基于能力的人力资源管理培训ppt课件.ppt

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1、1,基于能力的人力资源管理,2,和君创业创立的基于能力的人力资源管理,3,人力资源系统对形成企业核心能力的贡献,4,人力资源开发与利用效益评价与改进系统,5,弄清楚所处的企业发展阶段与规模,萌芽阶段,发育阶段,发展阶段,6,企业类型与企业人力资源管理模式的选择,基于档案的人力资源管理系统,基于职位的人力资源管理系统,基于能力的人力资源管理系统,7,8,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,9,职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关

2、系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。,考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定

3、职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,依据个人性向确定职业发展,基于能力的人力资源管理业务模式,10,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训体系,素质模型,素质词典,素质定义与描述,潜能评价体系,测评管理办法,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价体系,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,职业化行为标准,任职资格等级制度,职业化行为能力评

4、价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,依据企业战略制订相应人力资源规划。,基于能力的人力资源管理业务主流程,11,任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础,规定职种的 任职资格标准,依职务的分层评价,周期性回顾,培训、薪酬、 任用、绩效,职种工作分层,需要什么样的人才,现在人员的差距是什么,现在人员的进步如何？,如何促进这种进步,战略绩效模型,差距分析,发展评估,支持系统,12,建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道,任职资格系统,新进人员

5、/入职级别,个人素质与能力,主管,经理,执行领导,资深职员,高级职员,中级职员,其它工作领域,举例,营销顾问,营销专家,营销员,技术员,纯粹的技术专家,纯粹的技术顾问,13,对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提,XXXX个职位,设计,2,1,4,6,8,11,10,3,5,7,9,12,薪等,骨干层,IT技术,工程技术,工艺技术,销售,物资采购,专项管理,操作工,质量管理,研发,营销支持,营销,专项研究,安全管理,人力资源,财务金融,执行,管理,技工,计划统计,经营,市场类,作业类,技术类,基础层,中坚层,核心层,专业类,管理类,职类职种 职 层,14,企业核心能力是职类职种能力均衡发

6、展的结果,15,资深职员资深职员高级职员高级职员,执行层管理者执行层管理者,54,骨干层,一级职员二级职员,一级职员二级职员,一级职员二级职员,三级职员三级职员三级职员,高级职员高级职员高级职员高级职员,资深职员,技术类,三级职员三级职员四级职员,资深职员资深职员 高级职员高级职员,市场类,二级技工二级技工三级技工,一级技工一级技工,作业类,职等,321,9876,121110,三级职员三级职员四级职员,基础层,集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等,中坚层,董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理,核心层,专业类,管理类,职类职

7、层,员工能力的提升要通过职业发展来体现,16,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,17,人力资源规划的目的是形成企业核心能力,18,职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系,19,战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,实现企业战略,企业核心能力的提升,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,

8、客户内部经营学习与成长,收入利润成本,原任职资格要求,原组织模式,原企业战略,组织变革,任职资格要求提升,新战略,20,和君创业对绩效管理的基本思想,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨 ,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,21,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,和君创业的绩效管理体系,22,薪酬在人力资源管理体系中的角色,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,任职资格

9、体系,绩效考核体系,薪酬体系,相互影响,23,工资,奖金,股票期权,福利,薪点,薪点,职种,任职资格等级,绩效,职能工资 + 薪点制,24,实现激励政策的手段,25,培训开发与其他人力资源子系统的关系,26,培训开发系统与员工职业发展,27,分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证,28,课间休息：十分钟,29,以任职资格为核心的 职业化行为评价体系,30,培训目的,了解企业未来人力资源业务运作的基本内容明确企业开展职业化工作的重要性了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路,31,培训内容,第一部分：未来人力资源业务运作基本内容人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用第

10、二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成第四部分：任职资格管理体系开发流程,32,第一部分 未来人力资源业务运作体系,33,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,1、HRM系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践,34,2、任职资格管理体系 与HRM其他功能板块之间的接口关系,资料说明,任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量 要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标

11、准。,任职资格管理,35,建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。,基层主管,中层管理者,高层管理者,高级营销员,合格员工,高级设计员,设计师,设计专家,营销专家,营销工程师,初做者,管理职种通道,营销职种通道,设计职种通道,三级标准,二级标准,一级标准,三级标准,二级标准,一级标准,任职资格体系要解决的问题,36,任职资格等级对薪酬的影响,任职资格等级与薪等对应(职种价值评价)表,37,第二部分 中国企业开展职业化体系建设的背景与意义,38,1、基本背景,资料说明,思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中

12、华民族传统的文化与价值观念。,中国企业的职业化问题,39,中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。,40,2、中国企业职业化问题的主要表现,各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如

13、自己干省心”。有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质强动机高绩效,41,同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。,42,企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道： 外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才， 如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。

14、要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。,资料说明,职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；,43,3、企业进行职业化建设的重要意义,作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。,44,通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，

15、从而大大提高培训的针对性和有效性。明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。,45,第三部分 职业化与任职资格管理的基本概念,46,1、何谓职业化？,职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求,47,“三有” 术业有专攻、举止有方寸、处世有追求,48,职业化的内涵,具有良好的职业素养是职业化的基本特征有职业的人并不都是职业化的人。一个人职业化的基本特征是他是否具备良好的职业态度，工作中是否体现了优良的

16、职业风范，是否从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度，关注员工掌握的职业技能有哪些，关注员工的工作成果，能够做出什么东西等（如律师、注册会计师）。按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现,职业素养,职业化包括由里向外的三个层次：职业素养、职业技能、职业行为规范。,49,职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结果不再是评估员工能力的惟一衡量标准。基本假设：虽然好的过程不一定会产生好的

17、结果，但是，没有好的过程决不会产生好的结果。,50,任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。,划分职类职种（开辟职业发展通道）,职类职种划分表,编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）,任职资格标准,起草修改管理制度（建立管理机制）,任职资格管理制度,2、任职资格管理体系,51,任职资格的分层分类职类职种划分表,52,何谓任职资格标准？任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；任职资格标准关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。,53,企业为什么要建立任职资格标准？任职资格标准可以规范员工的工作行为

18、，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实；各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职业通道，有利于激发员工的工作热情；有利于加强企业的职业化队伍建设，提升企业的职业化水平；为薪酬和晋升提供了重要依据。华为老总任正非说：“我们要坚定不移的继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才能使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”,54,任职资格标准基本框架,55,任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方面。如果只强调工作能力，员工不按照企业所期望的行为方式工作，很难保证企业工作流程与操作要求得到正确执行；如果员工只按照既定的既定的行为要求去做事

19、，不注重自身能力的提升，其行为也只是依葫芦画飘，知其然而不知其所以然，同样不能保证企业的工作流程和操作要求得到有效执行。只有员工在能力方面满足工作业务的要求，同时又遵照企业所期望的行为方式去开展业务，才可能把事情做好，才可能产生高绩效。,56,资格标准,必备知识,绩效要求,专业技能,专业经验,是获得任职资格的主要衡量指标,是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证,57,行为标准,是某职种关键的业务工作模块,有效完成行为要项的关键行为,是有效完成该业务模块的关键步骤,58,第四部分 任职资格开发流程,59,开发流程,60,思考题：,请设计一张中国空间技术研究院任职资格划分表,61,任职资格的分层分类职类职种划分表,62,谢 谢！,