QCC活动改善方案 经典课件.ppt

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1、,QCC品管圈（质量管理小组）,质量管理的演变,传统的质量管理阶段 第二次世界大战前 以产品质量检验为主，通过事后把关寻找和剔除不良品,质量管理的演变,统计的质量管理阶段 第二次世界大战 20世纪50年代末 质量是制造出来的，采取统计分析方法，控制生产过程。 1923年 美国的道奇与雷明两人根据概率论制订抽样表。 1924年 美国贝尔实验室休哈特博士首创管制图，1931年发表 “工业产品之经济管制”一书。 第二次世界大战期间，美国国防部规定使用统计品管方法，取得极大 成功。,质量管理的演变,全面质量管理阶段 20世纪60年代处至今 全员参与、全面质量、全过程、全面方法、全面效益 1956年 美

2、国费根堡姆首先倡导全面质量控制（TQC） 1961年 克劳斯比零缺陷概念 1962年 日本石川馨博士提出品管圈（QCC）,质量意识的发展,质量是检查出来的 质量检验质量是制造出来的 质量控制质量是设计出来的 质量保证质量是习惯出来的 质量管理质量是文化出来的 质量价值,QCC发展史,品管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle,起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。品管圈即是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈體（一般6-10人左右），然後通過全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管手法，來解決工作現場、管理、文化等方面所

3、發生的問題及課題，並通過承認和獎勵等方法來維持。中国大陆称为品质管理小组或QC小组，始于1978。香港、台湾称为品管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。在日本，因最初推行时重点在于品质控制，故称为“Quality Control Circle”，即品质控制圈；现在虽然QCC活动范围已不单限于品质控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购品质、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称QCC。,推行QCC可产生的效益,对个人的效益 提升个人解决问题的能力 活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系 意见被重视，可实现个人理想，获得自信心 获得他人赞赏，增加成就感 有机

4、会接受训练，使自己不断成长、充实,推行QCC可产生的效益,对组织的效益促进员工间人际关系，提高工作士气。培养员工积极的工作态度，改善工作现场。加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。提高品质水平，降低成本。增进公司形象。,明显的自主性 明确的目的性 严密的科学性 广泛的全员性 高度的民主性 运作的灵活性,QCC的特性,QCC的目标,使企业一体，品管和谐 使管理活动由“点”而至“面” 创造尊重人性的组织环境 提升全组织员工解决问题的能力,QCC组圈的目的,使圈员具有圈体归属感，借以推动自主性管理活动 促进组织化运作，方便主管之管理作为 使组织目标、方针能贯彻到基层员工,QCC的原则,自动自发的原则

5、 自我启发的原则 全员参与的原则 全员发言的原则 相互启发的原则,QCC的分类,1、现场型以班组、工序、服务的现场人员为主其目的是稳定工序、改进品质、降低物耗和提高服务品质活动范围是生产、运输和服务现场其特点是与现场人员日常工作结合紧密。,QCC的分类,2、攻关型“干、技、工”三结合针对技术难题以技术人员为主和工人为辅活动范围是重点工序，对品质影响较大的重要环节解决有一定难度的品质关键,QCC的分类,3、管理型以管理人员为主提高管理水平，改善管理中的问题（含经营决策、市场预测、目标制定、体系建立、管理层专业管理改善，工作标准的制定，管理规则的研究，工作程序的编写，工序管理点的设定，统计报表和纪

6、录设计的基础工作规范），提高工作品质。在小组成员所辖范围和全单位范围。其成果须通过高层领导指令实施。,QCC的分类,4、服务型以从事服务性工作的员工为主提高服务品质，推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提供优质服务增加销售额，加速资金流动提高服务设施使用率，多功能服务。在各自服务岗位。组织上是临时性的，活动上是专题性的，目的上是偏重结果。,一、QCC之组成,QCC的活动办法,当一个组织还不曾推行QCC时,当一个组织推行QCC已进行到成熟期时,组圈的发起,一、QCC之组成,新圈之组成 新圈组建之原则指令性原则 三“自愿”原则 (自願參加、自願結合、自願組建）相似性原则 基层性原则,一、QCC之

7、组成,新圈组建的方法自上而下的组建上下结合的组建自下而上的组建,自上而下,上下结合,自下而上,初期,发展期,成熟期,QCC活动成熟程度,QCC的组建形式 基层班组内组建跨班组组建 按流水装配线工位操作者组建按专业工种组建三合一形式组建 以工作项目组建 联合组建形式,一、QCC之组成,圈名之产生各圈员共同拟定圈之信念 投票选圈名圈长之产生QCC活动初期亦可由基层主管担任 在QCC活动进入成熟期时，圈长应由单位员工相互推选而产生,一、QCC之组成,聘请辅导员圈活动初期可由直属主管担任辅导员 圈活动进行到成熟期，可聘请资深圈长或曾经拿到“辅导员训练课程”结业证书的员工担任辅导员,一、QCC之组成,选

8、定课题课题的来源有三种 自选课题 指导性课题 指令性课题 如何进行自选课题 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题从现场或QCC本身存在的问题选题 从内外客户不满的问题中去选题,一、QCC之组成,选题注意问题 课题宜小不宜大 课题名称应一目了然地看出要解决什么问题（不可抽象） 选题理由应注重目的和必要性,一、QCC之组成,确定目标确定活动目标和预计完成的日期 设定目标要掌握目标管理的SMART原则 Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确；Measurable:目标要可衡量，就是要以数据作目标；Attainable:目标经过努力是可达成的，就是不要订做不到的目标；Relevant:订

9、定的目标是团体与个人均需要的；Time Table:目标的达成、衡量是有时程的。,一、QCC之组成,设定活动目标的方法有根据公司或部门方针及计划，考量圈目前的水准，由全体圈员自主的设立目标值； 检讨目标达成的可能性，是否能力所及？是否有共同的方向？是否能在期限内达成？以作定案；目标尽可能数量化、具体明确化，考虑活动结束后能能够评价，能够被肯定。例：错误率由5%降为1%。尽量以活用的统计方法来决定目标，如柏拉图、推移图等以使目标具有挑战性；不能收集数据时，就以文字叙述欲达成之目标,一、QCC之组成,新圈的登记品管圈QCC事务局依据年度活动计划表，发布圈活动通告后，新旧圈得于此时进行活动登记，其程

10、序如下：1 由圈长向品管圈QCC事务局领取圈注册登记表和课题登记表（见附表）；2 撰写登记表后，经主管核准后，于指定日期内，向QCC事务局提出登记申请；3到所在部门进行备案;4 QCC事务局根据提交的注册登记表和课题登记表进行确认;5 到本部门分干事处或QCC事务局领取圈活动记录表（圈会记录）;6 每年都要进行一次重新登记，以便确认该圈是否还存在，或有什么变动。对停止活动持续半年的圈应予以注销。,一、QCC之组成,设计圈徽及圈旗圈徽及圈旗的设计，可以以下列二原则来进行: 以圈之信念设计圈徽，圈徽之图案宜简单易懂； 圈旗以三角形为主，其上应有圈名和圈徽。多以红色为主，也可根据圈自身情况进行颜色.

11、,一、QCC之组成,例：下图是一台资企业企划课的圈旗,一、QCC之组成,垫圈,设计圈歌圈歌就象一个国家的国歌一样，是每个圈员经常唱的歌，圈要设计自己的圈歌，如果没有作词作曲的人才，可借用当前流行的歌曲或历年流传的经典老歌，稍加修必即可。各个圈应有自己的行为准则和圈之理念 如垫圈的行为准则是：全员参与、积极活动、亮出自己、开会不迟到、不早退、积极发言。,一、QCC之组成,圈长之职责 圈长为圈的代表人，为推动圈活动的灵魂人物； 领导圈员积极参与活动； 指导推进圈的活动 联络协调的作用 统一全体圈员的意志、观念、作法； 领导圈活动计划之拟定与执行； 率先接受教育，以提升能力； 培养后继圈长人选 向上

12、级报告活动状况，并参与指导活动。 引导圈会之进行； 主持活动报告书、成果报告单、成果报告之编写 圈成果发表之策划。,一、QCC之组成,对圈长的要求推行TQM（全面品质管理）的热心人；业务知识较丰富；具有一定的组织能力。,一、QCC之组成,圈员的职责按时参加活动 按时完成任务 支持圈长工作 配合其他圈员工作,一、QCC之组成,召开圈会的目的汇集全体圈员的意见，以决定圈活动的进行方向； 透过圈会以沟通圈员的意见；透过圈会以充分发挥圈员的能力。,二、圈会的召开,召开圈会之时机于部门统一指定开会时间内开会（定期会）；上班中经请示核准后开会（临时会）；机动选择共同工作空档时开会（不定期会）；午休时间开会

13、；下班后或假期时开会；员工集会时开会；员工出游时开会；员工聚餐时开会。,二、圈会的召开,召开圈会的地点 会议室工作现场 其他可供聚会之场所，如餐厅、郊外、圈员家中等 圈会的频率与时间 原则上每周一次，每次30-60分钟，应该根据进度及现况调整,二、圈会的召开,圈会的主席与纪录 圈会的主席应由圈员轮流担当，圈会纪录亦是由圈员轮流担当 圈长于圈会前应督促主席进行下列之准备工作 圈长及主席必须明白确认开会通知的内容；主席最迟在会议前1-2天作好会议准备，并通知与会者；主席必须在事前掌握缺席者，并收集缺席者的意见；主席在会前必须先检视前次会议决议事项的执行状况；,二、圈会的召开,二、圈会的召开,圈会通

14、知的内容应包含下列数项：,圈会之程序唱圈歌主席说明本次会议的目的 圈员依次序报告上次会议议决事项的实施结果工作分配 临时动议辅导员讲评 列席主管讲评推选或宣布（轮流担任）下次主席及记录人员 记录者复述记录内容议定下次会议日期 会议记录由圈长呈请部门主管签核意见 会议记录由圈长复印二份，一份送本单位分干事，一份送QCC事务局，原件由圈长保存。,二、圈会的召开,主持圈会应注意事项明确规定会议的开始与终了时间，并妥为控制塑造全员都能轻松发言的气氛 一个议题充分讨论有结果后，才能进行下一个议题 对不发言者不要任其缄默控制发言，避免离题，并控制会场秩序 主席以不参与发言或讨论为原则，多听取他人的意见避免

15、用自我肯定的语气，如“我认为” 避免用否定的语气，如“上级不会同意的”避免对个人进行讨论 不伤害与会者自尊心与自信心，尊重其经验,二、圈会的召开,使圈员发言的方法主席说明会议目的、内容后，由圈员自由发言 依序使全员至少提出一次意见 采用头脑风暴法收集意见 依分配之工作，指定发表，再相互发言讨论 必要时以发言条代替口头发言,二、圈会的召开,以发问方式使圈员发言： 指名发问：指定发言，如有经验的人或甚少发言的人；转向发问：借发言者提出之问题，改向其他人发问，使全员能多加思考； 反问法：以发言者之问题，反问其解决之方法。发问时：一次问一个问题；语句要简单，且容易了解；让对方有时间思考；问题要适合对方

16、能力；可依5W2H的方式发问。,二、圈会的召开,圈长于圈会后应注意的事项 圈长须随时掌握活动实施情况，必要时应设法提供应有之帮助 把决议事项向缺席圈员说明，并转达其所应分担的工作，务必使其了解 与其他需要配合的单位协调联络 请求辅导员或上级或QCC事务局协助解决困难,二、圈会的召开,圈长座谈会 各分干事每月须召集其所属各圈圈长举行座谈会，检讨各圈当月活动得失。分干事座谈会 总干事每月须召集各分干事举行协调座谈会，检讨各分干事推动之得失 各圈定期编制自己的圈史,二、圈会的召开,应用管理中的的四大循环：PDCA（计划“PLAN”，执行“DO”，确认“CHECK”，处置“ACTION”可导出十个步骤

17、，作为品管圈QCC活动的基本步骤 其架构如下：,品管圈QCC的改善步骤,1主题选定,2目标设定,4现状把握,9标准化,3活动计划拟定,7对策实施检讨,5解析,6对策拟定,10检讨及改进,8效果确认,计划 PLAN,处置 ACTION,确认 CHECK,实施 DO,有效果时,没有效果时,1.主题选定在选定主题的前，必先去发掘问题，要以强烈的问题意识去发现问题，找寻的问题愈多愈好。然后再深入了解，对问题本质不良、不顺利的情况，加以汇总，使真正必要解决的问题显现。经过问题的确认，还要纳入主题的决定 选定主题的基准 ：依公司目标和管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率

18、、品质方面； 考虑自行可解决的问题； 身边有关的问题； 再现性问题（日常管理的工作）不要涉及太大的范围或太长的活动期间,如何决定主题依据上列的基准，再利用评价法、柏拉图、层别法等方法，以决定主题。现以评价法决定主题举例如下：,注：评价计分方式：1、非常符合：5分，2、一般尚可：3分，3、有关系不符合：1分，4、无关且不符合：0分经过评价得分最高35分的“问题二”为活动主题。,对于改善型题目：从工作问题点找寻题目；对于课题型题目：不须评价，如订正公司稽核制度、开发一项新产品； 避免不适当的主题,主题选定的理由1） 全体圈员有兴趣参与的；2） 全员具通性且能通力合作的；3） 能定量化，尽可能以数据

19、表示；4） 强调主题对本圈、本公司的重要程度；5） 表达方式宜力求具体且事实。,主题选定可能之问题点 主题不明确；未具体指出改善的对象、改善项目及评核的指标没有把要减少的坏现象具体表现出来；把对策当主题；主题不是由圈员选出，而是由主管指定；主题不是该圈目前主要之问题；主题评价的指标不完整；评选主题的评分方式错误；没有对待评选的问题加以充分讨论即予以评价；没有用数据资料将问题的背景、重要性及紧急性表现出来；未利用图表将问题之严重程度表现出来； 改善后衡量指标使用不正确； 指标不正确； 主题标示之指标与目标值、现况把握、效果确认之指标不一致仅有少数圈员理解选题之理由。,2.目标设定任何主题决定之后

20、，必须研订活动的目标 。设定活动目标的方法有：公司或部门方针及计划，考量圈目前的水准，由全体圈员自主的设立目标值；检讨目标达成的可能性，是否能力所及？是否有共同的方向？是否能在期限内达成？以作定案；目标尽可能数量化、具体明确化，考虑活动结束后能够评价，能够被肯定。例：错误率由5%降为1%。尽量以活用的统计方法来决定目标，如柏拉图、长条图、推移图等以使目标具有挑战性；不能收集数据时，就以文字叙述欲达成之目标。如能够依上述的要项方法来设定目标，经向主管或辅导员报备后，即可开始进行活动,设定目标可能之问题点目标的设定未能与圈的理想相结合 目标值的设定无法提出合理的依据（理由过于牵强） 目标值的设定不

21、是经过大家讨论获得，大家不是很同意没有幅度和期限；,3.活动计划拟订目标设定之后，应立即依据达成目标的作业步骤、时程、管制项目研拟活动计划，研拟要点为：依活动步骤拟订管制项目； 决定活动期限（以周为单位）； 活动步骤以“虚线”表示预定进度； 以“实线”表示实际进度； 必将实际进度表示在此计划上，活动进行时，应尽可能依进度进行，如计划与实际有差异时，应设法赶上进度。活动计划表一般常用的手法是甘特图,在活动计划拟订的历程及应用时，应注意下列三要点：圈成立时，即可拟定该年的活动计划或该期的活动计划，作为未来的指南针，唯制订时必需经过全体圈员的热心讨论，不可由辅导员或圈长个人凭其想像而随意订出，以致活

22、动与计划脱节； 圈活动计划可挂在工作现场，以提醒每位圈员随时注意并了解进度，加深印象且控制其进度，遇有困难时应立即检讨； 实际上做到何种进度，必依实际进度书于计划表上，如计划与实际有差异时，则备注说明差异的原因，并不一定要求预定与实际两者完全一致。只是发现延误或提前时，尽可能考虑配合进度。,拟定活动计划可能之问题点没有依P-D-C-A及十个步骤制作活动计划表； 各步骤活动日程没有探索可能之问题点及预估所需时间，仅凭一般经验制订； 未将各阶段分工，指定相关负责担当人员或以“全员”来取代分工； 在活动进行中未能有效管控进度； 在进度异常时，没有讨论如何应付，在成果报告书中，未将进度差异点说明原因；

23、 活动计划书未取得主管承认。,4.现状把握 将活动主题目前所存在的问题，以现有的实际情形，在工作场所收集有关数据，由这些数据去了解其差距、变化情形，彻底分解寻找出不对的地方，加以掌握，以作更明确的分析、比较；使资料的分类更突显化，这样才能捉住主题的方位、要点，以便辅助下一步运作的功能。,现状把握的要点： 三现原则：到现场将现物做现实的观察，将事实的基本资料加以客观性的有系统的分析，以确定问题的重点所在； 对于所收集的数据资料，以5W2H的方式明确目的； 可利用问卷调查或其他方式收集语言资料； 使用品管手法，绘成图表加以分析； 从图表中索取重要情报，使资料更明确化； 适当选用手法：,现况把握可能

24、之问题点没有将与主题相关的作业流程加以掌握（流程、作业标准、现场配置）； 无法正确说出主题的特性（本次之攻整对象）； 没有从多种角度分解问题或层别的方法不对； 问题的重点未能掌握（主题的瓶颈、集中点、差异点）； 没有运用“三现”原则进行现况把握； 分不清楚“原因”与“现象”之差别； 未将好与不好的事物加以比较。,5.解析在现状把握时，已获得事实的情报，若再以脑力激荡的会议方式来找寻问题的原因，作成特性要因图，如此，特全部的原因寻找出来之后，可再追求主要因（真要因）。要因解析的方式可从以下两方面着手：1 列举主原因中的可能要因：清理出会影响结果的差距之所有要因； 用5W2H法反复深入分析，一直找

25、到源流为止； 以各个要因为主，利用现场、现物、现实的“三现原则”整理出有关图形。,2. 从要因中追查主要因： 辩清影响度高的要因； 可能实验的，透过实验来确认要因的影响度； 不可能实验的，由此后的活动结果确认； 仔细调查并验证因果关系，找出主因。从以上两点可以找出影响问题的主要因，然后全体圈员才针对这些重要的主要因，去观察、分析、思考，以求解决方案。,解析中可能之问题点只画好了特性要因图就以为做好解析； 未对原因进行验证，而找出真原因；解析不足； 无法用数据（仅用主观或直觉）判定原因之影响程度； 因果关系混杂； 把对策当成原因； 特性说明不清； 没有依据现况把握、掌握问题特性从而加以解析；,6

26、.对策拟定1.拟定对策的步骤有： 说明思考解决的问题； 决定思考完成的时间； 提出改善的构想： 想到时立即记录 构想愈多愈好 从各个角度，各个观点去思考 整理改善对策方案，详细考虑各方案优缺点，予以过滤评价，建立共识以决定最佳方案； 最佳方案列出改善具体内容外，应指派负责执行圈员及排定执行进度； 以上对策方案，应呈请主管核定后再实施。,2 提出对策应注意事项：要全员共同参与，共同思考； 对策要考虑具体可行，避免抽象笼统； 要符合经济效益； 要以圈员能力能解决的为范围； 考虑到执行者之接受性及时效性； 对策必须考虑长久有效，并且有持续的效果；,3. 拟订对策使用的手法：可利用QC手法或创造思考法

27、中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法等等；亦可活用全体圈员专业技能及工作经验。4. 拟订最佳对策实施案：针对要因，想出对策后，如何以经济、最有效的方法，达到改善的目的，就要对各个改善案实行评价，找出最佳方案，拟定改善进度表，并依靠圈员能力分工及规定完成期限。,拟订对策可能之问题点 对策未依据验证之原因来提出 一个原因只有一个对策，创意不足； 对策未经过合理的评价或试行，即予以判定； 对策内容仅是临时或应急对策，缺乏永久有效的对策项目； 对策评价项目不合理； 实施的对策未考虑相互关系且未拟订实施时间及工作分配； 对策实施没有经过认可； 未能实施的方案没有其他处理的措施。,7.对策实施及检讨具体

28、实施方案完成后，即须按决定的方案去实施每项改善案；并尽量以分工合作的方式在限制的期限前完成。在每一项的对策展开中，还是要依据P-D-C-A的循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，倘若效果不佳时，亦可修正对策，再重新执行，务求其效果的产生为止。因此，整个实施过程大致可依下列方式展开：掌握改善动态： 对于实施方案，一定要让圈员了解，需事先说明并分工合作； 每一改善过程，圈长应随时掌握现况，对未能赶上进度，或数据不完整、对策不具体或对策实施发生困扰，而无法产生预期效果时，应寻求上级支援，以使圈的活动得以落实。,对策检讨：对策改善结果尽可能用数据表示出来，如效果不佳，可再视其实际状况再

29、行解析或重新提出对策或重新实施，务求其效果产生为止。让管理者或辅导员了解对策实施情形；若遇到无法在短期内解决的难题，考虑修正改善案及实际完成日期； 对策必须是长久有效的，并且可持续维持效果；,对策实施可与提案改善制度结合在一起，以收到相辅相成的效果；对策实施完成后，书写报告内容之表达项目包含：改善案的名称；现况问题点及作法；具体改善方法说明；效果显示。,对策实施与检讨可能之问题点实施的对策与拟订的对策不相符； 对策实施没有依P-D-C-A循环进行； 未对每一对策进行个别实施结果评价； 实施过程未加以检讨修正； 须相关单位配合实施时，协调不足；没有注意可能的副作用。,8.效果确认在对策实施中，应

30、观察改善前、中、后有无显著的改善效果。若无显著改善迹象时，表示对策无效，必须利用要因分析重新检讨原因，思考对策继续进行改善；若明显著效果（达到预定目标以上），则进行成果检讨。有形成果可用改善前后图表示以比较，且尽量换算成金额；无形成果则由上级主管或全体圈员共同认定后列出；同时再计算目标达成情形，以显示目标达成状况及实绩。,效果表示的方法如下：有形效果：1） 改善前后之比较方法： 以推移图法表示 以柏拉图层别法表示 以管制图法表示 以雷达图法表示 活动成果表示方法2）目标达成率的计算 效益计算：尽可能换算为金额表示，如：效益=材料节省费用+加工节省费用-改善费用,确 实际改善值-起点值达成率=

31、100% 预订目标值-起点值,无形成果方面：以文字叙述改善后产生的效果，如士气、学习意愿、人际关系、工作态度、手法技术的变化以及管理绩效德行。对策如下： 加强不同组织层次的内外沟通，增加人际关系； 加强向心力的互动，团队减少冲突与磨擦； 更合乎人性而有朝气的工作环境； 对知识把握能力的提升； 减少员工流动、缺席与怠惰； 员工对工作更有安全感； 对企业组织之目标与产品有更大的认同。,效果的维持方面：改善对策确实有效时，如何能维持下去； 要维持效果必须将改善对策之作业方法加以标准化； 已标准化之作业方法，必须教育、训练，使圈员了解、遵守才能执行，以达维持之功能。 改善效果之管理 改善效果之维持，至

32、少要观察三个月以上； 要决定用何种数据来观察改善效果的变化趋势；尽量以图来作为改善效果的管理工具，以易衡量。,9.标准化标准化的要点是将改善对策实施后，订定各种作业基准，使日后相关作业予以固定化并拟定防止异状再发生的方法，同时达到技术累积和扩大成效，也就是所谓的水平展开的作用。 标准化进行的要领： 对于改善后有成效的部分，制作作业标准，并列入工作说明书中，以防止异状再发； 明确交待5W2H的要领； 区分标准是新订、修订、增订或是废止； 标准制定后应实施教育训练。,拟定标准作业方法应注意事项：内容一定要达成目的；把握住要因之重点； 要具体化表达，不可抽象，不可用“适当”、“加强”、“注意”、“随

33、时”、“大约”等字眼；具体的要领： 以数据表示 用限度样品表示 用图表方式表示作业方法一定以要因为主题；不要以文章式书写，尽可能用条文书写；必须是有效益的改善方法，才列入标准化。,标准化书写的方式：1)过去没有标准时：制订作业标准书，其要项有： 目的 适用范围 作业程序A）作业流程 B）作业要项目说明 附则： 年 月 日2)过去有标准时： 制定项目原作业方法标准方法增订、修订标准编号制订日,品管圈在标准化中的角色是：有标准实施 没有标准制订 标准不合理修订不遵守再教育 标准化可能之问题点 没有做好文书来改正作业；新标准没有经过审核；未依公司规定之格式进行文书化作业；没有思考可能防止现发生的措施

34、或没有实施必要的教育活动；类似的作业没有平行展开；以为将新、旧标准加以比较就是做好标准化。,10.检讨及改进活动结束后，必须将活动过程中之优缺点提出来让全体圈员取得共识，以作为今努力的方向，并整理本次活动各项资料，以做为日后活动的参考。同时，大家努力的心血亦能获得肯定。检讨及改进的进行要领：全体圈员针对活动的过程做整体的反省；对于此次圈活动留下来的问题或新问题产生的检讨； 今后活动的计划，具体的表现出来； 定期查核改善成效及维持效果。,检讨与改进可能之问题点反省的项目未含盖整个改善过程； 未注意本期活动后残留问题并提出应对措施；仅有反省，没有具体改进计划；只有活动心得，未对圈本身的活动过程进行

35、评价； 没有提出效果追踪的方法； 检讨的内容与本次活动无关。,QCC活动成果分类QCC的活动成果，可分为两大类：有形成果和无形成果。1）有形成果有形成果，主要是指给社会和组织创造的物质财富，如产品质量的提高，物质消耗的降低，经济效益的增长等等。由于它们可以用货币计算出来，故称为有形成果。2） 无形成果无形成果，一般包括：改善环境，改善人际关系，提高员工素质，避免事故等。由于它是定性的说法，一般不能直接用货币的形式计算出来，故称无形成果。,QCC的成果总结发表,成果总结的作用 总结活动成果是PDCA循环的A阶段 PDCA循环之所以转动，关键在A阶段。因为只有经过这个阶段，才能把计划与实施中的成功

36、经验总结出来，并纳入到有关标准、规程和制度中去，作为巩固成果的有效措施，使取得的成果不致于反复和丢失。而总结失败的教训，才能改进活动的方式方法，使圈活动的有效性不断提高。总结活动成果有利于发现问题，提高活动的有效性 有利于成果的交流和推广有利于成果认证和评选,成果发表的作用 提高员工总结能力和讲演能力； 交流经验、互相启发、共同提高； 评选各级优秀品管圈的基础； 鼓舞士气、满足圈员自我价值实现的需要； 宣传推广，增强集体的参与意识； 有利于促进员工团结，提高凝聚力。,编写成果报告的要领 选题的明确性； 理由阐述的充分性； 目标值的可比性； 调查问题的可靠性； 解析的透彻性；要因确认的准确性；

37、对策制定的针对性；措施实施的具体性； 效果确认的可信性； 成果方法的巩固性；工具运用的正确性；文字叙述的流畅性,QCC活动成果报告的编写,编写成果报告的基本要求文字要精练，字迹要工整、清晰、题目要准确；要抓住重点、详略得当；条理、层次清楚，逻辑性强；发表的片子或POWERPOINT幻灯要以图表为主，以少量文字为辅；内容要真实可靠，有据可查；突出课题重点，活动前后要对比，以事实和数据说话。,编写的主要内容题目切忌用大而空口号式的题目。 前言前言即圈的基本情况，企业简介。要言简意赅，一般300字左右为宜。正文正文一般包括的内容有：选题理由、现状分析、确定目标值、解析、要因确认、对策拟订、对策实施、

38、效果确认、标准化等等。 结束语结束语即结尾。可以提出尚未解决的遗留问题，以及今后的设想和打算。,成果报告的形式 1. QCC成果报告单这是一种用于组织和上级主管部门认证成果或初步了解活动过程的报告单 2.成果报告QCC成果报告，又叫成果报告书、成果材料。这是一种主要用于交流的材料，提供给集团、上一级主管、评委会，评定优秀成果的详细活动过程的文字报告。 3.成果发表胶片成果胶片材料，是在成果报告书的基础上加以提炼，并以图表形式制作在投影胶片上的成果材料。主要用于成果交流发表大会使用。 4.POEREPOINT幻灯,成果报告的结构（四种） 1. 连贯式这种结构是按品管圈活动的经过和时间顺序连贯地安

39、排PDCA层次的一种结构。它对课题简单或解决的主要问题单一的活动课题来说较为适宜。2. 并列式它是指成果报告的主要问题是通过两个以上PDCA循环才完成的课题，并且这几个循环是并列的平行关系。3. 递进式它是采取各步骤之间的内容层层深入，一般以效果检查为报告的最高峰。这种结构适宜品管圈课题步步深入进行的情况使用。4. 总分式这种结构，一般采取先总的简单介绍，然后再分别细微地介绍，最后再在结尾中总结说明的结构形式。这种结构对围绕一个中心问题派生出若干问题的活动成果来说颇为合适，便于把中心问题说清楚，体现问题的难度,成果报告编写的技巧 做好编写前的准备工作 制订编写成果材料计划、日程进度表； 回顾、

40、总结分析课题活动的全过程； 确定活动重点，安排步骤之间的过度语和前后呼应； 在众多活动中，提炼典型活动和实例； 搜集记录和资料； 确定编写人员； 编写开始。 课题名称要提炼,建立课题名称要具有如下四性： 准确性； 鲜明性； 简洁性； 先进性。在编写成果报告中，若课题名称一时定不下来，也可以暂放一边，先写成果报告，后再根据报告的中心内容来提炼，也是可以的。根据内容选择适当的结构开头要引人入胜，结尾要令人回味,QCC成果发表发表前的准备 品管圈发表前的准备 制片或制作POWERPOINT幻灯片； 确定发表形式； 选拔发表人； 排练（自己练习、圈内练习、集体练习）； 纠正措施； 准备发表。,组织部门

41、的发表前准备制订评审方案； 组织评审委员会； 撰写QCC成果发表大会会刊； 拟发联络单，上报圈成果材料； 组织初评成果材料； 确定发表形式； 会前准备：拟定日程，抽取品管圈发表顺序，准备投影仪、胶片、电脑、教棒、激光笔、记时器等； 召开会议。,成果发表要领语言简炼清楚，切忌使用“大概”、“可能”等不确定的用语；以讲解图、表为主，读看发表图片为辅；把握住听众，把握住自己，注意快慢，掌握好时间要求；外行对内容听得懂，内行听得清；答辩要简洁，回答要直接，态度要礼貌。,成果发表的形式现场发表型这种形式在中小企业或大型集团的分公司、分厂、车间、工段采用较多。由于大家对产品、工艺、设备等情况都有大体的了解

42、，只要稍做介绍，听众就领会。 实物对比发表式活动阶段重点发表式 集体发表式 大会发表型 评选表彰式 发表分析式 专家群众结合式 交流经验式 文娱发表式 演讲发表式,QCC的诊断,QCC诊断的目的了解圈活动现状及水平，提出今后的参考建议； 汇总本单位各圈活动状况，掌握本企业活动的水平，及时发现问题点； 做为拟定长期活动计划的依据之一。诊断对象以正常活动的品管圈为主。,QCC的诊断、评价与奖励,诊断内容圈长的能力圈长有无领导能力，主持圈会及引发大家问题意识的能力，包括： 组织活动的技巧； 主持会议的技艺； 问题意识； 培育圈员的技能; QC手法技能的了解程度； 与圈员之间的关系； 自我学习及启发的

43、程度。,活动气氛对成员的集体精神及工作意识加以评价，包括： 圈的向心力； 努力程度（工作干劲）； 团结、分工合作； 目标的追求过程； 自我激励的方式 。,自主性能否自主开圈会，能否自主活动及设定目标，包括： 自主开圈会的次数； 自主讨论问题的活动； 遇到问题主动与主管、辅导员商讨； 目标的挑战性。 圈会情况 参与程度（出席率）； 发言程度（创意量及创意追求）； 发言热烈程度； 结论明确，工作落实。,问题意识是否能掌握工作场所的问题，并运用QCC解决，包括： 问题的掌握与选定； 设定目标与单位目标的关联性； 随时提出新的问题加以研讨改进。问题解决能力能否运用各种手法解决问题，包括： 解决问题数（

44、活动项目数）； 所用技巧及手法； 提出提案改善件数； 提出合理化建议数； 已解决问题现状的情况。,人际关系是否能上下沟通，了解部门目标，参与组织内各项活动情况，包括： 协调会议次数（与其他部门）； 协助支援其他单位的情况； 参与活动次数。 成果发表能力参加发表会的情况，包括： 参加发表会次数（组织内外）； 准备与发表工作的分工； 资料内容； 发表效果。,诊断方式自主诊断； 推行者诊断； 主管部门诊断或外聘专家诊断。 诊断程序 书面资料审查 历次会议记录资料； 历次合理化建议表（书）； 历次提案改善书； 历次活动成果报告书。 自主诊断报告，依据诊断检查表内容自主检查打分 综合提问（以提问、讨论方

45、式进行 诊断人员结论 书面诊断报告提出,品管圈QCC的评价 QCC的评价原则 评价QCC活动要有利于保护和调动广大员工的积极性。 评价QCC时应重活动、重实际、重圈员素质的提高。 评价QCC活动应以活动评价和成果评价相结合，以活动评价为主。 提倡按现场型、攻关型、管理型和服务型分类评价，以增加圈与圈之间的可比性。,分阶段评价品管圈的活动成果分阶段评价的项目大致可分为：选题；现状分析；对策与实施；效果；巩固措施；发表水平六大项。这些项目可分解为： 选题要准确； 目标要先进可行； 理由要充分用事实和数据说话； 现状要分析，主要因要确认； 对策措施要具体，与要因要对应； 措施要落实； 活动要科学，全

46、员参与； 方法应用恰当正确； 文字要简炼，图表要清楚，语言要朴实； 效果是否明显； 有效的方法和措施要纳入标准或规范； 遗留问题要处理；下一步的课题要研究。,QCC评价 日常评价 有形成果要重视，无形成果或间接成果更应受重视； 应配合评价项目详定标准，并及早公布； 抽象的评价项目需定清楚，不宜含混。 现场实地评价以现场活动评价占60%，成果发表评价占40%为主要评价方法,成果发表评价综合评价QCC活动成果综合评价QCC成果，要全面地看一个成果在精神文明建设和物质文明建设中的作用，可以从以下三个方面进行综合评价： 品管圈活动的真实性 品管圈活动的全员性圈活动目标的先进性评价QCC就掌握的原则是：

47、坚持活动评价与成果评价相结合、并以活动评价为主。,QCC的奖励 QCC奖励一般以精神奖励为主，以物质奖励为辅。QCC主要是人性化的品质管理的一种方法，是员工自动自发的活动，若太重视物质奖励，则有悖QCC的精神,如何推行品管圈QCC推行品管圈QCC的先决条件是： 高层管理人员全力支持；中层管理人员称职能干；良好的员工薪酬及福利制度；明确的质量标准及政策；充分的酝酿；周详的策划；有效的教育训练 。,推行QCC失败的要因：高层不支持；中层不配合； 基层抵制； 干劲不足； 心血来潮，无计划，形式上模仿； 缺乏系统性概念； 评鉴标准不明； 主办人员经验不足； 没有目标；成果发表会举办不成功； 没有不断地修正和检讨。,导入时机的选择新组织成立时； 新公司生产线导入时； 新产品或新技术引进时； 新的管理方法引进时； 新年度开始时； 员工较稳定，干部有提升管理意愿时； 配合其他管理活动一起推动时。,谢谢各位!,