XX药集团管控模式及组织架构咨询课件.ppt

《XX药集团管控模式及组织架构咨询课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX药集团管控模式及组织架构咨询课件.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、XX项目管理咨询成果总结汇报,2018年4月,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计,XX集团管理咨询工作回顾,阶段一,阶段二,阶段三,宣讲与培训,项目启动,内部访谈,管理诊断,薪酬体系设计,战略明晰,考核体系设计,管理模式设计与组织调整,二期汇报,中期汇报,周 1 2 3 4 5 6 7 8,XX集团管理咨询成果清单,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集

2、团公司薪酬体系设计,在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解XX集团目前存在的问题,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,项目组重点收集XX集团的年度报告、组织结构与人员状况、财务数据、薪酬考核制度等80份内部资料,3月2日10日，项目组对XX集团的各级管理人员进行分别访谈，共访谈高层管理人员5人，中层管理人员24人，基层管理人员2人,7月8日，项目组在人力资源部支持下，发放调查问卷100份，有效回收83份。问卷针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源等内容进行全面的调查，项目组对调查结果进行统计分析，并提出分析报告,在全面调研分析的基础上，项目组对XX的

3、管理进行了系统的诊断，并具体从四个方面分析和总结了集团管理中存在的缺陷或不足,人力资源问题分析,管理模式问题分析,组织结构问题分析,战略管理问题分析,集团管理总体评价,自1997年以来，XX集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者,信息来源：XX集团财务合并报表XX集团财务指标台账XX集团04年工作会议材料,XX集团销售增长状况,XX集团利润增长状况,在生产、营销、管理等各个方面，XX集团都取得了令人瞩目的成绩,生产能力,产品种类,集团品牌,管理机制,形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，03年实现工业总产值145.5亿元,拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生

4、物制药等主要领域,培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列,创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神,信息来源：XX集团04年工作会议材料XX集团“十五”发展规划XXXX访谈研究、XX医药信息网,注：根据XX咨询信息公司XX年12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，XX集团占据了两名，在前XX位的医药产品中，XX集团拥有四种。,调查问卷表明，集团总部75员工对XX集团的未来抱有很大的信心,问题： “您认为XX集团的发展前景如何？”（有效样本数量：78）,集团总部员工对XX集团发展前景的评价,信息来源:调查问卷,但是近几年，相

5、对于中国医药行业的整体发展，XX集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段,信息来源：XX集团财务合并报表XX集团财务指标台账XX集团年工作会议材料XX医药行业调研资料,XX集团与我国医药行业销售与利润增长状况比较,许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础,翻牌公司,体制的束缚,治理结构,国有上市,独立企业合并,管理的滞后,管理模式,机构设置,考核薪酬,产权多元化,管理改革,历史沿革,问题根源,问题表现,解决方向,调查表明，集团总部近90员工认为集团改革已是迫在眉睫,问题： “您是否同意XX集团如果不进行变革，未来可能会出现危机？”

6、（有效样本数量：79）,集团总部员工对XX集团变革需求的评价,信息来源:调查问卷,XX集团战略管理主要有以下五方面问题,问题一：战略目标明确，但规划体系不系统,问题二：战略规划方法不尽科学，过程需要改进,问题三：战略实施力不足，集团内部战略协同不力,问题四：战略规划人员缺乏，部门职能有待加强,战略管理体系主要问题,问题五：战略信息支持体系不健全,注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见XX管理诊断报告,首先，XX集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略方向、目标与企业文化，这些工作对集团近些年的发展起了重要作用,信息来源:XX集团十五发展规划,但是，XX集团的战略

7、规划体系缺乏系统性的实施方案设计，使得战略设计缺乏可操作性,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业存在的价值是什么,怎样实现公司的愿景,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩机制、文化氛围,企业伦理道德的底线,完整的战略规划体系,XX集团缺乏具体的实施方案！,因此，XX集团未来的战略规划需要按照规范的框架来设计，特别是加强实施层面的内容，以切实指导企业的运作,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,发展态势分析,总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,总体战略制定,战略实施

8、措施制定,战略实施步骤安排,人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略,环 境 分 析,战略制定,实施方案,核心竞争力提升方案,规范的公司战略规划框架,XX集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体,其次，XX集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高,建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化创办23家有一定规模的境内合资合作企业开办56家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境内外上市开发具自主知识产权新品35个,“十五”规划战略目标,XX年初，目标执行情况,虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚

9、无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两个一类新药,集团战略执行力有待进一步加强,信息来源：XX集团“十五”规划报告XXXX集团访谈研究、资料综合分析,调查表明，集团总部只有不到三分之一的员工认同集团与各子公司之间战略协同效果，这也反映了集团战略的执行和控制力不足,问题： “你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？”（有效样本数量：74）,集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价,信息来源:调查问卷,XX集团缺乏有效的战略实

10、施监控系统，无法保证集团战略的高效执行,明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性,明确负责战略评估部门设立科学的战略实施结果评估程序,在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上，定期修订战略方案,考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标,XX存在的问题,集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险,集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估,集团总部没有对发展规划及时制定调整方案,集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在年度销售额、利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核,战略实施监控系统,战略方案修订,战略

11、实施过程监控,战略实施结果评估,战略实施绩效考核,改进方案,信息来源：XXXX集团访谈研究,XX集团管理模式主要有以下四方面问题,问题一：XX集团的法人治理结构尚需完善,问题二：总部对下属公司的管理模式调整滞后,问题三：总部对下属公司的管理职能定位出现缺位,问题四：总部对下属公司的管理控制系统存在缺陷,管理模式主要问题,注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见XX管理诊断报告,首先，XX集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善的法人治理结构进行管理,集团总部,权属公司经营层,直接管理,集团总部,间接管理,公司治理结构,转变,工厂式管理方式,

12、法人治理结构管理方式,权属公司经营层,法律上是所属关系管理上是上下级关系采取行政管理方式,法律上是平等关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式,为满足“集团化”战略发展需要，XX集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系，这样既能保证集团总部重要战略决策的实施，也有利于充分发挥权属公司的自主性,就XX股份公司来说，法人治理结构的设置和运作上也存在许多问题。比如在设置上，董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等,股东大会,董事会,监事会,薪酬与考核委员会,提名委员会,战略发展委员会,审计委会,董事会秘书,董

13、事会缺少参谋机构,可能的负面影响,董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机制 董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制 董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案研究制订的机制,信息来源：XXXX访谈研究,第二，XX集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力,XX集团销售收入（亿元）,29.3,43.1,66.5,56.7,66.5,0,10,20,30,40,50,60,70,1998年,1999年,2000年,2001年,2002年,销售收入始终居于行业前茅，其中2000年到2002年销售

14、收入连续三年名列我国医药工业企业榜首,同时，还形成了一道无形的屏障，减少了XX机关、XX等单位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营,对市场作出快速反应,。,工商X,XX,XX,XX,XX,税务X,财政X,XX集团有限公司,XX集团股份有限公司,但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等,可能的负面影响,责权利不对称，下属企业有过大的决策权，但没有独立的民事责任，风险全部由股份公司来承担，会加大集团公司的风险 下属企业之间出现同业竞争而难以协调 企业利润的上缴，挫伤了下属企业资本积累和合理使用的积极性 企业没有法人地位，给下

15、属企业的经营带来一定影响,信息来源：XXXX访谈研究,集团总部对下属企业的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要加强,51,18,44,32,22,14,6,11,26,1,0,20,40,60,80,100,120,战略制定和实施,投资管理,财务管理,品牌管理,人力资源管理,企业文化管理,采购、物流管理,信息管理,关联交易管理,其他,员工对集团总部管理职能的理解,问题：您认为XX集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？有效样本数量：225,信息来源:调查问卷 XX访谈研究,员工比较一致的反映“总部该管的没有管好”,第三，集团总部对下属

16、公司的管理控制系统存在较大缺陷，比如预算控制作为集团战略目标实现的手段没有充分发挥作用,XX集团的预算体系没有发挥作用,计划预算管理过程,信息来源：XXXX访谈研究,企业战略,实际上，只有18的总部员工认为总部对下属公司的预算制定科学，执行较好,信息来源:调查问卷,员工对集团预算情况的看法,问题：您认为XX集团的预算情况是？有效样本数量：65,预算制定较好，但执行较差33%,预算制定不科学，主要靠拍脑袋12%,虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性25%,没有预算12%,预算制定科学，执行较好18%,XX集团组织结构主要有以下四方面问题,问题一：集团公司与股份公司组织结构混合,问题二：集团内部

17、机构臃肿和人员冗余,问题三：部门职责不合理，存在交叉和重叠,问题四：部门职责和权力不匹配,组织结构主要问题,注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见XX管理诊断报告,问题五：集团内部缺少高效的沟通机制,首先，集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开,XX集团股份有限公司,公共关系部,经济协调部,财务部,证券部,市场发展部,人力资源部,审计部,法律法规部,信息中心,科研技术中心,XX集团股份有限公司,总经理办公室,规划发展部,财务部,资产管理部,科技开发部,物业公司,三产经营公司,信息来源：XXXX访谈研究,集团公司与股份公司共用五个部门,即使形式

18、上分开的部门，在实际工作中也存在着大量的集团、股份工作混杂现象,其次，总部机构臃肿和人员冗余,128,80,实际员工数量,理想员工数量,48,信息来源:调查问卷,问卷调查表明，近70的管理人员认为总部员工数量应该控制在80人以内,再次，部门职责不合理，存在交叉和重叠,经济协调部,长远规划综合统计设备管理能源管理安全工作,生产、计划质量管理技术改造技术管理环保管理,规划发展部,招商引资经济协作,信息来源：XXXX访谈研究,部门职能有重叠,部门职责不合理,XX集团人力资源管理主要有以下四方面问题,问题一：集团没有建立现代人力资源管理体系,问题二：总部缺少明确的人力资源规划,问题三：总部缺乏员工绩效

19、考核机制，奖惩力度不够,问题四：总部薪酬管理不合理，影响员工积极性,人力资源管理主要问题,注:由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见XX管理诊断报告,问题五：总部人力资源开发培训体系不健全,首先，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系,其次，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对人才的需求,“十五规划”涉及的人力资源问题,“十五”期间重点工作人力资源部分毕业生招收目标高层次人才引进目标在职培训目标减员增效目标,如何实现？,分几个阶段实现？,关键举措有哪些？,需要哪些资源和条件？,有人力资源发展目

20、标，但缺少实现目标的措施规划,信息来源：战略部资料,第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的奖惩、晋升和淘汰缺乏科学基础,XX考核体系,干部考核工作方案,总部奖金管理办法,考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工考核是一次性行为，没有建立定期考核机制考核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密考核结果无明确的奖惩机制保证,考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考核员工的业绩、能力和态度考核部门不统一考核结果区分度不大，奖惩机制不明确,考核体系问题,考核执行效果,考核结果没有公开考核没有奖惩考核失去权威性,考核流于形式考核起不到激励约束

21、的作用,考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩效管理体系的基础,信息来源：人力资源部资料,比如，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中基层员工的士气低落,员工对提拔晋升公平性的看法,问题： 您认为XX集团在人事晋升选拔过程中？（有效样本数量：75）,信息来源：调查问卷,0%,9%,44%,27%,20%,非常公正,公正,一般,不公正,极不公正,缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识,集团面临的主要问题,问题： 您认为XX集团目前面临的最大问题是什么？（有效样本数量：259）,信息来源：调查问卷,第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员工的积极性,

22、中基层薪酬水平低,总部中基层员工普遍认为薪酬水平与同行业企业、集团内企业相比较低总部中基层员工普遍认为目前的工资收入无法体系个人的岗位价值和贡献,薪酬结构陈旧,集团总部仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属感相结合的薪酬结构,薪酬差距不合理,中基层收入差距不合理体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大,薪酬与绩效相关度低,“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制,总部薪酬体系问题分析,调查问卷也表明，员工对薪酬管理的意见集中在上述四个方面,问题： 您认为XX集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有效样本数量：192）,信息

23、来源：调查问卷,首先，公司员工普遍认为薪酬水平偏低，这影响了公司中基层员工，特别是中层管理人员的工作积极性,信息来源：调查问卷,其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学,信息来源：员工访谈、人事部工资数据,1、基础工资与学历、司龄、能力都无关,2、补贴名目繁多，平均主义,3、职务工资比重过低,4、年终奖比重过高，与企业绩效无关,薪酬结构存在的主要问题,5、月奖金与浮动工资与个人绩效无关,6、企业工资设置不合理,工资结构根本不具有任何战略导向，也起不到激励作用,再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望,XX年某月总部员工月收入分析,过

24、小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同,调查问卷表明：100的中层管理人员认为收入没有体现岗位价值和个人贡献；仅有5的中层管理人员对收入水平感觉满意。,信息来源：人事部工资数据,最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向“官本位”方向发展,“集团太注重级别，一个企业级别毕竟有数，专业发展渠道少”“没有明确的周期来确定骨干员工的晋升和发展问题，我们不清楚自己什么时候会得到提拔”“技术人员职称没被采纳”“没有晋升标准，也没有规范的制度说明”,访谈信息,职能管理人员,专业技术人员,其他人员,晋升

25、相应待遇,行政级别,高级工程师工程师技术员,高级技师技师技工,信息来源：员工访谈,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计,XX集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位编制,流程,管理控制系统,组织结构,权限划分,制度,管 理 模 式,企业战略,管理模式设计总体思路,1、集团战略明晰,2、集团总部定位,3、集分权设计,4、组织结构（部门和编制设置）,5、部门

26、职责与岗位职责,6、制度及流程设计,7、绩效管理,XX集团管理模式与组织结构设计报告,XX集团核心管理流程报告,XX集团核心管理制度汇编,XX集团责任中心业绩评价制度与标准,战略明晰XX集团发展战略总体规划,总部定位XX认为，XX集团总部需要完成三大核心任务,提升权属公司业绩,制定集团战略,高效利用集团资源,核心任务1,核心任务2,核心任务3,根据集团总部的核心任务，XX认为XX集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源中心,财务监控中心,核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资,核心职能： 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团

27、战略实施结果评价与战略目标调整,核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察,核心职能： 权属公司经营者选聘和培养 外派董事监事激励、考核和奖惩 内部人才市场 培训基地 企业文化建设,经营协调中心,核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报,XX认为XX集团权属公司的定位为三个中心,权属公司定位,经营中心,生产中心,研发中心,核心职能： 权属公司战略 规划与实施 战略联盟管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护,核心职能： 全面生产管理 物流仓储管理 产品质量与成本 管理 生产环保管理,核心职能： 核心技术、产品 研发

28、技术改造与创新,责权划分要实现XX集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分,投融资管理责权划分,审计管理责权划分,其他责权划分,战略管理责权划分,人力资源管理责权划分,财务管理责权划分,母子公司责权划分,责权划分的原则,原则二：依据管理流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行责权划分,责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,责权划分举例：战

29、略规划责权划分,职责,制定和调整集团总体战略,职责,为总部制定和调整集团总体战略提供建议,集团总体战略是集团发展基本方向，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解各权属公司的现状，并听取权属公司的建议,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,集团总体战略,职权,提案权审核权审批权,职权,建议权提案权（权属公司业务范围内）,职责,确保权属公司战略不偏离集团总体战略,职责,根据集团总体战略制定和调整权属公司战略,权属公司战略是集团总部总体的细化和充实，由各权属公司制定并组织实施总部审核权属公司战略以防止其偏离总部总体战略,权属公司战略,职权,审核权,职权,提案权审批权,核心流程29个核

30、心管理流程目录,流程名称,经营层,开始,结束,提供战略规划相关信息,集团战略规划编制,主推部门,战略发展部,生效日期,XX年3月25日,集团公司,权属公司,战略发展部,分管副总裁,总裁（总裁办公会）,董事会,审核,制定公司战略目标,Y,N,出示意见,核心管理流程举例集团战略规划编制流程,公司战略目标分解,职能/业务部门,提供战略规划相关信息,提供本部门意见和建议,提供本公司意见和建议,制订公司战略（提案）,审批,Y,N,制定公司战略（讨论稿）,审核,Y,N,作出审核意见,确定公司战略（正式稿）,制定本部门战略实施规划,发出战略规划准备通知,审核备案,权属公司战略规划流程,流程名称,董事会/经营

31、层,权属公司战略规划审核,主推部门,战略发展部,生效日期,XX年3月25日,集团公司,权属公司,股东大会,战略发展部,分管副总裁,总裁（总裁办公会）,董事会,权属公司战略规划审核流程,结束,提出本公司战略（讨论稿）,制定权属公司战略（正式稿）,出示专业意见,出示意见,董事长在权属公司股东大会表决,审议出示意见,决议,审批,Y,N,外派董事,上报集团公司,形成权属公司战略规划建议,开始,战略调研分析,讨论形成决议,集团公司战略规划,传达权属公司战略规划建议,核心管理制度八项集团核心管理制度,XX集团战略规划管理制度,其他类,财务管理类,战略管理类,人力资源管理类,XX集团经营计划和预算管理制度,

32、XX集团投资管理制度,XX集团融资管理制度,XX集团权属公司经营者管理制度,XX集团外派董事管理制度,XX集团外派监事管理制度,XX集团董事考核制度,XX集团人力资源管理制度,其他,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计,针对集团总部特点和所存在的主要问题，在组织管理体系优化设计中，我们考虑了以下重要的原则,XX集团总部组织结构调整建议方案,副总裁,行政管理部,审计监察部,战略发展部,资产管理部,经营协调部,人力资源部,总裁,XX集团,董事会,监事会,物业公司,三产公司,信息中心,

33、科研中心,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计,建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,集团公司战略目标,集团公司部门职能战略目标,权属公司战略目标,集团公司年度经营计划,集团公司部门年度工作计划,权属公司年度经营计划,高管人员,集团公司部门个人工作计划,中层管理人员,员工,外派董事外派监事权属公司总经理,业绩评价体系,员工考核体系,集团公司绩效考核体系包括责任中心业绩评价和总部员工考核两部分内容,责任中心业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评

34、价周期评价标准和量化办法评价结果运用总部员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,责任中心业绩评价管理制度责任中心业绩评价标准,集团公司员工考核管理制度员工考核标准,责任中心业绩评价本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法,财务的角度,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现 给客户 ？,内部管理的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,举例权属公司业绩评价指标体系,权属公司业绩评价指标说明（1）,权属公司业绩评价指标说明

35、（2）,举例人力资源部业绩评价指标体系,人力资源部业绩评价指标说明,员工考核集团公司员工考核包括品德、能力、态度、业绩考核四个方面,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司部门业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司部门业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,个人职责业绩考核结果,部门部长（部长助理）,部门员工,晋升淘汰,晋升淘汰,通过考核体系对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力

36、资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,工作业绩,考核标准举例人力资源部部长（中层管理人员）,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）,目 录,一、XX管理咨询工作回顾二、XX管理诊断结论概述三、集团管理模式设计四、集团公司组织结构设计五、集团公司绩效考核体系设计六、集团公司薪酬体系设计,XX依据充分的外部薪酬数据，为XX集团总部制定岗位薪酬,XX药业股份有限公司 XXX股份有限公司 XX实业股份有限公司 XX制药有限公司 XX有限公司XX医药股份有限公司 XX药业股份有限公司 XX药业股份有限公司 XX医药股份有限公司 ,全国性的知名医药企业薪酬数据资料,信息来源:XX医药行业资料,

37、XX通过国际通行的海氏测评法来确定各岗位存在的价值,岗位价值,知识技能,解决问题能力,承担的职务责任,管理技巧,专业知识,思维难度,思维环境,职务责任,沟通交往能力,行动的自主程度,职务对结果的作用,海氏测评,根据XX发展战略对人才素质的要求，和总部职能岗位在集团管理中的重要作用，我们认为XX员工的薪酬标准应该按照行业优秀企业的平均水平来设计,集团“国际医药五十强”发展战略,全国性人才素质要求,集团总部专业职能岗位重要性,精英专业人才,按照行业内优秀企业的平均水平来确定薪酬,注:哈尔滨为国家二类城市，其薪酬指数为0.8，全国薪酬指数为1,高层薪酬结构的设计,中基层薪酬结构的设计,XX薪酬管理体

38、系访方案设计,中基层薪酬福利体系,固定工资,绩效工资,司龄工资,年度绩效奖,特殊贡献奖,薪酬,福利,工资,奖金,法定福利,公司福利,年薪,年度绩效奖,股权激励,高层薪酬福利体系,薪酬,福利,法定福利,公司福利,XX集团如果实施长期股权激励约束方案，可以更有效的对高管人员进行长期的激励和约束，从而促进企业的长远发展,长期激励计划,绩效奖金,福利,年薪,高管人员工资收入,与企业的年度经营绩效相关，对企业高管人员提供短期激励,与企业的长期经营绩效相关，对企业高管人员提供长期激励,随着我国XX改革的逐渐深入，国家越来越鼓励对企业高层管理人员实行长期激励约束机制,资料来源：XX调查研究,国内许多上市公司已经建立起对企业高层管理人员和核心人才的长期激励约束机制，作为年薪制的补充,中基层员工的工资结构与考核体系结合，能够更好的激励员工的工作绩效和对公司的忠诚度,法定福利,绩效工资,补贴,固定工资,中基层工资收入,司龄工资,年终奖,公司福利,能力,职责,绩效,归属感,公司绩效,归属感,安全感,XX集团总部中基层岗位薪酬水平年度现金收入总额,补充：工资特区机制,XX结束,