔本身也存在着明显的不足：内部

18、员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结；内部选拔可能阻碍组织吸收新鲜血液，容易造成组织因循守旧，管理创新不足；内部选拔可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能；可能逐渐形成论资排辈的习惯，不利于年轻人才脱颖而出；如果内部选拔变成一个惯例，当组织需要从外部招聘人才时，可能会出现来自现有员工的抵制。一般来说，内部选拔包括晋升、职务调动和工作轮换。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,1晋升当某个职位需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做时，或者组织内部员工更有能力胜任空缺的职位时，可以采用内部晋升的方

19、法。2职务调动内部选拔的另一个办法是进行职务的水平调动。职务调动能为员工提供一个更广泛了解组织的机会，这对今后的晋升是至关重要的。此外，当员工不适合现任职位时，也可以通过职务调动使人尽其用。3工作轮换职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。例如，加拿大魁北克省的一些医院实行了一些政策，定期对在急救室等高度紧张环境工作的护士与其他病房的护士进行轮换。工作轮换也可以作为职业生涯管理与设计的一个部分。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,内部选

20、拔的渠道主要是职位公告和员工档案。(1)职位公告是在组织内部诸如公告栏、内刊、内部网等载体上将空缺职位公布于众，并列出工作的特性及相关信息，如工作职责、资格要求、职务级别、薪资等级、申请程序等。职位公告能提高士气，为员工提供转换工作的机会，使员工的技术与职位需求更好地配合起来，帮助组织发现潜在的候选者，而且能以比较低的开支填补职位空缺，所以通常对组织大有益处。(2)此处的员工档案并不是惯常所说的档案，而是员工在组织中工作的所有信息，如考核结果、培训记录、工作总结、薪资变化、工作经历、证书等。员工档案可以揭示哪些员工现在所从事的工作是低于其能力的，哪些员工有接受进一步培训的可能，哪些人已经具备空

21、缺职位工作的背景要求。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.2.2外部招聘外部招聘是从公共组织外部招聘德才兼备的能人使之加入组织。它和内部招聘一样各有优缺点，应该根据不同情况来运用。外部招聘的优势为：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，可以给组织带来更多的创新机会；外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，使他们有危机意识，产生“鲶鱼效应”；外部招聘可以缓和、平息内部竞争者之间的紧张关系；外部挑选人才的余地较大，能招聘到比较优秀的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才

22、，节省内部培养和培训的费用；外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,外部招聘的不足之处是：由于信息不对称，筛选难度大、成本高，可能出现被聘者的实际能力与招聘时的表现不符合的现象；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，与组织的磨合周期长，可能出现“水土不服”的现象，无法融入到组织文化之中，而导致离职率高；可能使组织沦为外聘员工的“中转站”；可能挫伤内部有上进心、有事业心的员工的积极性，或者引发外聘人才与内部人才之间的冲突。外部招聘的渠道主要有以下几种：,公共管理硕士（MPA

23、）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,1招聘广告利用广告形式进行招聘，是一种最古老、最有效的途径之一，其应用也最为普遍。使用广告吸引工作申请人有很多优点：（1）发布职位空缺的信息迅速，能够在一两天之内就传达给外界。（2）与其他一些方式相比，广告渠道的成本比较低。（3）在广告中可以同时发布多种类型的工作岗位的招聘信息。（4）广告发布方式可以使组织拥有许多操作上的优势，组织可以要求申请人在特定的时间段内亲自来单位、打电话或者向组织的人力资源部门邮寄自己的简历和工资要求等。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,招聘广告要达到应有的效果，必须要做到

24、以下几点：（1）必须引起人们对广告的注意。过去那些精心印制的便条式的广告已经失去了其魅力，取而代之的是那些用宽的花边装饰的或有许多醒目的空白空间的广告，一些重要职位的广告经常被单独地放在一个醒目的位置上。（2）使人们对该工作产生兴趣。兴趣可能来自工作性质本身，例如：“你将在这项挑战性的工作中大展宏图”等，有时某项工作的其他方面如工作地点等，也可能激发人们的兴趣。（3）激起人们对该工作的渴望。通过评述该工作中让人感兴趣的因素，再配以额外的工作奖励、生涯发展、旅行或其他优势，以激发人们的渴望。编写广告时，心中一定要有目标读者，选择在恰当的地方如饭店附近、相应的高等院校招聘网站、街区的广告栏中张贴广

25、告，以吸引人们的注意，使之前来应征。（4）唤起人们的行动。很多广告都会有如下类似的话，“你现在就打电话”“要想获得更多的信息，现在就请写信过来”“扫二维码”或“机不可失，马上行动”。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,为此，在制作广告时，一般要做到：1）标题新颖，具有吸引力；2）诚恳，真实可靠；3）内容清楚翔实，通常要说明工作地点、工作内容、发展前景、资格要求或就业条件、待遇等；4）说明招聘方式；5）如果招聘无特殊技能的员工，广告用语应该简明；6）说明要具体，避免使用抽象而无意义的说明，如“待遇优厚”之类的用语；7）广告内容不能违背现有法律精神，不能带有

26、歧视和误导性用语。参见焦小谋主编：企业人力资源管理理论与案例，106页。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,2职业介绍机构改革开放以来，我国涌现了许多职业介绍所和人才交流中心，上至中央国家机关，下至街道办事处，几乎各级都有相应的职业介绍所及人才交流中心，私营、民办的职业介绍机构也非常活跃。这些职业介绍机构中，聚集着各种各样技能和档次的人力资源资料，为了节省招聘所需的时间及费用，委托它们协助推荐人才不失为一种经济有效的办法。在下述情况下，适合采用职业介绍机构的方式。（1）用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人。（2）用人单位急于填充某

27、一关键岗位的空缺，而自己在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验，或者由于渠道或信息等原因而无法搜寻到合适的人选，需要借助猎头公司一类的职业介绍机构。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,（3）用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的形势下更需如此。（4）有时由于业务的扩大需要大批某一类型的人员。利用职业介绍机构进行招聘的优点之一是可以省略筛选求职者的先期工作，但其缺点也在这里。职业介绍机构的筛选过程可能会使不太合适的求职者通过初选阶段，甚至它们把这些求职者直接送到用人单位的主管那里。而用人单位又很可能不做过多的选择就相信职业介绍机构

28、的挑选，最终录用这些并不合格的人员。这样可能导致将来出现较高的流失率和缺勤率、较低的工作积极性、较差的工作质量以及较低的生产率。另一种情况则是，一些质量较高的求职者可能会因职业介绍机构不恰当的测试和筛选，而不能进入组织的工作候选人储备库中。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,为了避免这些问题的出现，在利用职业介绍机构进行招聘时，应做到以下几点：1）向职业介绍机构提供一份完备的职位说明书；2）限定职业介绍机构在筛选工作申请人的过程中所使用的程序或工具，以便尽可能保证自己所需要的人员的素质；3）可能的话，与两家或多家职业介绍机构保持稳定的联系，以便掌握与职业

29、介绍机构在讨价还价中的主动性；4）了解职业介绍机构的一些背景情况，如它们经常掌握哪一类的求职者，这些求职者的背景是什么，职业介绍机构以前的客户的反馈情况，以及职业介绍机构的信誉、专业素质和搜索能力等。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,3招聘会招聘会是由政府相关部门或一些大型的职业介绍机构承办的招聘者与应聘者面对面交流的一种招聘方式。其由于快速、直接和具有经济性，现在已经成为许多组织招聘人才的重要渠道。首先，在参加招聘会以前要做好准备。包括：根据职位的需要选择适当的招聘会，如有的招聘会是为了招聘管理、技术类人才的，有的是为了招聘经营类人才的，有的是为了招

30、聘高级管理人才的。要了解招聘会的主办单位、招聘地点、展台费用，还要了解有哪些单位参加招聘会。参加招聘会的人应该熟悉组织及职位的需要，并制订分工计划，以免会上手忙脚乱。展台的位置、布置，广告的撰写都应仔细确认。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,其次，在招聘会上，招聘人员要注意展台的清洁整齐和自己的着装。展台的形象代表着组织的形象，招聘人员的着装体现了组织的工作氛围。招聘人员的精神面貌更为重要。不要在展台里闲聊，一来求职者可能不方便打断你们的谈话，二来这会让别人感觉你对招聘不是很感兴趣。不要在不合格的求职者走后对他们冷嘲热讽，否则其他的求职者会望而却步。与

31、应聘者谈话时应反应迅速，言谈适宜，给求职者留下高效、规范的印象。最后，在招聘会结束后，将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件予以确认，并通知他们组织下一步的打算。对于组织相当满意的求职者，可以在招聘会上即通知他们等待面试，并尽快通知其面试时间，以免因为某些原因而痛失人才。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4校园招聘大学校园是专业人员和技术人员的重要来源，同时，也是组织获得潜在管理人员的一条重要途径。在进行校园招聘时，需要着重考虑选择学校和吸引工作申请人两个方面。一般来说，在选择学校时，主要应从以下几个方面考虑：（1）学校在本组织关键技术领域的学术水

32、平，例如它在全国甚至世界上的排位情况和师资力量等；（2）符合本组织技术要求的专业的毕业生人数；（3）过去各校毕业生在本组织的业绩、留职率、录用数量与实际报到数量的比率、职业生涯发展；（4）学生的质量。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,在吸引学生前来申请工作方面，应注意以下几点：（1）选派能力比较强、综合素质较高的并且具有相当级别的人组成招聘小组，小组成员必须对组织各方面的情况和政策熟悉，能与学生进行很好的对话和沟通；（2）对工作申请人的答复要及时；（3）不少新的大学毕业生总是感觉自己的能力比现有组织员工强，因此他们希望组织的各项政策能体现出公平、诚实和

33、顾及各人的特点。校园招聘的缺点是花钱较多而且很费时间，如果事先不做充分的准备，很容易给组织带来负面影响。因此，要求事先做好周密的设计，制定好时间表，准备好组织宣传手册，对面试做好记录。表47是校园招聘面谈记录表范例。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,5网络招聘近年来，网络招聘在很多组织中得到运用。人才网站的出现使组织可以随时在招聘网上发布人事需求信息，不受时间、地点、篇幅的限制。而且一般的招聘网站均设立了相应的人才数据库，组织只需输入关键词，就可以检索出符合要求的应聘表，使筛选工作量大大减轻。此外，通过互联网，组织能与求职者及时沟通，进行信息反馈，缩短

34、招聘周期。与传统招聘方式相比，网上招聘所花费的费用和精力都要少得多，效果也不错。如在一些大城市，一般两天的招聘会每个摊位可能需要花费几千元。而在一些知名招聘网站，交几千元的年费，就可以在一年内无限制地从几十万份简历里任意挑选。与其他任何一个招聘渠道一样，网上招聘也有一些弊端：信息丰富的同时也造成了信息冗余。一个职位可能会收到几百封甚至上千封求职信，这使得招聘人员只有几十秒的时间关注一份简历。此外，如果只求助于网络而排斥其他辅助手段决定录用人选，就可能比其他招聘方式存在更多的虚假信息，难以保证人与岗位之间的匹配。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,6员工推

35、荐与申请人自荐过去，人们不太主张员工推荐工作候选人，认为这种方式有可能在组织内部形成裙带关系，危及人事政策的公正性。但是，现在有不少组织鼓励员工介绍新的工作候选人。组织会事先将职位空缺以及对任职者的要求在组织的一些公告栏或内部网上公布，并给予推荐者一定数额的奖金。由员工推荐候选人的做法可以减少广告费和招聘代理费，从而降低招聘成本。而且员工由于比较了解空缺职位的要求，会尽力推荐那些与工作相匹配的候选人，从而使组织得到高质量的新员工。另外，由员工推荐的方法可以减少新员工的离职率，因为员工会较全面地介绍组织的情况，使申请者事先有较多的思想准备。同时，员工也会鼓励他们努力工作，从而提升新员工对组织的忠

36、诚度。如果员工推荐的工作候选人的特征与职位的要求不相吻合，或者他们在工作中表现欠佳，不仅影响到推荐人在组织中的地位，也将危害到自己与被推荐者之间的关系。对于毛遂自荐者，组织要礼貌相待，妥善处理，因为这不仅是尊重求职者的问题，也是关系到组织在社区中的声誉和形象的问题。人力资源部门要指派专人与每一位求职者进行简短的面谈，即使这种面谈的目的仅仅在于向求职者传递一个信息，即一旦将来有合适他（或她）的工作，组织将会通知他们。对于提出求职申请的所有信件，也应及时、礼貌地回复。,4.3招聘筛选的方法,4.3.1简历（或求职申请表）的筛选组织在发布招聘信息后会收到大量的简历，不可能所有申请职位的人都得到面试的

37、机会，因此，筛选简历是第一件要做的事情。如果筛选的标准不合适，可能会错过一些优秀的人才；如果筛选面过宽，又会增加面试时间和招聘负担。筛选时在格式上可以不必太过重视，要多注意求职者是否具备空缺职位的任职资格，评估简历中的客观信息，包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等，如果求职者不能达到这些客观指标的要求，通常可以将其排除在外。而对一些主观性、抽象性的描述，如具备团队精神、诚信勤奋、踏实努力等可作为参考指标，因为在面试或背景调查时才能对之加以测试。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第

38、三版）,筛选简历时应该注意几个问题：（1）不应迷信大单位的工作背景，从大单位出来的求职者未必都是精兵强将。（2）注意工作的转换。如应聘者是否转换工作过于频繁？转换的原因是什么？工作转换之间是否有时间上的不连续性？（3）注意简历中的细节。如是否运用了一些含糊的字眼？例如，没有注明大学教育的起止时间和类别，这样做很有可能是在混淆专科与本科之间的区别，或者是混淆全日制与业余之间的差别。简历中是否过分夸大某方面的经历或能力？,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,4.3.2测试测试的主要目的是预测申请人的能力特征及其在今后特定领域的工作表现，以帮助组织选择特别适宜工

39、作职位的人员。它主要借助于一些技术方法和手段，对申请人的专业知识和一般知识、智力、能力、个性特征等方面作出客观的评价。传统的测试大都采用笔试的方法测量应聘者的专业知识。随着现代心理学、社会组织管理学及测试技术的交叉结合，及其在人员招聘中的大量运用，现代测试方法越来越多，如能力测试、运动和身体能力测试、个性与兴趣测试、成就测试、工作样本法等。最近几年，随着信息技术的发展，还涌现出了许多测评软件。1专业知识测试在不少组织中，筛选的第一步骤是进行专业知识的笔试，成绩合格者才可以进入下一轮测试。它是由考官事先设计好试卷，让求职者在规定的时间作答。这种方式可以大规模地进行，效率较高且经济，应聘同一职位者

40、均答相同的试题，成绩比较公正，且应聘者在笔试时相对于面试时的心理压力较小，容易发挥正常水平。笔试的缺点是难以预测应试者的实际操作能力，因而它需要与其他的测试方法相结合。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,2能力测试能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。一般智力测试，即测试一个人的智商水平。它一般通过对一个人的语言能力、文字能力、数字计算能力、图形识别能力、空间能力、观察力、记忆力等一系列具体的测试来完成。当前国际上常用的智力测试有两种：斯坦福比奈智力测验和韦克斯勒智力测验。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,

41、斯坦福比奈智力测验量表共包括142个项目，分为28个发展水平，依照发展的顺序排列。每一发展水平各有6道测验试题，外加一道备用题，其中有一个成人组为8道测验试题，外加一道备用题。发展顺序由4岁到成人。每个发展水平代表一个年龄组，每完成一道题目则计为该发展水平2个月的智龄。如果一个儿童通过了10岁组的全部试题，他的智龄就是10岁。如果他通过了11岁组的两道题目（4个月）和12岁组的一道题目（2个月），这时他的智龄是10岁6个月。特曼还在施测过程标准化的基础上，提出了智力商数（IQ）的概念，IQ=100（MA/CA）的计算公式，即一个人的IQ等于他的心理年龄（MA）除以实际年龄（CA），再乘以100

42、。如果一个8岁的孩子，通过了10岁年龄的全部项目，他的智商则为IQ=10/8100=125。1937年、1960年、1972年和1986年，该量表又经过四次修订，适用年龄由1岁半到18岁成人，是当代应用最广也最具有权威的智力量表。按照斯坦福比奈智力量表，人类的平均智商为100。智商90110者称为中等智力，约占总人数的50%；智商110120者称为聪慧，120130者称为优秀，130以上者称为资赋优异，这三类合计约占25%；智商8090者称为愚鲁；7080者称为临界智能不足；70以下者称为智能不足。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,韦克斯勒智力测验量表

43、的主要特点是不采用年龄量表分类而采用项目分类标准。它所测的一般智力是多种能力的综合测验。由于每人测验的分数可以单独计算，也可以合并计算，这样智力的各个侧面或综合就能直接从测验中获得。韦氏测验采用标准分数和离差智商估评智力水平，放弃了比奈量表的智龄概念和其智商计算方法。韦氏成人智力量表适用于从16岁至74岁的人，它发表于1955年。量表分为语言量表和操作量表两个部分，前者有6个分测验，后者有5个分测验。测验时将6项语言测验（常识、理解、算术、类同、数字、广度和词汇）先按顺序做完，然后进行操作测验（数字符号、图画补缺、积木图案、图片排列和物体拼配）。1981年经过修订后，语言测验和操作测验交替进行

44、，测验项目数也有所变动。特殊认知能力，也称特殊心理能力，包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力等。这种测试的目的是检测工作候选人对某一特定工作的能力倾向，所以它通常又被称为能力倾向测试。此类测试的选用应根据具体的工作要求而定，如非必需，则不宜使用。图4-1是机械理解测试，它测试工作申请人对基本机构原理的理解，因此反映申请人对工作（机械师或工程师工作）的能力倾向。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,3运动和身体能力测试运动能力测试包括协调性和敏捷性测试，而身体能力测试包括力量和耐力测试。运动能力测试包括手指灵巧性、手工操作灵巧性、手臂运动速度、反应时

45、间等。图42（下）是斯特隆伯格敏捷性测试。该测试测量简单判断的速度和准确性，以及手指、手和手臂的运动速度。其他测试还有克劳福德小零件灵巧性测试、明尼苏达操作速度测试图42（上）和普度拼板测试（Purdue peg board）。除了运动能力测试，有时还要求进行身体能力测试。身体能力包括静态的力量（如举重）、动态的力量（如拔桩子）、身体协调能力（如跳绳）及耐力等。通过运动和身体能力测试，可以判断工作申请人是否适合接受训练，估计他们需要多长时间才能学会这些技能，以及能否胜任这项工作。运动和身体能力测试有助于筛掉那些永远也无法胜任这项工作的申请人。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管

46、理及案例教程（第三版）,4个性与兴趣测试员工的工作绩效不仅取决于他的智力和身体能力，还取决于其心理状态和人际沟通技巧等因素，这就要借助于个性与兴趣测试。个性与兴趣测试用来测试申请人个性的基本方面，如内向性、稳定性、动机等。主要的个性测试法是投射法。在测试中，给受测者一个墨渍或云状图画的模糊刺激，然后让他根据自己对图片的理解进行解释。由于刺激物很模糊，所以受测者的解释实际上是他的内心状态、情感态度以及对生活的理解的反映，考官可以根据他的解释来了解他想象、推测的方式和性格结构。个性测试有主题统觉测试（thematic apperception test）、吉尔福德气质测试（Guilford zim

47、merman temperament survey）、明尼苏达多重人格测试（Minnesota multiphasic personality inventory）等。考官可以向受测者展示一张图（见图43），并要求受测者对图中人物的情绪进行阐述，这就是主题统觉测试。吉尔福德气质测试测量情绪稳定与情绪反复、友好与批评等个性特征。明尼苏达多重人格测试测量诸如多疑病症和偏执狂等特征。此外，还有卡氏16种人格因素测验和霍兰德职业性向测试等。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,由于个性测试比较抽象，所以评估和运用起来难度较大。但越来越多的研究表明，个性测试能帮助一

48、个组织雇用到最有效的员工。例如，心理学家在人事测试中常谈到五大个性的重要性：外向、情绪稳定、愉快、诚实正直和开放好学，并认为这五大个性尤其适用于对技术专家、警察、管理人员、销售人员及需要技能的人员的选择。诚实正直是所有职业都必需的，外向型的性格是从事管理和销售的人员所必备的，而具有开放好学和外向性格的人，通过培训可以胜任所有职业。除此之外，个性测试还能帮助组织正确预测哪些工作申请人能在将来的工作中取得成功，哪些人不能，以便择优录用。兴趣测试是将一个人的兴趣与不同职业中的人的兴趣相比较，如果对一个人进行相关的兴趣调查，就可以把他的兴趣与已在职的会计、工程师、管理者等进行比较。兴趣测试有多种用途，

49、最典型的是用于员工的生涯设计，因为一个人如果对其工作感兴趣，就可能做得更好。兴趣测试还可用作选择工具。如果你选拔与那些成功的在职者有大致相同兴趣的人填补职位空缺，这些工作候选人在新的工作岗位上成功的可能性就更大。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,5成就测试成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。人们在学校里所参加的测验，大都属于成就测试，它们测量的是一个人在经济学、市场营销或人事等领域的知识。成就测试被广泛应用于对雇员的选择。例如，普度机械师和机器操作员测试（Purdue test for machinists and machine op

50、erators）通过“忍耐意味着什么”这种问题，测量熟练机械师的工作知识。餐厅服务行家对餐饮专业的毕业生问及“有关重大宴会座次应怎样安排，分菜顺序及酒水服务的规则是什么”等一类的问题，测量学生有关宴会服务的知识。,公共管理硕士（MPA）系列教材,公共部门人力资源管理及案例教程（第三版）,6工作样本法前面讲过的能力测试、个性和兴趣测试等都是对工作绩效进行预测，而工作样本法则强调直接测量工作绩效，目的是要了解申请人的实际动手能力而不是理论上的学习能力。工作样本法可以是操作性的，如让打字员演示其打字的速度、让编辑人员编辑文字工作、让护士演示护理过程，也可以是口头表达的，如对管理人员的情景模拟（如个人