基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课件.pptx

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1、基于战略目标的BSC+OKR绩效管理,课程议题,第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,单项选择:您认为企业应当将什么置于管理的核心？,头脑风暴-企业管理核心与本质是什么？,佐佳咨询专项调查统计,1). 2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3

2、. 主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。,案例 ABP股份战略执行,图：ABP股份组织架构,“有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富,企业战略执行障碍,企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目标的实现；管理是链接战略与执行的桥梁,战略执行的三大决定性因素,你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!,目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素,没有战略绩效管理,何谈战略执行?,案例 ABP股份战略执行(续）,目标与责任-BSC+OKR,进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位,

3、头脑风暴讨论（1）：李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天,勿忘初心 不负梦想 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。,在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？,目标与责任-BSC,第一代BSC:平衡计分卡(19

4、88-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二代BSC:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三代BSC:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后),全球第一张BSC（美国ADI公司）,OKR工具- 1999年 Intel,（一）目标Objective与公司战略直接关联具有很大的挑战性（二）关键成果Key Results根据目标层层分解对目标实现有直接驱动作用用量化技术实现其可衡量,强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；根据不同组织层级设计年季、透明OKR；无论何组织层级一般5个O,4个KR；百分之六十的O最初来源于底层；KR一般不会保留在下个周期；季、年都为相应的

5、OKR打分；分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒；OKR结果一般不用于考核而是改进。,OKR与传统绩效管理工具的差异,OKR考核表示例,案例 谷歌公司的OKR,BSC+OKR实战设计五步法,第一步 多层级战略地图与BSC开发第二步 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三步 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第四步 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第五步 BSC+OKR实施与切换,课程议题,第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第

6、六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,认识战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表,运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略,集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？,业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？,职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？,集团总体战略,SBU战略,职能战略,不同层面战略图、卡、表关注点,集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?,如何落实集团战略意图，有效竞争?价值定位低成本、差异化、

7、聚焦（案例：宝马、 SONY）,人力资源、企业文化、资本运营等如何协同公司与SBU价值创造?各职能具体目标与实施计划,集团战略地图示例（详见附件1）,集团战略地图示例（详见附件2）,战略行动计划表示例（详见附件3）,SBU战略地图示例（详见附件4）,SBU平衡计分卡示例（详见附件5）,SBU战略行动计划表示例（详见附件6）,职能部门战略地图示例（详见附件7）,职能部门平衡计分卡示例（详见附件8）,职能部门战略行动计划表示例（详见附件9）,头脑风暴分析（2）： 战略图、卡、表在战略管理中的作用,您认为战略图卡表在描述、管理战略中的作用是什么？,关键问题1：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的

8、一致性,目标（O)实操性检查原则,1.,该目标（O）是否解决了A却产生了B？,2.,该目标（O）是否可控制？,3.,该目标（O)是否可信？,4.,该目标（O)是否可衡量？,5.,该目标（O)是否可低成本获取？,6.,该目标（O)是否可理解？,关键问题2：如何确保各个层级战略图、卡、表中O的可操作性？,案例：美国陆军总部战略地图与BSC,资料来源：全球平衡计分卡协会,资料来源：全球平衡计分卡协会,案例：美国陆军总部战略地图与BSC（续）,课程议题,第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第

9、五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,头脑风暴分析（3）：绩效主义毁了索尼？,请认真阅读完绩效主义毁了索尼这篇文章，再结合贵司绩效管理的推进谈谈您的看法？,一、部门战略地图与BSC分解O,二、部门职责补充推导O,三、运用价值树，讨论支持部门O的KR,部门季度O主要来自战略地图与BSC，以及职责的补充推导,四、填写部门的OKR考核表,战略地图与BSC分解O的工具-价值树,部门职责补充推导O工具-五因素分析法,O的描述技巧-五因素分析法,克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望

10、” 当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食 针对这一目标，克劳列出了几个关键结果KRS，包括： 1） 本季度，在3场业界大型活动上做演讲 2）本季度第二个月，协调Blogger十周年庆公关活动，要求所有协调事项准备到位获得高层会议通过计划 3） 本季度第一个月创建官方Twitter帐号，每月度30号参与定期讨论会议,头脑风暴分析（4）：谷歌关于O的描述技巧,请指出上面三个目标分别与五因素的哪个因素相匹配？,价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRs,部门季度O驱动因素分析,KRs,车间工时或产量定额全面、合理,车间定岗定编,车间薪资总额控制,设备与操作工艺执行改善,机

11、物料消耗、低值易耗品等费用控制,设备维修成本,保持设备完好、减少设备停工损失,工时定额准确率达到Y%,定员符合率达到100%,控制人工成本总额占总成本比例,工艺执行抽检符合率达到100%,消耗目标降低达成率达到100%,设备维修降成本目标实现率100%,设备可动率达到99%,加强车间质量管理，降低内部质量损失,内部质量损失成本控制在X%,车间成本费用率控制在X%,部门季度O,头脑风暴分析（4）：运营价值树工具分解KRS,分解KRS？,随意选择你公司部门在本季度的O运用价值树寻找影响O的KRS（不超过4个）,填写部门OKR表,OKR表的计分方法,KPI考核表操作对比,上表：绩效考核表，来源于佐佳

12、咨询案例库,课程议题,第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,二、岗位职责补充推导,三、运用价值树，讨论支持岗位O的KR,四、填写岗位的OKR考核表,一、部门战略地图与BSC分解,岗位季度O主要来自部门O分解，以及岗位职责的补充推导,头脑风暴分析（5）：OKR如何量化？,如何实现OKR指标的量化？,报表编制的及时、准确；确保公司战略规划编制的质量；提升质量管理体系的有效性；人员能力素质的提升； ,课程议题,

13、第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程,问题二：战略管理部门的职能发挥,案例 华润集团战略管理部,BSC+6S集团管控体系,预算管理,聚焦战略 Strategy-Focused战略驱动 Strategy Driven,商业计划,战略规划,管理报告,战略审计,战略评价,经理人评价,基于预算Budgeting-Oriented,业务单元编码,管理报告,内部

14、审计,业绩评价,经理人考核,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,6S管理体系,财务管控型,战略管控型,战略规划：外部环境研究、战略规划、战略地图与BSC、战略监控运营管理：年度商业计划、经济运行分析、组织绩效考核投资管理：投资分析、投资论证、投资项目监控等协管办： 产业协同管理精益办： 共性管理工具推广、管理输出、精益管理方法研究,华润集团战略战略管理部,战略规划,运营管理,投资管理,协管办,案例 华润集团战略管理部（续）,精益办,来源：佐佳咨询中国平衡计分卡案例库,问题三：平衡计分卡报告,问题四：战略回顾会召开一般程序,战略管理部门进行公司季度战略执行情况总体通报,KPI

15、质询,支持计划质询,部分子公司、部门负责人进行季度述职,修订调整战略计划，形成会议纪要,1,2,3,3,4,公司平衡计分卡报告,述职报告,平衡计分卡质询记录,会议纪要,问题五：OKR考核结果与回报激励挂钩,个人绩效分数,个人综合绩效分数,1、层差法2、正态分布法3、计算公式法,1,2,3,头脑风暴分析（5）:绩效考核结果与薪酬挂钩经验分享,贵司绩效考核结果如何与薪酬挂钩？经验与问题分享,课程议题,第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题,BSC+OKR绩效管理实施注意问题,THE END THANKS,