团队建设与管理讲义课件.ppt

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1、团队建设与管理 吴剑国 2011.12.15,吴剑国简介 资深顾问、5S/精益生产专家、培训师、MBA。简介： 吴老师有十年以上跨国公司工作经验，先后在德昌电机、深圳富士康，日本理光 等公司从事精益生产管理相关工作。 曾与丰田专家（2002-2004），日本新技术顾问专家（2006-2007）一起，共同推 进精益生产。 近年来，吴老师致力于帮企业推进“6S管理”、“精益生产”，并帮多 家企业成功推进6S或精益生产。 吴老师在建厂、迁厂、新厂规划及投产准备等方面也有丰富的实际操作经验。吴老师曾经辅导过的行业有： 电子、电器、五金、家具、机械、化工、医药、食品、制衣等吴老师曾经辅导或培训过的客户有

2、（部分）: 联想电脑、深圳职业技术学院、致君制药、金宝通电子 、明阳电路科技、深物业、 南方中集集团、航天泰瑞捷集团、福伦达精工技术、东莞马达电器、浙江钱江摩托、白 云山和记黄埔中药、誉铭新工业、赐昱制品厂、深圳巨涛、中铁五局、南通烟滤嘴、唯 真电机、新山川实业、滁州卷烟厂、日进集团、新科正大、海大装饰、卓翼科技、利华 成衣、可尔五全、美的集团、伟志光电、可尔五金、烟台喜旺食品、无锡ACP等等。,第一章 认识团队第二章 团队建设第三章 团队评估第四章 团队管理,大纲,一、什么是团队（定义、特征，要素）二、团队的组织形式三、团队与非团队的区别四、高绩效团队的九大要素五、团队中角色认知六、团队的价

3、值,第一章 认识团队,一、什么是团队,一、什么是团队?,团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通 耳=聆听才=才能 人=以人为本,1.定义：是指一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。2.本质：是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。,一、什么是团队,3.特征 A.要有团队名称 B.有核心领导及固定成员 C.有共同目标 D.成员自觉服从整体利益 E.成员之间高度协作 F.成员之间的技能是互补的 G.成员受目标的驱使有内在动力 H.过程中享有高度的行动和决策自主权,一、什么是团队,二、团队的组织形式,1.

4、根据团队与所在组织的关系：,组织,组 织,组 织,组 织,团队,团队,团队,跨组织团队模型,组织内团队,二、团队的组织形式,2.根据团队成员的地理分布：,成 员,成 员,成 员,成 员,成 员,成 员,成 员,成员,成 员,成 员,成 员,定点团队,虚拟团队,二、团队的组织形式,3.根据团队存在时间的长短： 分为长期、中期和短期的团队 存在于职能部门中，以存续时间为划分标准。长期团队：部门存在，团队就存在。中期团队：一般半年至几年，为完成某个特定项目而设立。短期团队：为解决一个问题或决策任务而设立。4.按行使职能： 如：管理团队、生产团队、营销团队）5.根据团队自主管理程度的高低 分为高度、中

5、度及低度自主管理团队 真正意义上的团队,三、团队与非团队的区别,团队与非团队的比较,团队与非团队是可以相互转化的,三、团队与非团队的区别,反团 队,团队,准团 队,一般 群体,四、高绩效团队的九大要素,考核,目标,自愿,职权,计划,合作,互动,高效团队,人员,能力,团队角色构成,五、团队中角色认知,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,实干者,五、团队中角色认知,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同

6、技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 ，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更 有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发 现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善 运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,五、团队中角色认知,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，明确 ，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时， 他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向 且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一 心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具 有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进 者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性

7、、好交际、富有激情,五、团队中角色认知,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异 的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,五、团队中角色认知,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；资讯者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于

8、交际,五、团队中角色认知,信息者,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气发质 的，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,五、团队中角色认知,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对

9、任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,五、团队中角色认知,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,五、团队中角色认知,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知 识和技能而自豪，他们致力于维护专业标 准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对 别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成 了一个狭窄领域的绝对权威。,五、团

10、队中角色认知,1.对组织工作的价值：团队精神和团队的协调工作方式能够提高工作效率和取得工作绩效。2.对群体人际关系的价值：团队的氛围使成员之间的人际关系更加融洽。3.对个人心理健康的价值：团队的合作氛围给团队成员对团队和团队人际关系的氛围感到满意，心情愉快，心理健康度高。,六、团队的价值,一、团队建设的任务二、团队建设的根本方法三、创建团队的五个步骤四、团队发展的五个阶段五、如何建设团队品质,第二章 如何建设高绩效团队,三大基本任务： a.创建团队 b.养成团队品质 c.保持和增强团队优秀品质,一、团队建设的任务,通过协调团队成员的社会关系，包括经济关系和 心理关系，增强团队的凝集力，从而培养

11、团 队精神和建设团队。,二、团队建设的根本方法,1.确定团队目标2.确定团队类型3.构建团队结构与明确权、责、利4.配置团队成员5.团队成员融合,三、创建团队的五个步骤,1.确定团队目标总目标-子目标-工作任务目标要具体：a.具体目标是实际总目标的阶梯b.具体目标比较具体，让员工清楚，利于集中精力做事c.具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标d.具体目标和任务是分配工作资源的依据之一,三、创建团队的五个步骤,三、创建团队的五个步骤,2.确定团队类型a.职能部门的团队b.长期、中期和短期的团队 c.自主管理团队d.定点团队与虚拟团队e.组织内团队与跨组织团队,三、创建团队的五个步骤,3.构建团队

12、结构与明确权、责、利 - 职能 - 组织结构 - 职责/制度 - 定位 - 没有规矩不成方圆 利益是行动的原动力,三、创建团队的五个步骤,4.配置团队成员 - 人尽其才 - 如何选人（能执行、素质修养、未来需求） 能执行：意愿、合适的人 素质修养：内在：学识、能力、品德、气质、性格 外在：礼仪、礼节 未来需求：潜在素质，战略储备 - 团队成员有三个层次，两个趋势,5.团队成员融合,三、创建团队的五个步骤,第三章 团队评估,一、什么是团队评估二、团队品质评估的步骤三、团队品质评估的方法,一、什么是团队评估,团队评估就是要了解团队发展状态，这种状态我们用“团队品质”来描述。团队品质：存在于团队中的

13、一组突出的相对稳定的结 构和过程特征以及团队心理、行为特征的综合。评估的目的：了解现状，发现团队现状与团队发展的 目标的差距，为进一步发展团队提供准确的信息。,一、什么是团队评估,二、团队品质评估的步骤,确定粗略调查项目,进一步细分成问题,项目细化,收集、整理数据,分析和评价,二、团队品质评估的步骤,1.确定粗略调查项目,团队领导,高效团队,成员参与,团队合作,团队沟通,凝聚力,团队能力,成员贡献,二、团队品质评估的步骤,2.项目细化,每个人对大项的理解不同，为避免抽象，保持调查资料的一致性。例如：,二、团队品质评估的步骤,3.项目进一步细分成问题问题细分后更容易理解，也更容易回答。例如：,二

14、、团队品质评估的步骤,4.收集、整理数据,收集数据至少要征集以下几方面人员：(1) 团队成员的意见(2) 组织管理者的意见(3) 专家的意见,整理数据：将几方面的意见加以比较、综合、再归类统计,二、团队品质评估的步骤,5.分析和评价：,采取定性加定量分析的方法。定量分析是定性分析的基础，定性要有充分的定量数据。,二、团队品质评估的步骤,三、团队品质评估的方法,评估不能是简单的“是”或“非”，一般需划分成若干等级，甚至为每个等级赋值例如：将优秀、良好、一般、差、极差。 分别赋值为：5、4、3、2、1。,三、团队品质评估的方法,一、管出高绩效团队二、四种不同团队的管理方法三、团队冲突四、团队沟通五

15、、团队执行六、团队激励,第四章 高绩效团队的管理,一、团队的基本管理存在于团队发展的 五个阶段二、如何管出高绩效团队,第四章 团队的管理,一、团队发展的五个阶段,1.第一阶段 成立期2.第二阶段 动荡期3.第三阶段 稳定期4.第四阶段 高效期5.第五阶段 调整期,- 被选入团队的人既兴奋又紧张- 高期望- 自我定位？试探环境和核心人物- 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑- 依赖职权,第一阶段 成立期,一、团队发展的五个阶段,第二阶段 动荡期,- 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,- 对领导权不满（尤其是出问题时）,- 生产力遭受持续打击,- 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,- 人际关系紧张（

16、冲突加剧）,一、团队发展的五个阶段,- 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移- 工作技能提升- 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,一、团队发展的五个阶段,- 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题- 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源- 团队成员自由而建设性地分享观点与信息- 团队成员分享领导权- 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高效期,一、团队发展的五个阶段,第五阶段 调整期,- 团队解散（任务完成，等下个任务）,- 团队休整（任务完成，有下个任务）,- 团队整顿（表

17、现不好，勒令整顿）,一、团队发展的五个阶段,团队调整，何去何从？,二、如何管出高绩效团队,1.高绩效团队需要有能力的管理者2.培养团队精神3.发展团队能力4.打造团队文化5.发展团队信任气氛6.四种不同团队的管理方法7.管理团队冲突8.有效团队沟通9.快速团队执行10.有效团队激励,1.高绩效团队需要有能力的管理者,a.制度面前人人平等b.管理不仅求对，更要求好,二、如何管出高绩效团队,2.培养团队精神,情感 成份,认知 成份,意向 成份,团队精神的三种心理成份,二、如何管出高绩效团队,二、如何管出高绩效团队,3.发展团队能力 a.使团队成为学习型组织 （愿景导向、善于学习、自主管理、自我发展

18、） b.实行知识管理（懂得分辩价值信息） c.重视团队成员个人的专业技能发展 （工作互补、轮换工作、成员职业规划）,4.打造团队文化 a.团队文化的核心内容 b.建立团队自我管理模式,二、如何管出高绩效团队,5.发展团队信任气氛,团队信任气氛五个特征,认 同 共 同 的 目 标,认 同 核 心 价 值,实 现 期 望 的 能 力,为 人 诚 信,关 心 同 伴 和 团 队 利 益,二、如何管出高绩效团队,能力,意愿,人材,人才,人裁,人财,有心有力,有心无力,无心无力,有力无心,二、如何管出高绩效团队,6.四种不同团队的管理方法,团队冲突：在团队的交流沟通过程中， 由于员工与员工之间、员工与组

19、 织之间的目标、认识或情感互不 相容或相互排斥，同时每个人对 问题理解的差异、看问题的角度 不同、以及个人恩怨，都会造成 相互之间的矛盾，从而形成团队 冲突。,7.管理团队冲突,二、如何管出高绩效团队,1.掩杀2.不可避免3.鼓励,如何看待冲突,二、如何管出高绩效团队,1.按类型分： 工作冲突和人际冲突两种形式。2.按性质分 建设性冲突与破坏性冲突,冲突的种类,二、如何管出高绩效团队,对待工作与人际冲突的方法,合作-赢家对赢家强迫-赢家对输家让步-输家对赢家回避-输家对输家,二、如何管出高绩效团队,支持团队目标并增进团队绩效的冲突: 冲突能激发人竟争意识，推动组织进步。 冲突能激发潜力和才干，

20、带动创新和改变 冲突可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨 冲突有利于对组织中存在的不良功能和问题充分暴露,建设性冲突,适时激发,二、如何管出高绩效团队,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造“我们-他们”的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲,破坏性冲突,消除,二、如何管出高绩效团队,消除破坏性冲突的方法,1.刨析原因 2.换位思考3.对事不对人 4.刻意回避5.相互折中 6.接受教育7.上级命令 8.改变结构,二、如何管出高绩效团队,冲突的引起的原因,个人、团队、组织及其组成部分之间很

21、少交流； 团队间不是在相互合作与相互尊重的基础上建立关系，而是基于对他人地位的嫉妒而产生恶劣的关系； 团队成员之间的关系恶化，个性抵触增多； 规章制度尤其是牵涉到工作中细微领域方面的规章制度增多；,二、如何管出高绩效团队,沟通是团队协作的基础沟通是相互学习的基础沟通是建立互相信任的基础 沟通是建立良好人际关系的基础,二、如何管出高绩效团队,什么沟通 沟通是信息传递的过程，以期达至某种目的或效果。,（听、看、嗅、触、尝）,信息传递的感知方式：,8.团队沟通,二、如何管出高绩效团队,把话说完整,如何跨越信息传递障碍（有效沟通）？,二、如何管出高绩效团队,“饭没了秀”的故事,“强子哥哥” 一天在节目

22、中问一名小朋友：“你长大后想要做甚么呀？” 小朋友天真的回答：“我要当飞机驾驶员！” “强子哥哥”接着问：“如果有一天，你的飞机飞到天上突然没油了，快要熄火了，你会怎么办？” 小朋友：“我会先告诉所有坐在飞机上的人绑好安全带，不要动，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 现场大笑！,二、如何管出高绩效团队,“强子哥哥”继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明搞恶作剧的小家伙。 没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出 “强子哥哥”立马接着问，“你安全逃生了，你还哭什么呀？” 小朋友：“我跳出去找油，我还要回来给飞机加油接着飞！可是我不知道我能不能找到油，飞机能不能等到我回来”,二、如何管出高绩效团队,看到什

23、么？,二、如何管出高绩效团队,上道具： （A1纸）,请两人配合：,二、如何管出高绩效团队,有效沟通的条件与技巧 - 建立沟通渠道 - 选择沟通渠道 - 注意沟通技巧（沟通有发讯与接讯两方）,二、如何管出高绩效团队,a.执行不找借口,b.执行也要讲速度 - 商场如战场 - 说干就干,二、如何管出高绩效团队,9.团队执行,c.学会时间管理,重要度,紧急性,重要而且紧急,紧急但不重要,不重要不紧急,重要但不紧迫,1,2,4,3,二、如何管出高绩效团队,a.常见的激励手段：（制度、规范） 薪酬、晋升、荣誉、压力、目标,游戏：带着满意离开,二、如何管出高绩效团队,10.团队激励,b.马斯洛需求理论,生 理 需 求,自我实现,安 全 需 求,社 会 需 求,尊重需求,二、如何管出高绩效团队,c.激励的原则与注意事项：,(1).三公原则(2).注意双因素原则(3).要有差异化，因人而异(4).及时激励(5).奖励正确的事（天桥的乞丐）(6).注意激励的引导方式（分苹果）,二、如何管出高绩效团队,良言共勉,只有个人做到最好，团队才能做到最好，只有团队做到最好，企业效益才能最好。,谢谢！,手机：13662689976邮箱：QQ号：1978217234,